人力资源管理提升--课件

企业人力资源管理提升 平顶山煤矿机械有限责任公司 加上 PMJ标志 引入 THE TOPIC INTRODUCTION 人力资源 是企业发展的第一要素、第一资源。人力资源管理 水平在很大程度上决定企业的管理水平，对于企业建立竞争优势具 有决定性的作用。企业发展离不开 人、财、物、信息和时间五 种要素 ，而人力资源要素处于 核心 地位，具有其他要素不具备的 特殊功能 其他要素资源的组合运用和效能发挥，都要靠人力资 源来 完成和推动 。提升人力资源管理水平，对企业科学发展、做 强做优具有十分重要的意义。 目录页 CONTENTS PAGE P1.弊端及风险 P2.主要内容 P3. 分析与诊断 P4.建议及措施 Part 1 弊端及风险 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 5 人力资源管理工作常见弊端及主要风险 人力资源管理工作 常见弊端1 1 没有从战略性层面来统筹人力资源管理 2 人力资源政策各自为政，缺乏协同效应 3 缺乏对高级人才的培养和挖掘 4 缺乏有效的激励约束机制 5 重外部引进，轻内部开发使用 6 重数量和储备，轻结构优化 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 6 人力资源管理工作常见弊端及主要风险 战略伙伴 职能专家 变革倡导者 缺乏 没有从集团战略层面出发来规划人力资源 管理工作，人力资源管理和集团战略 脱节 ，没 有形成为集团战略服务的人力资源管理体系，难 以为集团战略的实施、达成提供 强有力支撑 。 没有把人看做战略性资源，把人力资源管理简单 地等同于人事管理，人力资源部门 过分注重眼 前 人事工作，传统保守，被动应付。 人力资源规划应与集团战略 紧密关联 1 没有从战略性层面来统筹人力资源管理 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 7 人力资源管理工作常见弊端及主要风险 2 人力资源政策各自为政，缺乏协同效应 集团管 控能力 较弱 在主要的人力资源管理模块上 缺乏统一的政策 ， 集团及下属企业的主要人力资源政策存在 分割甚至冲突 的现象，导致集团内部不公平，相互之间攀比，不利于集 团内部的人员流动，集团的人力资源缺乏协同效应。 有的甚至在集团层面的不同人力资源政策上存在 不协调、不一致 的情况，彼此冲 突，影响人力资源管理的效果。 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 8 人力资源管理工作常见弊端及主要风险 3 缺乏对高级人才的培养和挖掘 管 理 研 发 生 产 营 销 高级人才企业集团 需 求 进 而 保证企业发展的 持续能力和潜力 但是，在人力资源管理战略规划中往往缺乏对 高级人才选拔、培养 和储备 等方面的整体规划和详细的执行计划。 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 9 人力资源管理工作常见弊端及主要风险 4 缺乏有效的激励约束机制 考核结果 晋 升薪酬调整 企业对员工的考核 流于形式 企业员工 能进不能出 管理人员 能上不能下 员工队伍 缺 乏 危机意识 竞争意识 导 致 工作积极性 不高 缺少激情与 动力 工作效率低 下 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 10 人力资源管理工作常见弊端及主要风险 5 重外部引进，轻内部开发使用 重外轻内 外来的和尚好念经 优先选用内部人才 是国际著名企业的一项最基本的用人原则 对外部人才厚爱有加 但是，不少企业在关键岗位或者领导高位的人员使用时，往往会以下片面思想。 而对 内部人才，往往视而不见， 不充分使用和开发 。这种错误的做法零 落了本单位原有的人才，最终的结果是 “ 招来了女婿，气走了儿子 ” 。 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 11 重人才数量 忽视人才结构： 是否合理 是否有利于人才能力的充分发挥 是否有利于人才群体结构规模效益的充分发挥 人力资源管理工作常见弊端及主要风险 6 重数量和储备，轻结构优化 合理的人才群体结构 不仅能发挥人才的潜能，而且能使人才在年龄、学历 、专业、能力等方面的互补形成人才群体的整体优势。 