人力资源管理(学)课件第三章

第三章 人力资源规划 3 1 人力资源规划概述 3 1 1 人力资源规划的含义 人力资源规划又称人力资源计划。 人力资源规划的含义是以组织的战略目标为基础 ，根据企业环境的动态变化，预测未来的组织任 务和环境对组织的要求，并为满足这些要求而提 供合适的人力资源的过程。 第三章 人力资源规划 3 1 人力资源规划概述 3 1 1 人力资源规划的含义 包含三个要点： 人力资源规划通过考察企业环境的变化，并 配合企业的战略目标规划来追求企业目标的 达成。当企业环境和战略目标发生变化时， 人力资源规划表现出相应的动态变化。 第三章 人力资源规划 3 1 人力资源规划概述 3 1 1 人力资源规划的含义 包含三个要点： 企业内外环境的不断变动造成人力资源的供 给与需求的平衡是一个动态的平衡过程，规 划要确保企业适时、适地地获得适量、适用 的人员。 第三章 人力资源规划 3 1 人力资源规划概述 3 1 1 人力资源规划的含义 包含三个要点： 人力资源规划将个人发展规划寓于组织发展规 划中，充分发挥组织中个人的创造性和积极性 ，在实现个人目标的同时实现组织目标，使组 织和个人获得长期利益。 3 1 2 人力 资源规划与企业发展战略 人力资源规划与企业发展战略之间的关系，即企 业的发展战略规划是人力资源规划制定的理论指 引和现实基础，人力资源规划的制定为企业发展 战略的有效实施确定了人力资源配置的目标、计 划和方式。 两者是紧密结合的关系。 3 1 3 人力 资源规划的作用 1. 确保组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2. 确保组织管理的顺利进行 3. 控制人工成本 4. 有助于调动员工的积极性 3 1 4 人力资源规划的种类 1. 从规划的时间上，可分为长期规划、中期规划与 短期规划 2. 从规划的性质上，可分为战略层规划、战术层规 划与作业层规划 3. 从规划的范围上，可分为整体规划、部门规划与 项目规划 3 1 5 人力资源规划的内容 人力资源规划包括两个层次的内容： 1人力资源总体规划 人力资源数量规划 人力资源结构规划 人力资源素质规划 确定企业各层级岗位的人员编制需求 重新设计和定义企业各类职位的职责功 能权限，确定它们在企业发展中的地位 和相互之间的关系 人力 资源 总体 规划 确定企业各类职位所需要的任职要求， 包括任职资格标准和素质模型 图 3 1 人力资源总体规划 2人力资源具体规划 （ 1）人员接替和晋升计划 是指有计划地提升有能力的人员。 晋升计划一般用晋升到上一职务的平均年限和晋 升比例来反映。 表 3 1 某级别晋升计划 晋升某级别 的年资 1 2 3 4 5 6 7 8 晋升比例（ % ） 0 0 10 20 40 5 0 0 累计晋升比 例（ %） 0 0 10 30 70 75 75 75 2人力资源具体规划 （ 1）人员接替和晋升计划 是指有计划地提升有能力的人员。 晋升计划一般用晋升到上一职务的平均年限和晋 升比例来反映。 晋升计划的具体内容包括： 建立后备人员梯队 规划员工职业发展方向 确定晋升比例和标准 （ 2）人员补充计划 即人员招聘。 与人员接替和晋升计划是密切相关。 （ 3）培训开发计划 通过提高员工素质、技能、改变态度和作风等途 径，为企业事先准备人员。 （ 4）薪酬激励计划 即通过薪酬制度对员工起到激励的作用，能够减 少企业人才流失、提高员工积极性、改善工作绩 效。 （ 5）劳动关系计划 主要是鼓励员工参与管理，加强与员工的沟通。 （ 6）退休解聘计划 退休解聘计划的内容包括： 退休政策、解聘条件及程序等。 