人力资源培训1

第一章 导论 第四章 工作分析与设计 第五章 员工招聘与分析（重点章节） 第一章 导论 要点： 人力资源概念 人才、人力资源特征 人力资源管理概念 人力资源管理的最终目标与具体目标 人力资源管理的主体、客体 现代人力资源管理与传统人事管理区别 资 源 资源的类别 （ 在经济学上，资源就是为了创造物质财富而投入于生产活动的一切要素） 自然资源 时间资源 信息资源 人力资源 人力资源是最重要的资源，被经济学家称 为第一资源 （思考：为什么？） 5 人力资源是第一资源 其他资源都需要由人来认识、发掘、运 用，并只有在人力资源的作用下，才能被 赋予活力，在经济活动过程中发挥作用 人力资源概念的提出 彼得 德鲁克 现代意义上的 “ 人 力资源 ” 概念提出者 人力资源的基本概念 能够推动社会和经济发展的 具有智力和体 力劳动能力的人的总称 。 丧失劳动能 力的人 不具备劳动 能力的人 求学、从事家务、服役及其他人口（ 4） 丧失劳动能力的人 未成年人 劳动适龄人口 老年人口 老年就业人口 （ 2） 未成年劳动者 适龄就业人口 （ 1） 失业人口（ 3） 已开发的人力资源 潜在的人力资源 人口资源 （ 1） +（ 2） =劳动力资源 （含 人才资源 ） 人力资源与相关概念 （ 1） +（ 2） +（ 3） +（ 4） =人力资源 人力资源的多个层次 基础层 人力资源 关键层 人才资源 核心层 智力资源 人力资源管理和开发的 重点 是人才资源 方向 是智力资源 目的 是转化智力资源 智力资本 组织资产 人力资源的特征（一） 从自然生理特征方面 自有性：区别于其他资源的 根本特征 (劳动者拥 有其终极所有权 ) 生物性：与自然生理特征紧密相关 再生性：可靠自身机制恢复 人力资源的特征（二） 从使用实践过程中 主动性：与人的生命周期有关 创造性 ：区别于其他资源 最本质 的特征在于它 是 “有意识的 ” 能动性：在一切经济活动中起着主导作用 人力资源的特征（三） 从开发质量方面 连续性：可连续开发的资源 时效性 ：生命周期、知识技术的时间性使然 高增值性：开发智力，使得功能扩大 人才资源 属于人力资源的范畴，是指人力资源中 较为先进、较为精华的部分，也就是素质 层次较高的那一部分人。 现代人力资源的开发是以培育高质量人 才为最终目标的。 人才的特征 创造性 进步性 社会历时性 构成人才的 本质 人力资源管理的概念 是对人力资源获取、整合、保持、开发、 控制与调整等方面所进行的计划、组织、 协调和控制等活动。 特定组织的人力资源管理（微观） 16 人 力 资 源 管 理 获取 整合 冲突处理 开发 保持控调 动态管理 组织目标 规划 职务分析 招聘 激励 绩效考核 薪酬福利 培训 员工职业生涯规划 实质：对人的管理 人力资源管理的目标 最终目标 实现组织整体目标 具体目标 保证人力资源数量、质量（招聘甄选、培训） 保证良好的人力资源环境（企业文化、激励） 保证员工价值评价的准确有效（绩效考核） 实现员工价值分配的公平合理（工资福利） 人力资源管理的特征 性质方面 职能性（ 专业程度高 ）、实践性（ 应用程度高 ） 地位方面 战略性、全面性 目标方面 兼顾性、重点性 人力资源管理的主体和客体 主体 管理者： CEO、 HRM、各级直线经理 被管理者：股东、一般员工、 CEO、经理、科技创新 人才、外部利益相关者等 客体 主题：以人力资源管理为基础，以人才资源管理为核心 重点：一般性管理和开发性管理 内容：个体、群体、组织资源的开发与管理 