但是，不少企业只为自身长 期发展， 广揽人才，却发生大 材小用、用非所学，无形中 造成人才不能正常发挥能力 ，从而出现人才浪费现象。 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 12 人力资源缺乏或过剩、结 构不合理、开发机制不健 全，可能导致企业发展战 略难以实现。 1 2 3 人力资源激励约束制 度不合理、关键岗位人员 管理不完善，可能导致人 才流失，经营效率低下， 或关键技术、商业秘密和 国家机密泄漏。 人力资源退出机制不 当，可能导致法律诉讼或 企业声誉受损。 忽视人力资源管理工作将给企业带来的 主要风险2 人力资源管理工作常见弊端及主要风险 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 13 人力资源管理工作常见弊端及主要风险 1 人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。 这一风险侧重于企业 决策层和执行层 的高管人员。 企业发展过程中，应当通过发展战略的制订与实施，不断验证决策层和执行层的工作能力和效率 。 缺乏人力资源管理的系统战略规划，管理缺乏方向和目标，以致出现人员素质跟不上企业发展要求， 人员流失严重，人才断档等问题。 企业人力资源增量与存量整体调配不科学，人才素质结构、专业结构等与企业需求失衡，人才队伍中 能挑起业务 “ 大梁 ” 的高层次、创新型、复合型人才明显缺乏。 企业在人才引进后 专业分工与岗位需要的对接工作没有跟上（大学生存在问题） ，也没 有给予相应的工作衔接与未来岗位指向的科学匹配，使得人才不愿再为企业作贡献而随时准备跳槽或 者消极怠工。 扭曲、不规范而且滞后的在职培训体系对提高企业人才素质作用甚微，质量矛盾十分突出。 人才开发机制不健全、不科学，企业舍不得投资，即使进行了培训投资，结果也经常随着员工匆匆忙 忙流动而付诸东流。 此类风险具体表现： 发展过程中，如出现重大风险，应当通过有效方式及早加以解决，避免企业面临崩溃或走向消亡 。 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 14 人力资源管理工作常见弊端及主要风险 人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失，经营效率 低下，或关键技术、商业秘密和国家机密泄漏。 这一风险侧重于企业的 专业技术人员 ，特别是掌握企业发展命脉核心技术的专业人员。 企业对此类员工，应按照国家有 关法律法规并结合企业实际情况，加 强管理，建立健全相关规章制度， 防 止企业的核心技术，商业秘密 和国家机密泄密，给企业带来 严重后果。 2 掌握企业核心技术或商业秘密， 甚至国家秘密的专业人才，是企业在 激烈竞争中立于不败之地的 关键 “ 资本 ” 。就实现发展战略而言，核 心专业人才的流失，无疑会给企业的 正常运作和长远发展带来巨大隐患， 同时也会对人力资源造成巨大损失。 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 15 人力资源管理工作常见弊端及主要风险 此类风险具体表现 ： 不重视企业文化建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人价值观和企 业理念的错位。 企业在用人方面急功近利、期望值过高，经常出现可供人才质量的逆向错位现象，也不能确保人才 真正忠诚地为企业服务，很多人都不会安于现状，忙着找机会跳槽。 员工激励机制不完善，一切都凭一张嘴，仅有的制度也是朝立夕改，缺乏稳定可行的激励机制。 人才引进后使用不当，没有兑现当初的承诺，给人造成 “ 忽悠 ” 之感，使得人才不愿再为企业作贡 献而随时准备跳槽或者故意怠工。 关键技术岗位员工存在潜在不稳定性，在某个特殊岗位掌握核心技术、人文知识、客户关系信息的 员工会构成企业生产力，关键技术掌握着的流失直接影响企业经营或生产。 掌握关键技术、商业机密和国家机密的员工，没有实施法规框架下的有效管理措施。此类人员流栋 动所产生的流失成本已成为企业的一个黑洞，消弱企业的竞争能力，影响员工的士气和企业的生产率 ，也是企业利润的无形杀手。 人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失，经营效率 低下，或关键技术、商业秘密和国家机密泄漏。