人力资源管理—招聘

Recruiting Employees Forecasting Personnel Needs forecast revenues first estimate the size of the staff required to achieve this volume Other factors Projected turnover Quality and skills of your employees Strategic decisions to upgrade the quality of products Technological and other changes resulting in increased productivity Financial resources available to your department Trend analysis involves studying your firms employment levels over the past five years or so to predict future needs Scatter plot Ratio analysis - making forecasts based on the ratio between some causal factor and the number of employees required Managerial judgment Internal candidates Qualifications inventories contain summary data such as each current employees performance record, educational background, and promotability Personnel replacement charts show the present performance and promotability for each potential replacement for important positions External candidates May require forecasting general economic conditions, local market conditions, and occupational market conditions. RECRUITING Job posting - posting the open job and listing its attributes, such as qualifications, supervisor, working schedule, and pay rate Sources Advertising Two issues: the media and the ads construction. Selection of the best medium depends on the type of positions for which youre recruiting Sources Employment Agencies three basic types (1) those operated by federal, state, or local governments; (2) those associated with nonprofit organizations (3) privately owned agencies / / Sources Temporary Workers part-time or just-in-time workers usually arent paid any benefits let employers readily expand and contract with changes in demand. Sources Executive recruiters (also called headhunters) are special employment agencies retained by employers to seek out top-management talent for their clients Sources College Recruiting Two main problems First, it is relatively expensive and time consuming for the recruiters. Second, recruiters themselves are sometimes ineffective SourcesInternships an internship may mean being able to hone business skills, check out potential employers, and learn more about their likes (and dislikes) when it comes to choosing careers. Employers can use the interns to make useful contributions while theyre being evaluated as possible full-time employees. Sources Employee referrals - announcements of openings and requests for referrals are made on the organizations bulletin and posted on walls new employees may come with a more realistic picture of