人力资源战略第1章

人力资源战略 主讲：张瑞麟 * 1 参考书 人力资源战略与规划（第二版）， 赵曙明 编， 中国人民大学出版社 人力资源战略与规划， 文跃然 编， 复旦大 学出版社 李中斌，董燕，郑文智 编，人力资源战略 管理， 中国社会科学出版社 Date 2 主要内容 人力资源战略管理运作 组织结构设计与人力资源规划 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源规划制定 人力资源规划的评价与控制 国际企业人力资源战略管理 公共部门人力资源规划 Date 3 课程要求 全班分为八个学习小组，组长负责 制，学习委员统一管理。 案例分析时请尽量应用 PPT介绍。 本课程共 3学分，学习成绩由平时 成绩（ 10%），案例分析（ 30%） ，期末考查（ 60%）三部分组成。 平时成绩包括：出勤、互动、案 例讨论参与的积极性。 Date 4 核心层 紧密相关层 人力资源战略与规划 工作分析与工作设计 人力资源招聘与配置 培训管理 绩效管理 薪酬管理 福利保障 组织分析 职业生涯开发与管理 员工关系管理 职业安全与健康管理 企业文化 日常应用层 基础管理层 人力资源招聘与配置 薪酬福利管理 绩效管理 培训管理 员工关系管理 安全与健康 职业生涯开发与管理 工作分析、工作设计 人力资源战略与规划 组织设计 企业文化 Date 5 人力资源管理概论 人力资源战略与规划、组织设计 工作分析、工作设计 基础 人力资源招聘与配置 薪酬管理、绩效管理、 培训与开发、劳动关系管理 日常应用 Date 6 人力资源管理工作到底是什么 人力资源管理工作就像盖房子： 首先要有设计并形成图纸（ 人力资源战略与 规划 ），然后打基础（ 组织设计 、 工作分析 ）， 然后施工组合材料（招聘与配置），并需要日常 维护（ “育 ”培训与开发、 “留 ”薪酬与福利、 “用 ” 绩效管理） Date 7 人力资源战略解决什么问题 基于企业战略的需要，企业需要多少人力？要重 点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才 资源的比例关系以确保经营有序正常地进行？ 基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样 的核心专长与技能？ 企业将如何利用现有人力资源的能力？采取什么 政策处理好员工关系？激活企业现有人力资源的 潜能，提高现有员工的士气？ Date 8 我们正步入人文经济时代我们正步入人文经济时代 工业经济 后工业经济 农业经济 人文经济 组织组织 人人 技术创新技术创新社会创新社会创新 e 时代时代 Date 9 时代背景下的人力资源管理时代背景下的人力资源管理 人工具 /资源 组织 人事管理 技术驱动人力 工业经济时代 后 工业经济时代 人文经济时代 人第一资源 组织 HR 管理 技术与人互动 人主体 组织 人本 /发展 技术为人所用 Date 10 人力资源管理发展趋势分析人力资源管理发展趋势分析 人事阶段 F将 “ 人 ” 视为工具 F强调人 -事的有效配置 F将 “ 人 ” 视为资源 F强调开发、激励 F将 “ 人 ” 视为 “ 资源主体 ” F强调自我发展 /释放 人力资源阶段 人本阶段 q 人更注重尊重、自由、个性、价值 q 人在社会价值创造中的作用更关键 q 人越来越成为主体和中心 Date 11 “ 如果把我们最优秀 的 20名员工拿走， 我 可以说微软将变成一 个无足轻重的公司。 ” 比 尔 盖茨 微软公司前 CEO 人才的重要性 Date 12 人才的定义 u 现今企业的产品已较少局限在单纯的传统意义上的产 品，而更多的是 员工掌握的知识 u 由于企业的文化和核心能力很难复制， 人才是企业竞 争优势的主要来源 u 什么是人才 企业高绩效的创造者 拥有一项或多项有价值的技能和知识 承担企业关键岗位的工作 ,承担关键使命 在企业中有非常高潜质的个人发展轨道 是企业未来的领导者 Date 13 人才短缺引发了全球人才战。对人才的投资已经成 为国家和企业重要的投资之一 Date 14 能够保留人才的企业应具备 u具备清晰的企业战略目标、发展方向 u具备清晰、凝聚人心的企业文化、核心价值 观 u具有人才投资的观念，各管理层能够培养人 才 u持续的进行提拔、培养和奖励优秀人才并调 动辞退业绩不佳者 u清晰的定义企业期望的绩效行为，经常和直 接的反馈 u具有竞争力的薪酬福利体系 u有效率的员工培训和发展规划 u高员工满意度和忠诚度 Date 15 人力资源战略的意义 企业经营环境的不确定性，导致人力资 源战略管理在人力资源管理中日益凸显出 重要性。 