2 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 16 人力资源管理工作常见弊端及主要风险 3 人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。 这一风险侧重于企业 辞退员工、解除员工 劳动合同等而引发的劳动纠纷。 此类风险具体表现： 针对此类风险，企业应根据发展战略，在遵循国家有关法律法规的基础上，建立健全良好的人力 资源退出机制，采取渐进措施执行退出计划。在具体执行过程中，要充分体现人性化和柔性化。 被解聘的员工常常会散布不利于企业的言论，被解聘的员工越多企业付出的代价越大。 不论是普通员工的离职，还是掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职，尤其是跳槽到竞争对手 企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。 员工主动离开企业，或多或少都存在对企业一定程度的不满，或受不了企业内部的约束，可能自觉或 不自觉地损害企业的声望，对企业造成巨大影响。 人才大范围流动已经不可回避，社会信用机制的不健全、企业内部控制的失效，涉及竞业行为、劳动 诉讼风险、知识产权侵权诉讼索赔、不正当竞争诉讼索赔等风险。 Part 2 核心内容 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 18 人力资源管理的主要内容 集团人力资源管理模式 人力资源管理 人力资源管理监督机制 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 19 人力资源管理的主要内容 集团人力资源管理模式1 集团人力资源管理是母公司为了实现集团整体战略目标而对集团母子公司人力资源管理活 动和关系所进行的制度安排，主要内容包括 人力资源战略规划、组织设计、流程管理 、业绩考核、协调机制、沟通机制和监督方式 等内容。集团人力资源管理通常有以下 三种管理模式。 操作型 抓大放小型 松散型 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 20 人力资源管理的主要内容 1 操作型 操作型是 高度集权 的人力资源管理模式。 母公司负责全集团 所有单位的人力资源工作的决策和操作 ，子公司只负责配合母公司做好 相关执行工作 。 1 特征 人力资源 决策权和实施权 都高度集中在母公司；母公司人力资源管理工作机构 规模大、人员多、机 构全 。 2 优点 子公司能够较好的 贯彻 母公司人力资源管理的 战略规划和各项决策 。 3 不足 母公司人力资源管理 成本高 ， 影响 子公司人力资源管理的 积极主动性 。 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 21 人力资源管理的主要内容 2 抓大放小型是 相对集权 的人力资源管理模式 。 1 特征 母公司是人力资源管理的 决策中心 ；子公司是人力资源决策的 执行中心 ，在母公司政策的指导下负责 本单位短期人力资源规划和日常经营管理。 2 优点 减少各成员单位各自为政的现象，保证集团内部人力资源 管理目标的一致性 ；促进人力资源的合理配 置，有利于促成协同效应；确保集团对各下属企业人力资源的 即时控制 。 3 不足 成本高 ，影响各下属单位人力资源管理的 主动性和积极性 。 抓大放小型 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 22 人力资源管理的主要内容 2 松散型 松散型是母公司基本 不干预 子公司的人力资源管理模式，母公司人力资源部门只负责 本部人力资源管理 和 子公司高层领导任免 。 母公司 子公司 母公司和子公司都有 独立的 人力资源管理机构，相 互之间不存在邢增隶属关系，只有业务指导关系。 人力资源 管理模式 特征 ： Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 23 人力资源管理的主要内容 人力资源管理2 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 24 人力资源管理的主要内容 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 25 母公司通过实地调查，充分了解子公司对集 团公司人力资源战略规划的落实情况以及子公司 人力资源管理工作的具体情况，及时加强现场指 导、控制盒监督。 