what working in the firm is really like may also result in higher-quality candidates Sources Walk-insdirect applications made at your officeare a major source of applicants Former Employees Recruiting via the Internet Internet ad may attract applications for 30 days or more fast responses problem is that the relative ease of responding to Internet ads may encourage unqualified job seekers to apply / Recruiting via the Internet Internet ad may attract applications for 30 days or more fast responses problem is that the relative ease of responding to Internet ads may encourage unqualified job seekers to apply / M Older Workers - Because of buyouts and early retirements, many workers have retired early and are ready and willing to reenter the job market 招聘的理论准备 -能岗匹配原则 一、能岗匹配原则 二、能岗匹配原则在招聘中的应用 Human Resource Management 一、能岗匹配原则 C原因： v能级区别 v专长区别 v不同系列 、层次的 岗位对能 力有不同 要求 人的能力 岗位要求的能力 匹配 人得其职 职得其人 Human Resource Management 第六章 人力资源获取后的录用 二、能岗匹配原则在招聘中的应 用 (一 )根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析 适用 中级 管理者 高级 管理者 内容 岗位所需的素质、专业、能力 岗位所需的性格、偏好 第一把手的性格、专业、经历等 第一把手共事者的经验分析 企业经营班子成员分析 企业以往的业绩分析 岗位在企业中的组织地位 Human Resource Management (二 )列出拟招聘岗位匹配清单 实例分析 Human Resource Management 人力资源获取的甄选测试 X一、甄选步骤 X二、甄选测试常用方法 X三、甄选测试的可靠性分析 Human Resource Management 一、甄选步骤 初步筛选 初步面试 决策和录用 心理和能力测试 诊断性面试 背景资料的收集核对 匹配度分析 体检 根据材料剔除明显不合格者 根据主管经验剔除明显不合格者 分析能岗匹配度，剔除不匹配者 剔除材料不实和品德不良者 根据测试结果剔除明显不合格者 根据面试剔除综合素质不合格者 剔除身体不符合要求者 Human Resource Management 二、甄选测试常用方法 (一 )、心理测试法 (二 )、评价中心法 (三 )、观察判断法 (四 )、纸笔测评法 Human Resource Management (一 ) 心理测试法 v 1、 智力测验 一般认知能力 智商 (IQ) v 2、 个性测验 性格特征 16个性因素问卷 v 3、 心理健康测验 情绪稳定性 情绪稳定性测验 v 4、 职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验 专门职业能力测验 v 5、 职业兴趣测验 职业兴趣爱好 职业兴趣量表 v 6、 创造力测验 创造力 创造性思维测验 Human Resource Management (二 ) 评价中心法 1、定义 2、特点 3、具体方法 模拟 管理系统或工作场景 多种 评价 技术和手段 观察分析 行为和心理 测量 管理能力和潜能 客观公正 针对性强 信息量大效度高可信度高 Human Resource Management (二 ) 评价中心法 4、管理游戏 3、角色扮演 2、无领导小组讨论 1、公文筐处理 真实管理环境 各类公文 公文处理 报告 临时工作小组 讨论复杂问题 自发 领导者 人际关系环境 处理矛盾冲突 个性情境 吻合度 实际工作任务 合作完成 实际管理 能力 Human Resource Management 第六章 人力资源获取后的录用 具体方法 1、事件记录与关键事件法 2、检核性描述量表 3、观察测评量表 4、人物推定表 5、背景考察 事件处理的真实记录 记录者对事件的客观分析 P对成功、失败事件的 观察分析 检核项目 “ 是 ”“ 否 ” 行为项目 结果表述 推定标准 推定结果 履历表 个人档案 Human Resource Management 第六章 人力资源获取后的录用 具体方法 (三 ) 观察判断法 (四 ) 纸笔测评法 1、测试内容 知识、分析推理能力、文字表达能力 2、优点 知识技能信度、效度高 3、缺点 不能全面考察态度、品德、口头表达 能力 Human Resource Management 三、甄选测试的可靠性分析 (一 )、测评工具的比较 (二 )、甄选工具的信度与效 度 Human Resource Management (一 ) 测评工具的比较 比较指标 测评工具 效 度 公 平 性 实 用 性 花费 代价 采用广 度 高级管 理人员 甄选 基层管 理人员 甄选 普通 员工 甄选 智力测验 中 中 高 低 多 职业能力测验 中 高 中 低 少 人格品德测验 中 高 低 中 少 情境模拟测评 中 高 低 中 多 观察评定 高 高 低 