战略管理与人力资源的紧密结合，无疑 为企业从战略全局出发，为适应不断变化 的环境，在树立人力资源战略管理理念与 实施战略管理运作上，以及在制定人力资 源战略和人力资源规划等方面构建了一系 列的决策过程，也为企业管理带来了新的 机遇。 Date 16 第一章 导论 第一节 人力资源战略管理概述 Date 17 （一）著名学者的 “战略 ” 哈佛大学的迈克尔。波特（ 1980，竞争战略）： 公司为之奋斗的一些目标与公司为达到他们而寻 求的方法的结合物。 加拿大的明次伯格： 5P 战略即策略（ Ploy) 战略即计划（ Plan) 战略即模式（ Pattern) 战略即定位（ position) 战略即观念（ perspective) 一、战略的含义和作用 Date 18 （二）中国学者的战略 (刘翼生 ） 企业战略 是企业根据其外部环境及内部资产和能力的状况 ，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞 争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋 划。 外部 （机会、威胁） 内部 （优势、劣势） 目的 战略 途径。 策略 手段。 Date 19 二、战略管理的重要性 战略统领着企业各种经营管理活动，是现 代企业实施经营管理活动的基础。企业需 要对所处的环境进行全面系统的分析，对 企业现有资源进行全面的分析。 战略的执行更重要，需要对战略进行有效 的分解和落实，及时纠正偏离战略的管理 行为。 仅执行战略还不够，还需及时进行反馈。 使战略能够适应不断变化的外部环境。 Date 20 三、企业战略的构成要素 经营范围 ： 从事的经营活动领域 协同作用 ： 企业从资源配置和经营范围的 决策中所能寻求到的各种共 同努力的效果 竞争优势 ： 优于竞争对手的竞争地位 资源配置 ： 对资源和技能进行配置、整合 的能力与方式。 Date 21 战略管理任务 确定拟做什么 分析：现状 可做：机 会 该做：约 束 能做：实 力 想做：偏 好 敢做：魄 力 拟做：战略 筛选：现 有 拓展：潜 在 该做 可做 能做 想做 敢做 拟做：战略 Date 22 四、战略的层次 多元化公司 战略事业单位 战略事业单位 战略事业单位 研发 生产 营销 人力资源 财务 公司层战略事 业 层 战 略 职能层战略 Date 23 战略层次 总体战略 ：又称公司战略，是企业的战略总纲 ，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为 的最高行动纲领。 强调把创造价值作为公司战略的最终目的 选择企业的经营范围和领域 强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业 务 Date 24 战略层次 经营单位战略 ：经营单位是战略经营单位的简称，是 指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一 个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。 例如： 发现和创造新的市场机会 针对市场需求开发新的产品和服务 评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求 职能战略 ：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支 持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领 域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资 源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。 Date 25 关于战略的一些新理念 战略首先是创造性思维的产物 战略是对环境中根本性变化的积极反思 战略是理性和直觉结合的结果 战略是资源条件、顾客需求和竞争趋势综合的结 果 多元化或专业化的战略选择取决于企业生命周期 、资源状况和外部环境的结合 原景是企业战略的先导 战略应使企业员工易于理解 战略领先意味着领先了一半 Date 26 使命、远景和战略的区别 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还 必须了解公司的使命和远景。 