人力资源质询会是指由母公司相关领 导、母公司人力资源管理部门及相关职能 部门负责人、子公司相关负责领导、子公 司人力资源管理部门负责人共同参加的针 对各子公司的人力资源工作情况进行质询 并提出修改意见的集团高级管理会议。 述职报告会可以按照层级进行，子 公司经营层向母公司领导述职，子公司 部门经理向子公司领导述职。 人力资源管理报告是指子公司根据母公司要求，按规定的格式和内容编制的人力资源 情况以及相关分析报告。具体内容包括：子公司人力资源的现状、成绩、主要经验和教训 、存在的主要问题、改进方案等。人力资源管理报告分为定期报告和不定期报告。 人力资源管理 监督机制3 人力资源管理的主要内容 Part 3 分析与诊断 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 27 人力资源管理工作综合分析与诊断 1 2 人力资源管理诊断流程及分析工作的运作 人力资源管理综合能力分析方法 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 28 人力资源管理工作综合分析与诊断 人力资源管理 诊断流程及分析工作 的运作1 综合评估 梳理现状 查找问题 诊断分析 实施方案 巩固强化 提出方案 汇报审批 企业人力资源 管理诊断运作 人力资源规划 职务分析 员工招聘 员工培训管理 薪酬管理 绩效考核 职业生涯管理 准备阶段 提升阶段 巩固强化阶段 人力资源规划分析 职务分析 员工招聘分析 员工培训管理分析 薪酬管理分析 绩效考核分析 职业生涯管理分析 人力资源管理改进方案 方案的汇报审批 人力资源管理诊断是 实现人力资源管理提升的 关键环节 ，诊断内容包括 人力资源规划、职务分析 、员工招聘、开发培训、 薪酬管理、绩效考核等六 个方面。 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 29 人力资源管理工作综合分析与诊断 1 综合评估 梳理现状 人力资源规划 根据企业的发展战略、经营目标、 外部环境和内部能力，运用科学方 法进行人力资源需求和供给预测， 并在预测的基础，制订出相应的需 求目标、政策和措施。 薪酬管理 一个组织针对所有员工缩停工的服 务来确定他们应当得到的报酬总额 以及报酬结构和报酬形式的过程。 同时，企业还要持续不断地制订薪 酬计划，拟订薪酬预算，与员工沟 通，对薪酬系统的有效性作出评价 并不断予以完善。 职务分析 对企业中各岗位的职务标准和任职 条件的分析、描述过程。职务分析 的最终结果是形成完整的职务说明 书。 绩效管理 员工在一定时间与条件下，完成组 织规定的任务所取得的成绩或业绩 。绩效，顾名思义是指成绩或业绩 ，但在实际工作中，含义更广泛， 包括工作成绩、工作态度和工作能 力。绩效考核是对员工工作取得绩 效的确认、评价、反馈和结果应用 的过程。 员工招聘 企业根据自身发展所需要的人力资 源需求和职务要求，寻找、吸引那 些有能力又有兴趣到本企业任职的 人员，从中选出合适者并加以录用 的过程。员工招聘时企业补充人力 资源、凝聚各类人才的基础途径。 职业生涯管理 综合考虑员工个人和企业两方面的 情况，确定员工在企业中的职业发 展目标，制订相应的计划，对每一 步骤的时间、顺序和方向做出合理 的预期安排。 员工培训管理 企业有计划地安排员工进行学习、 训练和参加实践活动，从而不断地 提高员工的知识和操作技能水平， 促进员工潜在能力的发挥，激发员 工的主人翁精神和长信意识。 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 30 人力资源管理工作综合分析与诊断 2 查找问题 诊断分析 1）人力资源需求预测： 人力资源需求分析主要是预估将来需要的人 力资源数量、质量和结构。人力资源需要预测的主 要内容包括：一是测算人力资源年度需求总量；二 是按工种、岗位、职务等要素分类预测需求量；三 是提出计划期内招募、压缩辞退、下岗分流、转岗 调配的具体计划数量；四是预测所需人员数量、质 量、素质。人力资源需求是由企业的经营目标和发 展战略所决定的。预测人员需求时应充考虑以下因 素：新的市场需求；产品和服务运营技术的要求； 员工稳定性，如计划内更替或人员流失；培训和教 育能力；技术和组织管理变革。 