人力资源管理与人事管理的区别 （重点内容） 现代人力资源管理 与传统人事管理的主要区别 项目 现代人力资源开发管理 传统人事管理 管理理念 视人为第一资源，注重开发， 更具主动性 视人为成本 管理模式 以人为中心，实行人本化的管 理， 更具人本性 以事为中心 管理地位 决策层（战略地位）， 更具战 略性、整体性、未来性（此为 两者最根本的区别） 执行层（事务性工作） 部门属性 生产与效益部门， 更具效益性 非生产效益部门 21 第四章 工作分析与设计 考试要点： 工作分析 ：流程 方法（定性、定量） 工作设计 ：步骤 方法 工作分析的地位 人力资源管理现代化的标志之一 整个人力资源管理工作的基础地位 最基本的职能 发展史 思想基础 苏格拉底的思想 科学工作分析的起始 泰勒的时间动作研究 工作分析一词的使用 一战美军人事分类 工作分析 “创始人 ”罗莫特（德） 工作分析的内涵 相关术语 概念 特征 相关术语 职业（广泛的工作分类：如人力资源工作者） 工作（管理工作、培训工作 ） 任务（人事管理） 职系（如负责人力资源管理：经理 +专员 + ） 职位（岗位 ：人事经理、人事专员） 职务（主要职责相当的一组职位：招聘专员 、培训专员 ） 职级（职位级别：一级主管、二级主管 ） 职等（职务等级：基本与职级吻合） 职责（工作任务集合：如负责招聘工作） 工作 分析的基本概念 收集信息 （某个特定职务有关信息） 分析研究 （职务设置目的、性质、职责、权限、录属关系、 工作条件、工作环境、工作关系、任职资格条件） 制定文件 （相关人力资源管理资料和文件） 以上过程即为工作分析，其最终产出为工作说明书 工作分析的特征 是个过程 相关信息主要围绕工作本身的描述、任职 资格方面的内容进行 最终产出是工作说明书 工作分析信息收集的内容 工作分析的要素（ 6W1H） WHO 谁来做此事？（资格条件） 职务规范 WHAT 做什么？（工作内容） WHOM 为谁做？（外部顾客、内部顾客） WHY 为什么做？（工作的目的） WHEN 什么时间做？（工作的时间安排） WHERE 什么地方做？（工作的环境要求） HOW 如何做？（程序规范、需要的权力和支持等） 29 职务描述 工作分析的作用 30 有助于科学制定人力资源规划 招聘选拔到合适的人员 有针对地进行培训开发 开展客观科学地绩效评估 制定合理的薪酬体系 提供科学的职业生涯发展咨询 工作分析 的作用 工作分析的时机 31 新组织建立或组织规模扩大而 产生新工作时 缺乏明确可行的工作说明书 组织结构调整，工作流程重组 具体人力资源工作认识不清难 以进行相关决策时 工作分析 的时机 工作分析的原则 32 目标明确 分工协作 标准统一 流程合理 责权分明 工作分析 的原则 工作分析的流程 33 前期准备阶段 调查收集阶段 分析汇总阶段 确定目的、参与者、选 方法工具、相关沟通 运用各种技术、方法收 集各种信息 形成工作说明书 控制运用阶段 收集反馈信息，及时作 相应调整 工作说明书的编写 A 内容依据工作分析的目的加以调整，可简可繁 B 形式可以用表格形式，也可采用叙述型 C 用实用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可 D 最后一句通常加上一条 “领导交办的其他任务 ”，以涵盖任职 者所作的一些非正常的工作。 