人力资源战略规划 - 副本

1 人力资源战略与规划 第一节 企业经营战略概述 企业的人力资源战略 派生和从属 于企业的 经营战 略 ，要制定有效的人力资源战略，必须明确企业的经 营战略，以及人力资源在其中的位置和作用。 2 人力资源战略与规划 一、 企业战略的概念和层次 企业战略是企业在追求 长远目标 时，因其环境的 挑战 所 采取的方式或反应。 企业战略一般分为三个层次： 总体战略 、 经 营战略 和 职能战略 。 据此，企业战略可以概括为企业为自己确定的长远发展目标和任 务，以及为实现这一目标而制定的行为路线、方针政策和方法。 3 人力资源战略与规划 公司总战略公司总战略 事业战略甲事业战略甲 事业战略乙事业战略乙 事业战略丙事业战略丙 人人 力力 资资 源源 战战 略略 市市 场场 营营 销销 战战 略略 生生 产产 战战 略略 财财 务务 战战 略略 企业经营和发企业经营和发 展的总体目标和展的总体目标和 方针方针 不同产业领域从不同产业领域从 事经营活动的战略事经营活动的战略 事业单位制定的发事业单位制定的发 展目标和规划，具展目标和规划，具 有中期性，有中期性， 35 年年 的规划的规划 职能部门各事职能部门各事 业单位里各职能业单位里各职能 部门的目标、方部门的目标、方 法和计划，具有法和计划，具有 短期性，短期性， 1年内的年内的 计计 划划 4 人力资源战略与规划 二、企业经营战略类型 1、企业基本竞争战略 成本领先战略 降低成本、扩大规模、减少费用，用低价格和高市场占有率保持 竞争优势 产品差异化战略 保持产品的独特性：产创 产品；产品的独特功能；高品质产品 集中化战略 集中较小较窄的市场细分中，保持专门化 5 人力资源战略与规划 2、企业发展战略 （ 1）成长战略 （ 2）维持战略 -市场相对稳定，且几家企业同 分割经营。 纵向整合式发展战略 -向 原企业产品的上游或下游产业发展 多元化发展战略 -在原企业产品或产业的基础上，发展不相关或 不密切的产品或产业 集中式成长战略 在原有产品基础上发展系列产品或者开发与 原产品相关联的产品 6 人力资源战略与规划 （ 3）收缩战略 （ 4） 重组战略 产品进入衰退期或经营陷入危机。 收缩战略 方式包括：转向；转移；破产；交移 常见方式：兼并；联合；收购常见方式：兼并；联合；收购 7 人力资源战略与规划 （ 3）企业文化战略 家庭式企业文化 发展式企业文化 官僚式企业文化 市场式企业文化 灵活性 稳定性 内向性 外向性 指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范 。 每个企业都会有意无意形成自己的企业文化。每个企业都会有意无意形成自己的企业文化。 企业文化可分四大类：企业文化可分四大类： 强调创新和成强调创新和成 长，结构松散长，结构松散 强调工作导向和目标强调工作导向和目标 的实现，重视完成经的实现，重视完成经 营目标营目标 强调内部的人际关系，强调内部的人际关系， 重视忠诚和传统重视忠诚和传统 强调内部的规章制度，强调内部的规章制度， 注意稳定性和持久性注意稳定性和持久性 8 人力资源战略与规划 1、人力资源战略理念 为 管理变化 而制定的一种 方向性 的 行动计划 ，是人力 资源管理与 企业经营战略 保持一致的手段。 第二节第二节 企业人力资源战略分析企业人力资源战略分析 9 人力资源战略与规划 1）根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种： 诱引战略 丰厚的薪酬等手段 2.人力资源战略的分类人力资源战略的分类 投资战略投资战略 形成备用人才库形成备用人才库 参与战略参与战略 有决策参与机会和权力有决策参与机会和权力 10 人力资源战略与规划 2）史戴斯和顿菲的研究 人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下 四种战略： 发展式战略发展式战略 适应不断变化发展的环境变化适应不断变化发展的环境变化 任务式战略任务式战略 采用自上而下的指令方式采用自上而下的指令方式 ， 在战略推行上有较大的自主权，要在战略推行上有较大的自主权，要 对本单位的效益负责对本单位的效益负责 11 人力资源战略与规划 家长式战略 运用于避免改革，寻求稳定的企业 转型式战略转型式战略 完全陷入危机，公司只能采用强制高压式和指令式的管理完全陷入危机，公司只能采用强制高压式和指令式的管理 12 人力资源战略与规划 变革程度 管理方式 人力资源战略 基本稳定 指令式管理为主 家长 循序渐进 咨询式管理为主 发展式 局部改革 指令式管理为主 任务式 总体改革 指令式与高压式管理并用 转型式 史戴斯和顿菲的人力资源战略分类史戴斯和顿菲的人力资源战略分类 13 人力资源战略与规划 人力资源战略与企业战略的整合有以下方式： 第三节 人力资源战略与企业战略的整合 1、配合、配合 式式 人力资源战略根据企业总体战略制定，人力资源管理者不参与企业总体人力资源战略根据企业总体战略制定，人力资源管理者不参与企业总体 战略制定战略制定 2、互动、互动 式式 人力资源规划与企业总体规划之间有相互沟通，人力资源管理一方面人力资源规划与企业总体规划之间有相互沟通，人力资源管理一方面 促进企业总体战略的制定，一方面也回应总体战略的需要促进企业总体战略的制定，一方面也回应总体战略的需要 3、 完全整合式完全整合式 人力资源管理者完全参与企业总体战略制定人力资源管理者完全参与企业总体战略制定 14 人力资源战略与规划 基本竞争战略 文化战略 人力资源战略 成本领先战略 官僚式企业文化 诱引战略 产品产异化战略 发展式企业文化 投资战略 集中一点战略 家族式企业文化 参与战略 1.