2）人力资源供给预测： 人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有 量预测，即根据现有人力资源和未来变动情况，预测 出所规划的各个时间点上的人员拥有量；二是对外部 忍耐力资源供给量进行预测，确定在规划的各个时间 点上各类人员的可供量。人力资源供给预测的影响因 素主要包括：相关专业的院校毕业生人数及分配情况 ，国家在就业方面的法规和政策，企业所在行业的人 才供需状况，企业所在地的人力资源整体现状，企业 所在地对人才的吸引程度，企业的薪酬在所在地及所 在行业的水平，本企业的恩力资源策略与相应的管理 措施，本企业员工的年龄结构与知识、技能结构，本 企业的人员流动频率。 人力资源规划分析 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 31 职务分析 2 查找问题 诊断分析 1）职务标准分析： 职务标准分析是对某项工作的性质、职责、内容等方面的描述和总结，包括：工作任务分析、工作责 任分析、督导与组织关系分析、工作量分析。 2）工作环境分析： 工作的物理环境、工作的安全环境、工作的社会环境、工作的聘用条件 3）任职条件分析： 任职条件是与植物标准相辅相成的，任职条件分析是在职务标准的指导下对任职要求进行的描述。任 职条件分析的内容：教育培训（受教育、培训程度、教育或培训经历、学历、资格）；必备知识（对使用的 及其设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识）； 经验（完成工作任务所必需 的操作能力和实际经验）；心理素质（完成工作要求的职业性向、即体能性向 、气质性向） 人力资源管理工作综合分析与诊断 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 32 员工招聘分析 2 查找问题 诊断分析 1）明确员工招聘策略： 员工招聘前，需要明确招聘人员数量和应聘者的条件招聘分为内部招聘与外部招聘两种方式。 优 点 缺 点 内部招聘 外部招聘 可提高被提升者的士气 队员狗狗能力可准确地判断 招聘成本低 提高员工的忠诚度 容易导致企业的视野逐渐狭 窄 未被提升的人员容易士气低 落 内部容易产生勾心斗角 抑制创新，僵化思维意识 有利于企业发展和创新，避免企业内部近亲繁殖 有利于了解外部信息，树立企业形 象 有利于平息缓和内部竞争者的紧张 关系 可能引来企业窥察者 不易选到合适人选 新员工需要较长的融合期 招聘成本高 通常大多数企业实行内外招聘并举。如果企业的外部环境和竞争情况变化非常迅速，就即需要开发利用 内部人力资源，又必须侧重利用外部人力资源。对那些外部环境变化缓慢的企业来说，从内部进行招聘往往 更为有利。 人力资源管理工作综合分析与诊断 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 33 员工招聘分析 2 查找问题 诊断分析 2）明确招聘职务的评估标准： 明确评估标准是在职务分析 的基础上，找到岗位胜任力的特 征，作为评估应聘者的依据 。胜 任特征包括五个方面： 知识 、 技能 、自我概念 、特质 、 动机 人力资源管理工作综合分析与诊断 确定分析职位 确定高绩效标 准 确定分析职位 确定分析职位高绩效员工 访谈调研 比较分析 素质类别 素质排序 素质等级 不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、 业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是 不同的。在同一家企业里，不同的职务、不同的岗位 对人才素质也有不同的要求。建立胜任特征模型步骤 如图。在开始着手建立企业的胜任特征模式之前，企 业必须审视两个基本问题：企业的战略 、 与实施战 略计划的关键环节相关的核心职位 胜任特征模型最终应得到三种结果：素质类别、 素质排序、素质等级 。为人才招聘提供较为客观的标 准。 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 34 员工培训管理分析 2 查找问题 诊断分析 人力资源管理工作综合分析与诊断 1）员工培训需求分析： 组织层面分析。主要包括组织目标、组织特征、组织所处的环境。 职务层面分析。主要包括完成职务工作所必需的知识和技能、改进职职务工作所需要的 知识和技能、工作内容和形式的变化 人员层面分析。