F 职务说明书的编写最好由组织高层主管、部门主管、相关部 门员工代表、典型任职者、人力资源部门相关人员、职务分 析人员员会协同工作，共同完成 34 注意事项 工作分析的方法 35 观察法 访谈法 工作日志法 问卷法 问卷调查法通常被认为 是最迅速、最省时、信 息量最大的方法 面谈法可作为问卷法 的补充，具有灵活性 ，是简单高效，应用 最为广泛 n 定性工作分析方法 工作分析的方法 36 职位分析问卷法（ PAQ） 职能工作分析法（ FJA） 关键事件法（ CIT） 管理职位描述问卷法 （ MPDQ） n 定量工作分析方法 工作设计 工作再设计 工作设计 工作设计的概念、内容、原则 概念 内容 原则： 创新性 人力资源开发 对环境的机敏性 合作 投入程度 共同最佳化 工作设计的基本步骤 组织设计部分 1、调查研究阶段 2、制定设计标准阶段 3、组织设计阶段 工作设计部分 1、工作设计准备阶段 2、工作设计实施阶段 工作设计的基本方法 激励型工作设计方法 工作丰富化、工作扩大化、工作个性化 工作轮换 生物型工作设计方法 力量设计、工作位置设计、运动设计、 环境设计、工作制度设计 知觉运动型工作设计方法 视觉性设计、听觉性设计、心理性设计 工作丰富化 增加工作要求 增加工作责任 增加工作难度 加强工作反馈 增加工作培训 工作扩大化 扩大工作范围 第五章 员工招聘与选拔 重点章节 招聘人员吸引选拔 人员吸引吸引更多、更好的候选 人来应聘； 员工 选拔是企业从 “人 事 ”两方面出发 ， 挑选出最合适的人来担当某一职位； 44 员工招聘的含义 员工招聘的含义 组织有战略、有政策、有预测、有计划、 有标准、有选择地 面向组织内外 以 最低成 本 吸引、吸收、留住 适合需要 的 足量 的 合 格 人员和 颇具潜力 的人才，安排到 特定 的 工作岗位上任职，以及建立人才库来满足 组织未来需要的活动过程。 招聘定义的要点 吸引 吸引组织需要的人员（质量） 吸引人员的数量要适当 招聘的目的与意义 目的 满足现实需要 满足未来需要 满足效率需要 意义 吸纳优秀的人力资源 影响人员的流动 影响人力资源管理的费用 外部宣传 招聘要素 招聘者 招聘依据 招聘对象 招聘目标 招聘环境 招聘方法 招聘活动 招聘特点 适需性 选择性 反应性 基础性 效率性 多样性 功能性 招聘的渠道与方法 内部招募 外部招募 两者之比较 内部招聘 内部招募方法 晋升 工作调换（平调） -适用于中层管理人员 工作轮换（轮岗） -适用于一般员工 内部人员重新聘用 51 外部招聘 外部招聘方法 广告招聘（媒体选择、广告设计） 就业中介机构招聘（劳务市场、人才交流中心 和职业介绍所、猎头公司等） 校园招聘（潜在管理人员和专业技术人员） 雇员推荐 申请人自荐 网络招聘 52 网络招聘的优缺点 优点（多、快、好、省） 信息量大、成本低、覆盖面广 信息反馈快 中高级人才集中 缺点 个人资料有时缺乏真实性。 欠缺面对面沟通，互动性较差 53 猎头公司 针对群体 ：年薪 10万以上的高级经营管理技术 人才 猎头操作程序 ： 与客户初步接触，了解背景材料 制作项目建议书，签定委托合同 搜寻目标，推荐人选面试 不断调整搜寻的精确度，直至客户满意 为客户提供咨询建议，帮助候选人到任 费用： 昂贵，一般为年薪的 1/4-1/3 54 内部招募与外部招募的比较 内部招募 外部招募 优 点 企业对员工有更多的了解， 候选人更易适应新的职位 激励员工士气，是一种较强 的激励手段 人才库大，选择余地广 为组织补充新鲜血液，增加 组织的活力 缺点 内部不良竞争反而降低士气 “近亲繁殖 ”阻碍新思想引入 吸引接触评估候 选人 较困难 新人员需较长时间调整 适应 组织内部人员有受挫感 55 招聘的原则 按需招聘 公平竞争 公开透明 发展潜力 重点招聘 招聘的基本流程 一、需求分析 -招聘前的准备工作 二、制定计划 （岗位、要求、时间、预算、人员、来源和方法等 ） 三、实施计划 （发布信息、简历筛选、选拔评价、录用、入职体 检、签订劳动合同） 四、招聘效果评估 （内容：数量、质量、成本、填补空缺的时间； 指标：应聘率、录用率、人均招聘成本、招聘完 成率、绩效评价、离职率；小结） 57 错误选才带来的后果 1. 