对于经营单元 在 公司整体 中 的位置 没有一个清楚的认识 ，战略发展将是无效的。 公司为什么存在？ 为组织内所有决策 提供前提 描述一个持久的事 实 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） 为内部和外部人员 提供指导 领导者希望公司发展 成什么样？ 指导战略和组织的 发展 描述一个鼓舞人心 的事实 可以在一个特定时 期内实现 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员 ） 击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值 描述 公司战略选择 的 “价值 方 案 ” 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善 最好严格限制在内 部使用 使命 远景 战略 Date 27 老子曾经说过： “ 欲致鱼者，先 通谷；欲求鸟者，先树木。水积而 鱼聚，木茂而鸟集。 ” Date 28 （一）人力资源战略定义 美国舒勒和沃克（ Schuler Walker， 1990） 的定义： 人力资源战略是 “ 程序和活动的集合，它通过 人力资源部门 和 直线管理部门 的努力来实现企业的 战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及 维持企业竞争优势。 ” 一、人力资源战略概述 Date 29 库克 （ Cook， 1992） 人力资源战略是指员工发展决策以及处 理对员工具有重要的和长期的影响决策。它 表明了企业人力资源管理的指导思想和发展 方向，而这些指导思想和发展方向又给企业 的人力资源计划和发展提供了基础。 Date 30 科迈斯一麦吉阿（ Comez Mejia,1998）等 人则把人力资源战略定义为： 企业慎重地使用人力资源，帮助企业获 取和维持其竞争优势，它是组织所采用的一 个计划或方法，并通过员工的有效活动来实 现组织的目标。 Date 31 戴尔和霍德 人力资源战略是有关主要人力资源目标 的决策以及实现目标的手段。而人力资源战 略有四个主要目标：贡献（ contribution） 、组合（ composition）、能力（ competence）和承诺（ commitment）。 Date 32 贡献 是指对员工绩效水平的期望，如效率、 创造性和创新能力等； 组合 是指企业员工的构成； 能力 指员工的知识和技能水平，也就是员工 拥有的实现企业战略目标的能力； 承诺 指员工对企业的忠诚程度。 Date 33 人力资源战略的定义： 企业根据内部和外部环境分析，确 定企业目标，从而制定出企业的人力资 源管理目标，进而通过各种人力资源管 理职能活动实现企业目标和人力资源管 理目标的过程。 Date 34 （二） 人力资源战略的特点 1.全局性 2.长远性 3.指导性 4.适应性 5.应变性 Date 35 人力资源战略与企业竞争优势 获取实现实施 人力资源战略制定 人力资源规划工作分析 员工招聘 员工培训 绩效考评激励 职业生涯管理 薪酬 管理 劳动关系管理 人力资源管理诊 断 持续竞争优势企业战略目标 图 11 人力资源战略与企业竞争优势 Date 36 战略管理层次 公司战略 （ Corporate Strategy） 首席执行官、总经理 竞争战略 (SBU Strategy) 工厂经理、销售经理 、生产和部门经理等 职能战略 (Functional Strategy) 财务、营销、 R&D、生产、 人力资源、信息系统等主管 应该做什么业务和怎样 做这些业务 在给定的产品 /市场上怎样实现 可持续竞争优势 按职能分解的竞争 战略 成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略 市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略 生产作业战略 Date 37 企业战略管理的步骤 企业外部 环境分析 企业内部 条件分析 确定 企业 愿景 确定 企业 战略 目标 企业战略 方案的评 价与选择 确定企 业战略 方案 企业 职能 部门 策略 制定政策 ,确定年 度目标 配置 资源 企业战略的实 施与控 制 人力资源战略管理 Date 38 公司战略 人力资源管理战略 招聘 岗位设计 人员配置 人员发展 绩效管理 干部管理薪酬福利 人事行政支持服务 头脑头脑 精神精神 明确人力资源管理的 长远目标并制定相应 的战略。 