主要包括员工的知识结构分析、员工的专长分析、员工的个性分析、员 工的能力分析 2）员工培训资源分析： 培训资源包括培训资金投入、培训时间投入、内部培训师、培训内容有效安排、外部培训 师、培训执行方案、培训渠道发展等培训资源的平衡，是培训有序正常进行的保证。 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 35 薪酬管理分析 2 查找问题 诊断分析 1）内外部公平性分析： 公平性是薪酬管理的基本要求。合理的薪酬管理制度首先应该是公平的，只有公平的薪酬才是激励作用的薪 酬。 内部公平性。主要体现是不同部门之间或同一部门内不同岗位之间 薪酬差距是否合理。岗位之间权利与 责任的不对等，使员工产生心理失衡。 外部公平性。一家企业要实现外部公平，在制定薪酬政策时，就要注重实现与同区域、哦那个行业薪酬水 平的平衡，但这种平衡不是对多有员工都要注重同区域、同行业的公平，是要进行分类考虑的。对于社会需求大 于供给的紧缺型人才，企业需要制定高于行业、区域平均水平的薪酬水平，从而吸引和留住人才；对于社会供求 基本平衡或供大于求的人员，企业可采取与本地区平均水平持平的薪酬政策，节约成本，促进企业财务状况的良 性发展。2）企业支付能力分析： 企业支付能力决定了企业的薪酬总量，但同时薪酬总量也会企业的经营收益产生影响，在企业产品价格和劳 动效率不变的情况下，薪酬总量支付越多，企业所获得的收益就相对越少。因此，两者是相辅相成的关系。 人力资源管理工作综合分析与诊断 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 36 薪酬管理分析 2 查找问题 诊断分析 3）企业发展阶段分析： 由于企业在不用发展阶段的特征、财务状况及流动资金拥有量不尽相同，因此，各发展阶段所 采取的薪酬策略也应 有所不同。 初创期企业侧重外部竞争性、弱化内部公平性、提高薪酬结构弹性。 成长期企业重视内部公平、维持外部竞争性、保持薪酬结构的灵活性。 成熟期企业注重公平性、弱化外部竞争性、采用鼓励合作行为的薪酬结构。 衰退期企业减少长期激励性、降低薪酬结构弹性。4）员工心态调查： 员工最关注的是自身的经济利益，往往把薪酬公平、稳定性、激励性等在内的多种因素摆在十分重要的位置，如出 现问题，会使员工产生失落感和对待工作的消极情绪。因此在进行薪酬管理诊断分析时，应要了解员工在薪酬方面的真 实想法和建议，采用问卷调查的形式，从薪酬制度、薪酬水平、薪酬差距、薪酬结构等方面设计问题，同时设计开放性 问题让员工充分发表自己对于薪酬现状的看法。 人力资源管理工作综合分析与诊断 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 37 绩效管理分析 2 查找问题 诊断分析 1）绩效管理执行情况及效果分析： 通过对现行绩效刮泥机制的梳理，分析绩效管理的现状，可采用问卷调查法、访谈法、座谈法等，手机企业各级人 员对绩效管理的意见和建议，研究绩效管理存在的问题、产生问题的原因、针对问题的对策。 人力资源管理工作综合分析与诊断 2）业务职责分析： 业务职责分析主要包括： 企业级业务职责，确定企业的核心能力、战略方向； 根据企业战略，结合部门职责，确定部门要实现的目标； 根据分解后的部门职责及对各部门岗位说明书的分析，确定岗位业务职责状况 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 38 职业生涯管理分析 2 查找问题 诊断分析 1）职位管理体系分析： 职业生涯管理分析的第一步是对企业已有的职位管理体系进行诊断，了解当前的职位生涯管理现状，以明确其与管 理目标的差距。需了解的内容包括员工信息、组织机构图、岗位说明书、职位空缺、各岗位任职资格标准、职位变动制 度、培训体系和绩效评估系统等。 人力资源管理工作综合分析与诊断 2）人员流动与发展情况分析： 企业的离职率、离职原因、员工内部流动、员工培训及技能发展，以及职位晋升现状进行分析，准确理解影响员工 离职、内部岗位调动与职位晋升的主要原因以及对企业发展所造成的影响。 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 39 人力资源管理工作综合分析与诊断 3 提出方案 汇报审批 企业内部管理环境呈现 企业通过对人力资源管理工作的梳理，获取一手资料和信息。