3人力资源总体规划和具体规划的区别 3 2 人力资源规划的程序 企业的战略目标 各部门在战略实 施中的作用及对 人员的要求 企业外部环 境分析（五 方面） 人力资源 需求分析 人力资源 供给分析 制定人力 资源规划 人力资源规划 执行和监控 人力资源规划 的评估、调整 企业的人力 资源现状 企业内部环 境分析 图 3 2 人力资源规划的程序 3 2 1 企业环境分析 1企业外部环境 企业的外部环境分析主要从以下 5个方面进行 ：（ 1）宏观经济形势和行业经济形式 （ 2）技术的变化 对人力资源工作的影响 对生产和服务的影响 （ 3）劳动力市场 3 2 1 企业环境分析 1企业外部环境 企业的外部环境分析主要从以下 5个方面进行 ：（ 4）人口与社会文化因素 人口环境包括人口规模、年龄结构以及劳动力 的质量和结构等要素。 社会文化因素直接影响着人的思维和行为方式。 （ 5）政治和法律环境 包括：政治体制，经济管理体制，政府与企业关 系，劳动关系，人力资源的法律、法规和制度、 政策。 2企业内部环境 企业的内部环境分析主要从两方面进行： 企业的发展战略目标。企业的战略目标会规定 生产规模、生产技术、产品研发、产品结构和 工艺调整、市场销售等内容，这些安排会对人 力资源包含有数量、质量和结构的不同的要求 。 企业的人力资源现状。现有人力资源的数量、 结构、质量、分布，企业的薪酬福利制度、培 训制度、激励制度，人力资源的流动，员工职 业生涯规划等都会对人力资源规划有影响。 3 2 2 人力资源需求分析 人力资源的需求分析是根据企业的战略发展要求， 对在未来一定时期内企业所需要的人力资源的数量 和质量进行分析，从而确定企业的人员补充计划以 及培训教育计划。它是人力资源规划的核心部分。 对人力资源需求预测要持动态的观点，其最终的 结果一般受以下五个方面的影响： 企业的业务量或产量。 预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的 职位空缺规模。 提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对人力 需求的影响。 3 2 2 人力资源需求分析 人力资源的需求分析是根据企业的战略发展要求， 对在未来一定时期内企业所需要的人力资源的数量 和质量进行分析，从而确定企业的人员补充计划以 及培训教育计划。它是人力资源规划的核心部分。 对人力资源需求预测要持动态的观点，其最终的 结果一般受以下五个方面的影响： 生产技术水平或管理方式的变化对人力资源需求 的影响。 企业所拥有的财务资源对人力资源的约束。 1人力资源需求预测定性分析法 （ 1）经验预测法 经验预测法是利用现有的情报和资料，根据有关 人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需 求加以预测。 有 “ 自下而上 ” 和 “ 自上而下 ” 两种方式： “ 自下而上 ” 是由直线部门的经理向自己的上 级主管提出用人要求和建议，取得上级主管的 同意； “ 自上而下 ” 是由公司经理先拟定公司总体的 用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用 人计划。 （ 2）德尔斐法 又叫专家预测法。通过邀请专家以书面形式提出 各自对企业人力资源需求的预测，并进行多次反 复，达到在重大问题上较为一致的看法。 专家：企业内部熟悉人力资源的中高级管理人 员，也可以是外部的专业人士，人数控制在 10 15 人。 （ 2）德尔斐法 主持人要求 专家背靠背 地提出影响 人力资源供 应和需求的 因素 要求专家 估价组织 对人力资 源的需求 主持人收集各 专家提供的数 据和资料，并 加以整理，然 后将结果反馈 给各专家 专家修改各 自的估计 重复此过程， 直至达成一致 图 3 3 德尔斐预测法流程 （ 2）德尔斐法 德尔斐预测法的特点： 综合众多专家的意见，避免了个人预测的片面 性； 采用匿名方式进行，专家可以独立 判断，避免 人际关系、职位高低等因素造成的从众效应在 专家中发生； 采取多轮预测的方式，经过几轮的反复，意见 趋于一致，具有较高的准确性； 适合长期趋势的预测。 （ 2）德尔斐法 实施德尔斐法要注意的问题： 要提供给专家充分的资料和信息，使其能作出 判断； 不要求专家给出精确的结果，给出粗略的估计 就可； 使过程尽可能地简化，不要问没有必要的问题 ； 所问的问题表达明确，保证所有专家能从同一 角度理解问题，避免误解和歧义。 （ 3）驱动因素预测法 这种方法认为，某些影响企业发展的关键因素主 导企业的活动或工作量，并进而影响人力资源的 数量、质量和结构。 这里的关键因素就称为驱动因素，包括： 产量方面的变化； 所提供服务的变化； 客户关系方面的变化； 新资本投资。 适用于操作人员和事务岗位的人员预测。 （ 4）描述法 通过对本企业在未来某一时期的目标和有关因素 进行假定性的描述分析，并从描述、假设、分析 和综合中对未来人力资源的需求进行预测规划， 做出多种备选方案。 存在时间跨度长、不确定因素多等问题，有时候 很难进行假设，预测起来有一定的困难。 2人力资源需求预测定量分析法 （ 1）回归分析法 （ 2）趋势分析法 （ 3）比率分析法 （ 4）计算机模拟预测法 3 2 3 人力资源供给预测 1人力资源外部供给的预测 指了解企业外部未来可能的各类人员的供给状况 。（ 1）地域性因素： 当地的住房、交通、生活条件； 公司所在地的就业水平和观念； 公司所在地的人力资源整体现状； 公司所在地的有效人力资源的供求现状； 公司所在地对人才的吸引程度； 公司薪酬对所在地人才的吸引程度； 公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； 公司本身对人才的吸引程度。 3 2 3 人力资源供给预测 1人力资源外部供给的预测 指了解企业外部未来可能的各类人员的供给状况 。（ 2）全国性因素： 全国相关专业的大学毕业人数及分布情况； 教育制度变革而产生的影响； 国家在就业方面的法规和政策； 该行业全国范围内的人才供需情况； 该行业全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。 人力资源外部供给的预测，主要运用市场调查的方 法。企业通过政府、高校、人才市场、猎头公司、 人才中介公司等渠道了解情况。 2人力资源内部供给的预测 人力资源内部供给预测是指对组织内部员工的情况 ，如员工人数、年龄结构、平均技能水平、发展潜 力及流动趋势等情况进行分析，从而预测出未来一 段时间内，员工的去留、升迁等情况。 影响人力资源供应的内部因素： 本企业的人员流动率； 本企业的人力资源战略和相应的管理措施； 本企业员工的年龄与技能结构。 2人力资源内部供给的预测 人力资源内部供给预测的常用方法： （ 1）人力资源盘点法 人力资源盘点法是对组织现有人力资源数量、质 量、结构和各职位上的分布状态进行核查。 这种方法是静态的。 适合中小规模企业短期人力资源内部供给分析。 （ 2）职位置换卡法 副总经理 甲 退休 人力资源经理 乙 优秀 财务部经理 丙 良好 销售部经理 丁 一般 戊 优秀 己 一般 优秀：可以晋升 良好：需要一定的培养 一般：需要相当程度的培养 图 3 4 职位置换卡法 （ 2）职位置换卡法 企业在发展过程中产生的职位空缺，通过职位置换 卡法判断出可能的接替人选，然后评价接替人选目 前的工作情况和潜力、其职业发展需要和职业目标 与组织目标的吻合程度，确定出接替的人员。 （ 2）职位置换卡法 B2 B1 晋升（ 2） 晋升（ 1） 职位系列 B 职位系列 C A1 3 2 职位系列 A 脱离（ 1 ） A2 5 4 A3 9 9 晋升（ 1） 平调（ 1） 平调（ 1）3 3 4 5 C1 C2 12 11 平调（ 1） 招聘（ 2 ） 人员需求量 人员供给量 5 6 图 3 5 人员接替模型 （ 3）马尔可夫模型 基本思路：找出过去人事变动的规律，以此推测未 来的人事变动趋势。 