广泛动员和联合干 部和员工参与改革 ，形成合力。 激励和鼓舞人们战 胜改革中来自各方 面的困难和障碍。 人事经理要当改革的 前锋。具有冒险精神 、创新精神和闯荡精 神。 Date 39 Date 40 五、影响人力资源战略管理的因 素 竞争环境 新竞争环境的主要特征：非连贯性。 原因：迅速变化的差异化的顾客需求、技术创新以及经济全 球化的发展。 需要：有效的人力资源管理的流程再造。 技术的发展 1.传统的专业的分界线变得越来越模糊，各学科互相渗透。 2.因技术更新迅速，导致产品更新换代速度加快，生命周期缩短。 （通信、计算机） 需要：员工掌握的知识面比过去更为全面和宽泛，能够主动地、不 断地学习。 人力资源部门处于帮助企业进行变革的先锋。 Date 41 五、影响人力资源战略管理的因 素 劳动力市场 随着劳动力市场建设的完善，人们在地域间的流动变得更加频繁。 流动人口在城市人口中占据了相当的比例。 80年代前，从事一份工作，大约需要 15-20年才会有一次工作变动； 80年代缩短为 10年； 90年代缩短为 5年 职业流动总量增加和职业流动频率加快！ 企业文化 企业文化建设的作用：提供共同奋斗目标，为各个专业 领域的工作 人员之间和专业人员同管理人员之间的良好沟通建立平台，同时满 足员工强烈的个人发展和自我实现的需要。 Date 42 五、影响人力资源战略管理的因 素 员工状况与结构 人口老龄化的发展 ，对劳动力市场压力持续增大，退休年龄退后； 各种新型的工作要求从业者受教育水平提高。 需要：基于培训潜力进行的雇员甄选、基本技能培训、鼓励员工接 受继 续教育的计划等等。 培训的影响 发展员工的职业能力，增强员工的就业 能力，员工通过培训提高了 技能，可以提高企业的劳动生产率，也利于塑造企业文化。 Date 43 人口老龄化 按照联合国的标准， 65岁及以上人口比重超过 7%即是老龄化社会， 目前中国已步人老龄化国家的行列。根据国家中长期发展规划预测 ，中国在 2010年 65岁及以上人口比重将达到 8.3%， 2020 年达到 16.1% 。 Date 44 六、传统 HR与战略 HR的区别 传统 HR 政策的产出与形成： 服从于高层管理人员的 一致意见； 咨询： 对直线管理人员就 HR管理促成进行咨询和提供 忠告； 服务： 从事如招聘、考核 、培训等方面的工作； 控制： 监督所有部门，以 保证执行规定的 HR政策。 HR战略 参与组织战略发展决策， 并提供有效的 HR管理政策和 策略支持； 为直线管理人员提供 HR管 理技术方面的支持； 监督、控制、反馈和调整 组织的 HR管理活动，整合组 织的管理功能。 Date 45 图 HR成本（投资）与 价值增值 价值增值 战略规划 服务传递 行政事务处理 10% 30% 60% 60% 30% 10% 成本 Date 46 导论 第二节 人力资源战略管理理论 Date 47 一、波士顿（环境矩阵）模型 （ 1 ）金牛业务，即能为公司带来了大量资金的业务。 （ 2 ）明星业务，常常是有利可图的，并且是公司未来的金牛业务。 （ 3 ）问题业务，大多数业务都是从问题业务开始的。公司为了跟上迅速 发展的市场并打败竞争者必须增加工厂、设备和人员，因此需要大量资金。 （ 4 ）瘦狗业务，亦称衰退类产品。一般来说，它们的利润低，虽然可能 损失一些钱，但损失不会很大。瘦狗业务通常要占用管理部门较多的时间， 需要进一步被收缩，甚至被淘汰。 Date 48 一、波士顿（环境矩阵）模 型 问题型企业 处于一个快速增长的产品市场中，其产 品占有较小的市场份额。 人力资源管理特征：团队的灵活性、强 调非正式的和开放的管理风格，鼓励员工 在合同之外做额外工作，组织的人力资源 管理和开发较少。 Date 49 一、波士顿（环境矩阵）模 型 明星型企业 在快速增长的产品市场中拥有较高的份 额。 通过谨慎的招聘和甄选以挑选出最合适 的候选人；实施内部培训和发展方案以培 养员工的忠诚；与个人绩效相关的工资系 统；定期和系统的评价以及员工参与。 Date 50 一、波士顿（环境矩阵）模 型 金牛型企业 在低速增长甚至停滞的市场上占有很高 的份额。 已经具有秩序性、稳定性、可预测性和 正式化的特点，其组织结构可能呈现高耸 的形态，组织内部人员的等级层次多。由 于任务和绩效之间的预期变动很小，所以 运作缺乏灵活性。人力资源管理的职能是 使人员配置优化，高度强调专业性和在一 定领域的超前发展。 Date 51 一、波士顿（环境矩阵）模 型 瘦狗型企业 增长速度缓慢或正在衰退，在市场中只 占少量的份额，最缺乏竞争优势。 