从此类资料系统中能够反映出企业 内部管理的概貌，勾勒出企业内部管理环境，多角度呈现了企业的人力资源管理问题，同时也是企业 管理当局了解企业自身问题、启停基层心声的重要渠道，还是企业进行问题剖析、制定管理提升方案 的重要依据。 人力资源管理诊断分析方案计划的本质，是将人力资源刮泥理论同企业的实际情况结合起来，提 出对企业人力资源管理问题的解决方案。是 人力资源管理提升工作的重点 。需重点做好几项工作： 形成人力资源管理提升方案；与企业不用层面沟通方案，特别是高层管理者；对方案进行研讨与修正 ；精心准备向决策层汇报方案；上报审批。 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 40 3 提出方案 汇报审批 人力资源管理工作综合分析与诊断 人力资源管理问题综述 在梳理和分析的基础上，全面、系统地归纳出企业现有的和潜在的人力资源管理的问题。 1）人力资源管理战略： 人力资源管理理念严重滞后，没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上。 2）人力资源管理组织职能保障： 人力资源管理理组织缺位导致人力资源管理的效用不能充分发挥。人力资源各项管理职能不足，难以形成良性循环 ，无法为公司发展提供有力的支持。 3）人力资源规划： 企业不能根据外部环境和发展战略的变化制订相应的忍耐力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感。 4）职务系列分析： 企业忽视了针对各岗位的职务分析，无法为有效的人力资源管理创造基础条件。 5）招聘管理： 招聘中的问题导致公司无法通过招聘满足企业的用人需求。 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 41 3 提出方案 汇报审批 人力资源管理问题综述 6）培训管理： 培训不足使得企业不能整体提升员工的知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用。 人力资源管理工作综合分析与诊断 7）绩效考核管理： 目前公司虽然有基础的考核管理，但是事实考核时的一些问题仍影响着考核效果的有效发挥。考核的参加者单一， 不利于员工绩效的公正体现。 8）人力资源激励： 企业的激励手段单一，无法对员工形成有针对性的激励。企业 薪酬制度不合理导致员工产生不满。 9）职业生涯管理： 企业没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不同。企业为员工设计的晋升通道，往往只有提职一条途径 。 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 42 3 提出方案 汇报审批 人力资源管理改进工作建议及措施 1）人力资源管理组织职能保障： 人力资源管理理念严重滞后，没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上。 2）人力资源规划： 企业应该根据发展战略和组织目标进行人力资源的系统规划。 3）职务分析与岗位评价： 做好职务分析和岗位评价工作，为建立合理的薪酬体系奠定基础。 4）培训管理绩效： 现代企业系统培训的模式是企业未来模式的必然选择。其业务来的培训要将专业素质培训和人格素质培训结合起来。 要体现多样化、多元化的原则，综合提高培训的效益。 人力资源管理工作综合分析与诊断 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 43 人力资源管理工作综合分析与诊断 人力资源管理改进工作建议及措施 5）考核管理： 企业考核系统结构一般包括：考核要素子系统；考核指示子系统；计量子系统；评价子系统。 6）薪酬体系设计： 设计薪酬体系要遵循公平性、竞争性、激励性和适应性的原则。薪酬的各族成部分体现出不同程度的刚性和差异性特 点，企业可根据不同的职系采取相应的薪酬模式。 7）职业生涯管理： 职业生涯开发与管理应立足于员工潜能开发，并以满足员工需求与发展为目标。 方案实施安排 周密的准备工作是方案有效实施的保证，方案实施安排包括方案实施小组、方案实施计划、配合与协 调等。 3 提出方案 汇报审批 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 44 人力资源管理工作综合分析与诊断 4 实施方案 巩固强化 危机教育阶段 管理提升也是一种变革，因此要提前考虑到方案实施过程中可能遇到的障碍，并准备好应对预案，这其中首要的 一点是要 解决人事上的问题 。