高 少 诊断面试 低 中 高 中 多 背景分析 高 中 高 低 多 Human Resource Management (二 )、甄选工具的信度与效度 信度 1、测试的信度 被测者 的因素 影响信度 的因素 主测者 的因素 其他干 扰因素 实践测 试情景 因素 测试内 容方面 因素 可靠性 Human Resource Management 第六章 人力资源获取后的录用 (二 )、甄选工具的信度与效度 效度2、测试的效度 有效性或正确性 影响 效度的因素 测试组成 方面因素 被测者 反应 方面 因素 测试 实施 方面 因素 Human Resource Management 第六章 人力资源获取后的录用 诊断性面试 一、面试的特点 二、面试的种类 三、面试考官 四、面试前的资料准备 五、定型问题的制作 六、随机型问题的制作 Human Resource Management 一、面试的特点 语言行为 非语言行为 以观察和谈话为主 工作内容 经历、背景 回答情况 情感交流 能力的较量 面试的双向沟通性 面试内容的随机性 Human Resource Management 第六章 人力资源获取后的录用 二、面试的种类 按面试的结构分 非结构化面试 结构化面试 半结构化面试 按面试的目的分 压力面试 非压力面试 Human Resource Management 三、面试考官 (一 )面试主考官 (二 )考官小组的组成及培训 (三 )面试考官必须规避的错误 Human Resource Management (一 ) 面试主考官 1、人力资源管理理论实践知识 2、较深的人生阅历 3、广博的知识修养和文化底蕴 4、去伪存真、去虚存实的洞察力 5、爱才惜才之心 6、驾驭宏观的能力 7、公正正直、品德高尚 Human Resource Management (二 ) 考官小组的组成及培训 |组成 5-7人 人力资源专家、董事会代表、公司分 管领导、部门主管、工会代表 |培训 考评指标设定原因、评分标准、评分 方法、如何观察评价应聘者、如何规 避可能发生的错误 Human Resource Management (三 ) 面试考官必须规避的错误 1、 “ 眼缘 ” 产生的错误 4、 “ 近期效应 ” 或 “ 重要事件效应 ” 3、 “ 前紧后松 ” 或 “ 前紧后松 ”2、 “ 心缘 ” 产生的错误 Human Resource Management （四） 面试前的资料准备 (一 )、面试对象登记表的内容 基本背景、教育背景、培训、经验、突出成 就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱 好 (二 )、面试前的几轮测试成绩和演讲稿 笔试、人 机对话、模拟考试、外语、演讲稿 (三 )、设计面试评价量表和面试问话提纲 评价量表：计分幅度、评价标准 问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲 Human Resource Management （五） 定型问题的制 作 一定的情景或背景资料 没有统一答案 答案能表现面试者某方面能力或特征 面试者无须事先准备 有继续提问的线索 案例分析 Human Resource Management （六）随机型问题的制作 主要适合情况 高层管理者 较为了解应聘者 难以决断 注意 考题有针对性 连环式提问 从平常生活问题入手 不能涉及他人隐私案例分 析 Human Resource Management 案例与思考 四海公司的问题出在哪里？ 四海公司在人力资源管理方面遇到 的问题有哪些，导致这些问题最根本 的原因是什么？ 陈峰是求索咨询服务公司的项目经理。他 收到一封来自四海公司的邀请信，请他对公司进 行综合诊断。四海公司是近两年刚刚发展起来的 私营公司，由于良好的市场前景，这家公司的发 展速度是非常快的。一周前陈峰给四海电子有限 公司的经理们进行了一次培训。 在培训中，陈锋 给经理们跑出了这样一个问题： “经过大家的努力 ，企业有了良好的发展势头。不过，随着企业规 模的扩大和来自外部市场竞争的加剧，我们正在 和将要面临许多挑战。大家不妨从各自的角度谈 谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。 ” 以下是几位经理的回答： 研究发展部的王志扬说： “陈先生，我先介绍一下技术发展部。我们这个部门 的前身是四海公司的一个办公室，当初就我和今天 的经理助理小沈两个人。我是从市第一电子设备厂 退休的，退休后也没什么事，但总也放不下自己的 研究。在两年前的招聘会上，刘亮总经理聘我到四 海公司做技术顾问。刚开始，我们的工作仅仅是维 修设备，做一些简单的设计。这两年，随着企业发 展的要求，我们在产品设计开发、技术引进等方面 做了大量的工作，同时招聘了一些大专院校的本科 生、研究生充实我们的技术力量。目前，让我最头 疼的事，或者说是挑战是：技术人员跳槽的太多了 。经常是一些学生，在这里工作了半年或一年后， 就离开四海公司，去了其它电子公司。我们也做了 很多思想工作，可他们说那边的工资高，有更多的 晋升机会。现在，我们部门被他们搞的人心惶惶。 “ 营销部经理葛洪旗说： “我们营销部应该是四海公司规模最大的部门了， 在华北、东北和华东我们都建立自己的经销网络 和维修机构。上半年的统计，我们的市场份额大 概有 35%，比去年增长了 40%。应该说，公司确 立的紧抓服务的营销战略是对的。其实今天您的 课我是很想听的，因为就在上个月，东北地区的 销售经理给我写的信对我的震动很大。他说：公 司单纯的以销售额来评价各个地区销售业绩的政 策影响了东北区的销售。因为不管从消费者数量 ，还是从收入来说，东北区都明显不如其它两个 地区。而公司制定年初目标时，对这方面的考虑 似乎不够充分。他还说，销售人员的士气有些低 落。我想请问，对这种情况，我们应该采取什么 样的考核手段，或者说方式，来激励员工呢？ ” 生产部经理梁超说： “根据质检部门的抽查和顾客服务部门的反馈，产品质量