人力资源工作应注重降低人工成本，就 要进行缩小规模、裁员、招聘短期员工、 强化内部监督管理等等。若企业转型，还 需开展企业转型的工作。 Date 52 二、生命周期职能模型 导入期 成长期 成熟期 衰退期 Date 53 （一）导入期 企业的发展与绩效主要依靠关键人才，特别是创 业者个人能力和创业激情，所以企业人员需要数 量少，但质量要高。最好能独当一面，支撑一个 部门； 企业 HR管理工作处于起步阶段，工作总量不大 。但工作难度大，因为其关键人才的选拔直接关 系着企业的成败； 企业尚未建立起规范的 HR管理体系，企业主要 创业者直接参与企业的 HR管理主要工作。 人力资源管理强调忠诚度。 Date 54 （二）成长期 企业对 HR数量的需求不断增长，不但要得多，而且 要得急； 企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能 用，而且要求上手快； 需要有更为规范化管理来促进企业发展 。 Date 55 （三）成熟期 企业的发展，主要靠企业实力和规范化的机制； 企业内部的创新意识可能开始下降。员工惰性增 加，企业活力开始衰退； 企业形象达到最佳，影响、吸引力很强，外界人 员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮 于事的局面； 各个岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难， 对有能力的人吸引力开始下降。 人力资源管理集中体现在组织对劳动成本的控 制。 Date 56 （四）衰退期 人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过 剩； 人力成本突显，企业人力资源经费锐减； 企业已失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓 厚，制度繁多，却缺乏有效的执行，互相推脱责 任的情况经常发生； 企业向心力减弱，离心力增强。 人力资源管理的重点转到组织合理化和裁员增 效方面。 Date 57 三、竞争优势模型 这种模型寻求发展波特关于竞争 战略的思想从而将其运用到人力资源 管理风格上。波特（ 1985）指出，雇 主想要获得竞争优势的话，有三种战 略可以选择：成本缩减化、质量增进 和创新。 Date 58 三、竞争优势模型 成本缩减化 追求生产出比竞争对手更便宜的商品和服 务。过程中的每一个阶段始终强调使企业 成本最小化 包括人员管理。这种战略 体现在人力资源管理上，是使招聘和甄选 非正式化；尤其对于低层次的任务，赋予 工作很低的自主决策权；最低水平的培训 和发展；较少强调雇员参与；低水平的工 资；最低限度的健康和安全标准以及几乎 不关心霍员面临的问题。 Date 59 三、竞争优势模型 质量增进 追求生产尽可能高质量的商品和服务，目的是在 一定基础上将自己与市场中其他企业区分开来。 这种竞争战略的人事与发展含义与上面所强调的 几乎完全相反，而与 “最佳实践 ”的人力资源管理 形成共鸣：谨慎控制的招聘和甄选；全面化的就 职程序；授权和高度自由决策的工作；高水平的 霍员参与；广泛且持续的培训和发展；和谐；高 竞争力的报酬和福利体系；绩效评价发挥核心作 用。 人力资源管理的职能主要是全面充分的员工发展 、适当的霍员配备以及积极帮助形成组织文化和 变革方案。人力资源管理部门和直线经理之间的 紧密合作关系可能有助于企业获得并保持竞争优 势。 Date 60 三、竞争优势模型 创新 经过良好训练的专家团队紧密合作，设计 并生产出复杂的、快速变化或适应性强的 产品和服务，以使本企业处于竞争领先地 位。创新型战略的人事与发展政策在某些 方面与上面强调的质量增进模式相似，更 强调非正式化、问题解决小组、对董事会 和松散定义的目标保持忠诚以及灵活性。 Date 61 四、战略特征模型 诱引战略 诱引战略是通过高工资薪酬来吸引人才和 培养人才，以形成一支高素质的人才队伍 。在薪酬制度方面常采用的措施有利润分 享计划、员工持股计划、奖励政策、绩效 工资制、企业高福利，等等。 往往要严格控制员工数量，所吸引的员工 通常是高技能的、专业化的人才，招聘费 用和培训费用相对较低；在日常管理上则 采取以利益交换为基础的严密的科学管理 模式。 Date 62 四、战略特征模型 投资战略 指为保证企业发展所需人才，通过聘用数 量较多的员工，形成一个备用人才库。注 重对员工各种技能的培训。 人力资源管理人员担负了较重的责任，要 保证员工得到所需的资源、培训和支持。 