这需要企业领导子上而下的急救小的沟通，需要领导带支持，积极宣传。沟通是至关 重要的，它贯穿变革的全过程。在这一阶段，企业的高层领导要把变革的心理预期推销给员工，通过种种手段，在组 织内部造成一种变革势在必行的危机意识。 人力资源管理提升阶段 这一阶段面临的问题最多，冲突最激烈，压力也最大。企业管理者应要 树立 三个 观念 ：坚定不移的观念；稳扎 稳打的观念；灵活应变的观念。 巩固强化阶段 由于原有的企业组织行为规范、价值观念等都是在过去长时间形成的，不可能在一朝一夕之间得到根本改变。所 以，在变革方案实施以后，应不断 强化新的价值观念、新的行为规范 ，使新的人力资源管理运行机制逐步稳定下来 。 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 45 人力资源管理工作综合分析与诊断 人力资源管理 综合能力 分析方法2 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 46 人力资源管理工作综合分析与诊断 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 47 人力资源管理工作综合分析与诊断 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 48 人力资源管理工作综合分析与诊断 Part 4 建议及措施 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 50 人力资源管理提升的建议及措施 建立战略性人力资源管理体系，防范人力资源管理风险1 提升中高级人才继任计划的建设能力2 规范招聘任用环节，提升选择匹配人才的能力4 提升集团委（外）派人员的管理能力3 强化绩效考核，提升留才的能力5 加强人才培养，提升人才适应集团发展的能力6 建立员工退出机制，构建淘汰竞争理念氛围7 人力资源 管理提升 的建议及 措施 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 51 人力资源管理提升的建议及措施 建立 战略性 人力资源管理体系， 防范 人力资源管理风险1 1 建立战略性人力资源管理体系 提升人力资源管理水平必须从战略的高度上转变观念，树立危机意识，加强对人力资源管理风险的 识别、防范和处理能力。 人力资源管理不能与集团战略脱节。人力资源管理部门要主动参与集团战略的设计与分解； 作好人力资源的战略规划；当成为变革的推动者，要与时俱进，实施根据集团战略的调整来推动、 实施组织变革，以及劳动、人事、分配三项制度改革，以更好为集团战略的实施提供支撑。 2 构建良好的企业文化，充分发挥其导向性 人力资源管理是基于人为核心的管理。人力资源管理一定要将企业文化融入整个管理过程中 。用企业文化整合任凯资源，塑造员工的精神，要让企业文化成为企业各成员间一条紧密联系的纽 带。 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 52 人力资源管理提升的建议及措施 3 实施依法合规管理，降低法律风险 企业单位规章制度既要内容合法，也要程序合法。在司法实践中，劳动者往往以其不知道规 章制度的内容为由主张规章制度未公示，用人单位也往往无法提供已经公示的证据，企业本应该胜 诉的案件最终败诉，问题往往就出在程序不完善方面。 4 建立沟通机制，拉近管理者与职员的距离 沟通已经成为人力资源管理的一个重要问题。建立平等、尊重、和谐的沟通机制是企业集团 化解各层级人力资源管理法律风险，建设和谐企业文化，促进集团协调、稳定和可持续发展的重要 的基础保证。 Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 53 人力资源管理提升的建议及措施 提升中高级人才 继任计划 的建设能力2 人才继任计划也叫 “ 人才梯队建设计划 ” 或 “ 接班人计划 ” 。主要目的是确保随时准备一支优秀的 中高级人才队伍以满足企业未来业务发展的需要。简单来说它帮助企业进行中高级的人才遴选、培养， 为不断发展的企业提供后备人才。企业人才继任计划对企业的可持续发展具有重大的战略意义。 建立系统的、规范的集团中高级人才继任计划运作程序 集团人才发展战略规划 成立人才继任计划实施机构 识别并