表 3 2 人员变动矩阵表 工作级别 目的时间 流出 A1 A2 A3 起始时间 A1 0.8 0.2 A2 0.1 0.75 0.15 A3 0.05 0.15 0.65 0.15 A1： 10*0.8+40*0.1+80*0.05=16 A2： 40*0.75+80*0.15=42 A3： 80*0.65=52 （ 3）马尔可夫模型 基本思路：找出过去人事变动的规律，以此推测未 来的人事变动趋势。 表 3 2 人员变动矩阵表 工作级别 目的时间 流出 A1 A2 A3 起始时间 A1 0.8 0.2 A2 0.1 0.75 0.15 A3 0.05 0.15 0.65 0.15 A1的流出： 10*0.2=2 A2的流出： 40*0.15=6 A3的流出： 80*0.15=12 （ 4）技能清单 技能清单是通过记录员工的工作技能特征来反映员 工的总和素质。 其主要内容包括： 员工个人的人口统计特征（年龄、在企业中的工 作时间、在现岗位的工作时间）； 个人职业发展（工作经历、晋升或其他工作变动 ）； 个人绩效（工作成绩、技能发展）。 （ 4）技能清单 技能清单举例： 表 3 3 技能清单示例 姓名： 职位： 部门： 出生年月： 婚姻状况： 到职日期： 教育背景 类别 学校 毕业日期 主修专业 大学 硕士 博士 技能 技能种类 所获证书 训练背景 训练主题 训练机构 训练时间 志向 你是否愿意担任其他类型的工作？ 是 否 你是否愿意到其他部门去工作？ 是 否 你是否接受工作轮换以丰富工作经验？ 是 否 如有可能，你愿意承担哪种工作？ 你认为自己需要 接受何种训练 改善目前的技能和绩效： 晋升所需要的经验和能力： 你认为自己现在可以接 受哪种工作指派？ （接上页） 3 2 4 人力资源管理决策 1人力资源供不应求的决策 （ 1）延长劳动时间 （ 2）培训提高技能和生产效率 （ 3）重新设计工作程序和工作方法，调整岗位设置 （ 4）利用高效率的设备 （ 5）雇佣临时工 （ 6）业务外包 2人力资源供过于求的决策 （ 1）开拓新的经验领域或扩大经营规模 （ 2）撤销、合并不必要的机构，减少冗员 裁员 （ 3）对过剩的员工进行技能培训 （ 4）鼓励提前退休 （ 5）工作分享 （ 6）延长休假时间 3人力资源供过于求的决策 人力资源方面，企业只会有数量上的平衡，不会有质 量上的平衡。即使数量上、质量上都平衡，出于激励 的目的，也要做各种各样的调整。 3 3 人力资源规划的 评价与控制 3 3 1 人力资源规划的评价 人力资源规划的评价是通过对有关人力资源规划实 施的信息进行收集，将人力资源规划的预期结果和 实际贯彻的反馈结果进行比较、判断、分析的管理 活动。 3 3 人力资源规划的 评价与控制 3 3 1 人力资源规划的评价 1人力资源规划评价的内容 （ 1）人力资源规划基础的评价 组织内外部环境的评价与预测是否充分、彻底和 客观； 组织的管理能力和实施能力是否有保障； 组织人力资源规划的实施是否有资金保障； 所以等级层次上的经理们能否有效地、持续地理 解和实施规划； 3 3 人力资源规划的 评价与控制 3 3 1 人力资源规划的评价 1人力资源规划评价的内容 （ 1）人力资源规划基础的评价 组织结构是否与人力资源规划相互支持和匹配； 企业文化与人力资源规划是否冲突； 组织的评价、奖励和控制机制是否有效； 人力资源规划与总统战略目标的关联度； 人力资源规划制定与实施人员对自身工作的熟悉 和重视程度。 （ 2）人力资源规划实践内容和过程的评价 工作职责、具体规定和描述是否清楚； 实际执行的行动方案和计划的行动方案； 实际的人员招聘数量与预测人员需求量的差距； 实际的和预测的人员流动率差距； 实际的人力资源规划实施成本和规划预算的差距； 人力资源规划的成本和收益； 管理层对人力资源规划的预测结果、实施方案、各 种建议报告的重视和利用程度。 2人力资源规划评价的方法 （ 1）人力资源会计评价