采取该战略的目的是要与员工建立长期的 工作关系，因此，企业重视员工，使员工 感到有较高的工作保障。 Date 63 四、战略特征模型 参与战略 指企业在战略决策中给予员工较多的决策 参与机会和较大的参与权利，使员工在工 作中有更多的自主权。 注重团队的建设、员工的自我管理和授权 管理，重视与员工沟通的技巧，采取易被 员工接受的解决问题的方法。 Date 64 四、战略特征模型 企业战略与人力资源战略匹配模 型 Date 65 五、建筑现场模型 泰森和费尔斯根据人力资源管理 的角色，总结出 “建筑现场 ”模型 ，把人力资源管理工作分成三种 模式： Date 66 五、建筑现场模型 行政工作人员模式 这种模式，人力资源管理人员的权限小， 人力资源有关工作的权力基本上都归直线 经理。工作主要是行政方面和办公方面的 ，包括保存有关记录和存档、福利待遇、 应聘者的初试工作和工资信息等，也不大 需要专业性人员干 。 Date 67 五、建筑现场模型 合同经理模式 合同经理在拥有大型工会的行业中较多， 因为那里的劳资关系已经高度规范化，人 力资源工作的重点是控制局面、解决问题 和消除对抗。 直线经理和人力资源管理之间有着紧密的 关系，以确保政策与实际做法的一致性。 Date 68 五、建筑现场模型 建筑师模式 人力资源部门担任组织高层面的设计，通 过创造方法和革新方法，把人力资源问题 纳入更宽广的企业计划之中。 人力资源管理人员能够影响组织的变革， 并被领导者期望去创造组织的正确文化和 思想。 Date 69 六、管理功能模型 斯多利使用纵横相交的两个坐标轴，提出 一个四象限图形。其横坐标表示人力资源 管理人员从事工作的层次 战略或战术 ；纵坐标表示其对组织的影响程度和贡献 的大小。斯多利的工作者职能类型主要有 四类。 Date 70 六、管理功能模型 对组织的 影响程度 和贡献的 大小 人力资源管理人员从 事工作的层次 管家 顾问 监控者 变革者 Date 71 六、管理功能模型 顾问 人力资源管理人员的操作处于企业的战略 层面，而不管其他具体的职能，这些具体 职能当然就由直线经理从事。 直线经理对劳动管理问题有更多的自由和 权威。 Date 72 六、管理功能模型 管家 人力资源管理在这里属于战术性和非干涉 型的，其工作主要是受他们的 “顾客 ” 直 线经理的需要所左右；他们是办办事员， 从事行政性的工作。 人事部门与直线经理的关系是服从性的、 隶属性、 “随从 ”式的，只对直线经理的短期 要求作出反应，而不能改变或影响组织的 发展方向，因此他们也被看做是 “侍女 ”。 Date 73 六、管理功能模型 监控者 人力资源管理人员的操作，还会在战术层 面上充当监督和干预者的角色。 变革者 致力于在新的基础上面霍员建立关系，设 法引导员工做出承诺并鼓励员工的工作 “再 迈进一步 ”。 Date 74 六、管理功能模型 变革者 致力于在新的基础上面与顾员建立关系， 设法引导员工做出承诺并鼓励员工的工作 “ 再迈进一步 ”。 Date 75 七、变革模型 人力资源管理可能因组织变革的程度不同而采取 一下四种战略，见下表。 变 革程度 管理方式 战 略分 类 基本 稳 定，微小 调 整 指令式管理 为 主 家 长 式 循序 渐进 ，不 断 变 革 咨 询 式管理 为 主，指令式 管理 为辅 发 展式 局部 变 革 指令式管理 为 主 ，咨 询 式 为 辅 任 务 式 整体 变 革 指令式管理，高 压 式管理并 用 转 型式 Date 76 七、变革模型 家长式战略 家长式战略主要运用于避免变革式的企业，采取 这种战略是为了提高组织的稳定性，强调良好的 秩序和行动的一致性。 发展式战略 为适应环境的变化，有的企业采用渐进式变革的 模式，其主要特点是：注重发展个人潜力和培养 团队协作精神，重视绩效管理，对员工的激励多 “ 内在激励 ”而少 “外在激励 ”，通过强调组织的整体 文化建设实现企业的总体发展目标。 Date 77 七、变革模型 任务式战略 组织面对局部性变革，多采用任务式战略。其管 理是通过自上而下的指令发布任务，依赖有效的 制度来实施。 转型式战略 有的组织完全不能适应环境而陷入危机，面临着 全面变革。与全面变革要求相配合的是转型式战 略。实施转型战略，要对职位进行全面调整、减 员增效，从外部招聘骨干人员、通过对管理人员 进行团队训练来建立新的企业文化，建立适应环 境的新的人力资源系统和机制。 Date 78 人力资源战略管理论评析 从整体上看，上述学说具有很大的积极意义 ，它们的优点在于： （ 1）每一个模型都试图从业战略的分析中研究和 把握合适的人力资源战略，这是一种有生命力的 思路。 （ 2）上述分析都注重使人力资源管理者思考组织 的战略问题，指导实施他们为企业提供有用的帮 助，找到新形势下人力资源管理部门存在的价值 。 （ 3）上述学说作为全新的学说，具有相当多的解 决现实问题的实用价值。 （ 4）上述学说考虑组织的发展规划，注意如何才 能吸引高层管理者以及直线经理，从而强化人力 资源管理部门的地位，使自己立于不败之地。 Date 79 人力资源战略管理论评析 缺点 这些学说都存在一定的局限性： 上述每一个学说都是提出者自己的主观看法，即凭借 自己对企业战略的了解做出假设，缺乏实证研究和证 明。 这些方法都是静态分析和模式化的，对过程是忽视的 。 对企业战略和人力资源管理之间的联系，也是经验主 义的，很少有证据能够证明。 具体而言有以下缺点和问题： 主观臆断居多 静态和模式化 经验主义Date 80 人力资源战略与企业战略关系 1.企业战略的层次 2.人力资源战略与企业战略的匹 配 Date 81 企业总体战略 事业部战略 职能战略 关系 : 人力资源战略既是企业战略的重要组成 部分 ,又影响和决定企业战略能否顺利实现 1.企业战略的层次 Date 82 2.人力资源战略与企业战略的匹配 人力资源战略与企业竞争战略间匹 配 (表 1-2) 人力资源战略与企业发展战略间匹 配 (表 1-3) 人力资源战略与企业文化 -企业战 略匹配 (表 1-4) Date 83 表 1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配 企业战略 一般组织特征 人力资源战略 成本领先 战略 持续的资本投资 严密的监督员工 严格的成本控制，要求经常的控制报告 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 产品设计是以制造上的便利为原则 有效率的生产 明确的工作说 明书 详细的工作规划 强调具 有技术上的资格证明与技能 强 调与工作有关的特定培训 强调 以工作为基础的薪酬 使用绩效 评估当做控制机制 差异化 战略 营销能力强 产品的策划与设计 基础研究能力强 公司以质量或科技领先著称 公司的环境可吸引高技能的员工、高素 质的科研人员或具有创造力的人 强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规划 外部招募 团队为基础的培训 强调以个人为基础的薪酬 使用绩效评估作为发展的工具 集中化 战略 结合了成本领先战略和差异化战略 组织特点 结合了上述两种人力资源战略 Date 84 表 1-3 人力资源战略与企业发展战略之间的匹配 企业发展 战略 人力资源战略 单一产品 式发展 战略 这种战略的典型特征是企业采用单一产品主攻特定的市场区域。企业采 取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度 集中的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。相 应地，这种企业也常采用集权型人力资源战略，在员工选聘和绩效考评 上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管主观判断。在薪酬上 ，这种企业多采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展方 面以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统 纵向整合 型发展 战略 采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的 运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率 和效益。其人力资源战略多为任务式，在人员选聘和绩效考评较多依靠 客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和发展 横向多元 化发展 战略 采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较 多采用战略业务单位或事业部制。这些业务单元都保持着相对独立的经 营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源管理多为发展战略。 