成本上升 招聘广告（报纸广告 / 人才交流会 / 猎头费） 面试成本（资料筛选的时间 / 测试成本 / 主试者 的时间 /工资） 行政费用 / 培训费用 2. 公司员工士气低落 3. 公司声誉受到影响 4. 不断填补职位空缺 ,使领导人需要集中填补空缺 , 而忽略指导员工 ,为公司目标而努力 . 5. 效益降低 6. 人才被竞争对手抢走 58 要重视员工选拔 员工选拔含义 作用 常用原则 有效选拔 选拔测试 能力原则 竞争原则 适需原则 人员选拔的标准 信度（可靠性程度） 效度（有效性程度） 适用性 效用 60 人员的选拔 人员选拔的过程 就是不断获 得信息、不断对 人 加以测量、评 价、不断 “ 过滤 ” 的过程 61 过 滤 人才库 资格审查 初次面试 考试 再次面试 情景模拟 人员选拔的方法 人员选拔的方法 书面材料审阅法（ 初始筛选工具 ） 笔试（ 补充或初步筛选方法 ） 面试（ 最广泛的甄选方法 ） 有效的面试是选拔人员的关键的一步。 进行有效面试的三个基本要素是面试所采取的种类、 面试主考官、面试提纲及评分表。 心理测试（ 智力、体力、特殊能力、成就、个性 ） 管理评价中心技术（ 公文处理、无领导小组讨论、 角色扮演、工作抽样、谈话技巧 ） 62 面试 面试的种类 结构化面试 根据规定好的问题清单进行提问并作规范的记录 与职位有关的问题 针对现有工作情况设计的问题 工作经历方面的问题 与教育有关的问题 业余爱好和活动方面的问题 关于应聘者对自己的评价问题 非结构化面试 没有规定的问题和格式，面试者根据情况临场发问 压力面试 有意给应试者施加压力，以观察应试者在压力下的反应 行为描述面试 情境面试 小组面试 63 面试 三种面试方法之比较 优 点 缺点 适用范 围 结 构性面 试 避免面试者的主观偏见 和面试过程中的偏差，有 较好的信度和效度 便于分析比较 不够灵活 工作程序较 强的岗位 非 结 构性面 试 灵活、问题可以因人而 异，可以得到深入的信息 缺乏统一的标准 易带来主观偏差 可能遗漏信息 较重要的岗 位或灵活性 的岗位 压 力面 试 可以了解应试者的压力承 受能力 有些应试者会不能 充分表现自己，遗 漏优秀人员 需要控制自 己情绪的特 殊岗位 64 面试 常见面试错误 （ 看看主考管会犯什么错误） 印象效应 不熟悉工作要求 权重错置 招聘规模的压力 对比效应 身体语言和性别的影响 晕轮效应（联想效应） 刻板效应 类我效应 65 心理测试 智力测试：较高的信度和普遍性 身体能力测试：一线工人 特殊能力测试：潜在能力 成就测试：专业管理人员、科技人员、熟 练工人 个性测试：整体性和稳定性特点 能力倾向测验 能力倾向测试 一般能力倾向测验 测试要素包括：知觉速度与准确度、言语表达与理解 、数学运用、逻辑推理、综合分析等 5项 我国公务员考试中已经运用 特殊能力倾向测验 偏重测量个人的特殊潜在能力，如音乐能力倾向测 验、机械能力倾向测验、艺术能力倾向测验等 67 评价中心技术 概念 根据应聘职位 ,编制一套与