在人员选聘问题上，较多运用系统化标准；在绩效考评问题上，主要是 看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业 的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门， 甚至跨业务单元的系统化开发 Date 85 表 1-4 人力资源战略与企业文化 -企业战略匹配 企业战略 企业文化 人力资源战略 总 成本领先战略 官僚式企业文化 诱导式 独创性产品经营战略 发展式企业文化 投资式 高 品质产品战略 家族式企业文化 参与式 Date 86 第一章 第三节 人力资源战略管理的内容和主体 Date 87 一、人力资源战略管理的内 容 人力资源战略管理的内容 人力资源规划战略 人力资源投资战略 薪酬战略 员工关系战略 优势整合战略 企业文化战略 Date 88 人力资源规划战略是人力资源管理战略实 施计划的具体表现。人力资源规划是一种 可直接操作的计划。企业战略对人力资源 规划具有根本性的影响，但这种影响不是 直接的，而是通过一系列中间环节来实现 的。 Date 89 组织战略和人力资源规划图 人 力 资 源 计 划 过 程 企 业 战 略 过 程 战略计划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略 经营计划 （中长期） n计划方案所需的 资源组织策略 n开发新项目 年度计划 （年度） n 目标 n 预算 n 项目计划与安排 n 对结果的监督与控 制 分析问题 n企业需求（ 对 HR要求） n外部因素 n内部供给分 析 预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的 资源 n净需求量 人力资源规划 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 Date 90 人力资源战略与规划的一般 过程 人力资源 外部环境 人力资源 内部环境 人力资源战略 企业战略 人力资源 存量分析 人力资源 供给预测 人力资源 需求预测 制定人力资 源规划方案 人力资源战略与规划的评价与制制 Date 91 二、人力资源管理主体 从人力资源战略管理的角度看，管理主 体 的能力和素质要求突出体现在以下几个方面 战略性行为 应变能力 协作能力 团队建设能力 国际化能力 人力资源专家 直线经理 有关专家 人力资源总监 Date 92 主体 人力资源总监 人力资源总监是组织之中具有一定决策地位的准高层 管理者。从总体上看，人力资源总监的角色是人力资 源管理方向的引导者、制度的制定者、计划的审核者 和运作指挥者。其职能可以概括以下几个方面： 制定战略 制定政策 建立制度 协调运行 指导技术 承担责任 Date 93 案例 戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。 2001年 戴尔公司在中国市场上的份额只占到 4%，而 2005年已达到 9%，中国市场已成为戴尔公司海 外仅次于英国的第二大市场。 电脑行业失去了往日欣欣向荣的景象，电脑价格 大幅下跌。对于一贯凭借低成本取得成功的戴尔 来说，要想继续保持领先，只能尽可能地再压缩 成本。为了配合低成本领先战略，人力资源部门 应该拿出怎样的规划方案？ 请大家思考 Date 94 为戴尔制定关键改进措施，并按照重点排出主次 低 高紧迫性 对 公司增长的影响 战略实施要点 营销组 织整合 （ 1）组织机构重组 （ 2）市场营销和销售整合 （ 3）运营效率提高 组织结 构重组 战略 采购 市场营 销品牌 购并 出口技术更新及新产 品开发 合资企业与 原制造商的 管理 供应链 整合 Date 95 案例 戴尔公司压缩人力成本的举措就是裁员 ， 要裁掉 4000名工人。戴尔公司人力资源部 专门制定了一套确定哪些人应该离开公司 的制度，并有效地处理了这次解雇过程中 层出不穷的细节问题。被解雇的工人较早 地拿到了两个月的薪资、年度奖金以及离 职金，生活得到了保障。并且这些被辞退 的工人还得到了重新谋职咨询和相应福利 ，有助于他们尽早找到新工作。通过妥善 安排，戴尔公司顺利地精简人员，节约了 一大笔人力成本。Date 96 案例分析 基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公 司，想方设法地从各个环节压缩费用。人 力资源战略作为公司战略的重要组成、必 要支持，必须以低成本领先为导向，组织 机构重组以配合整个公司的发展。如何把 这样一个战略思想转变