人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合 15 人力资源战略与规划 1）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合 2.人力资源战略与企业发展战略的配合人力资源战略与企业发展战略的配合 2）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合 3）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合 16 人力资源战略与规划 企业发展战略 人力资源战略 集中式单一产品式 发展战略 家长式人力资源战略。在选聘和绩效考评上，较多从职能作 用上且依靠各级主管的主观判断。在薪酬上，采用自上而下 的独裁式分配方式。在员工的培训和发展方面以单一的职能 技术为主 纵向整合式发展战 略 任务式人力资源战略。人员选聘及绩效考核多依靠客观标准 ，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和发 展 多元化发展战略 发展式人力资源战略。在人员选聘上，较多运用系统化的标 准；绩效考核上，主要看员工对企业的贡献，主客观标准并 用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献；员 工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨业务单元的 系统化开发 17 人力资源战略与规划 是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需 平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发 展提供符合质量的数量要求的人力资源保证 第四节第四节 人力资源规划人力资源规划 一、人力资源规划的基本概念一、人力资源规划的基本概念 要点：要点： （ 1）人力资源规划要在）人力资源规划要在 企业发展战略企业发展战略 和和 经营规划经营规划 的基础上来进行。的基础上来进行。 （ 2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内 的的 人员供给和需求进行预测人员供给和需求进行预测 ；二是根据预测的结果采取相应的措施；二是根据预测的结果采取相应的措施 进行进行 供需平衡供需平衡 。 （ 3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从 数量数量 和和 质量质量 这两个方面来进行。这两个方面来进行。 18 人力资源战略与规划 1人力资源整体规划 它是指对计划期内人力资源规划结果的 总体描述 ，包括预测 的需求和供给分别是多少。 二、人力资源规划的内容 2人力资源业务规划人力资源业务规划 人力资源业务规划是人力资源业务规划是 总体规划的分解和具总体规划的分解和具 体，它包括人员体，它包括人员 补补 充计划充计划 ， 人员配置计划人员配置计划 ， 人员接替和提升计划人员接替和提升计划 ，人员培训开发计，人员培训开发计 划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。 19 人力资源战略与规划 1按照规划的独立性划分 以人力资源规划是否单独进行为标准，可以将它划分为独立性 的人力资源规划和附属性的人力资源规划。 2按照规划的范围大小划分 按照规划的范围大小为标准，可以将它划分为整体的人力资 源规划和部门的人力资源规划。 3按照规划的时间长短划分 按照人力资源规划的规划期长短，可以将它划分为短期的人 力资源规划，中期的人力资源规划和长期的人力资源规划三类。 三、人力资源规划的分类 20 人力资源战略与规划 1人力资源规划有助于企业发展战略的制定 2人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定 3人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 4人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意 义 四、 人力资源规划的意义和作用 21 人力资源战略与规划 薪酬管理 绩效考核 需求预测 供给预测 供给小于需求 供给等于需求 供给大于需求 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞职 员工配置 五五 、 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 22 人力资源战略与规划 1.准备阶段 v （ 1）外部环境的信息 v （ 2）内部环境的信息 v （ 3） 现有人力资源的信息 2.预测阶段 3.实施阶段 4.评估阶段 六六 、 人力资源规划的程序 23 人力资源战略与规划 企业的内部环境：经营战 略、发展规划、管理风格 、管理体系 企业的外部环境： 政治、经济、文化 、法律、相关政策 企业现有的人力资源 ：人力资源的数量、 质量、结构、潜力 需求分析 职位分析 需求预测 需求的数量、 质量 制定并实施供需平衡 的计划评估人力资源规划 比较 供给的数量、质量 内部供给预测 外部供给预测 人员分析 劳动市场状况 择业偏好 企业吸引力 内部供给 外部供给 供给分析 24 人力资源战略与规划 一、人力资源需求预测 指对企业未来某一特定时期内所需的人力资源的数量、质量以及 结构进行估计。 第五节第五节 人力资源预测人力资源预测 预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素： v （ 1）企业的发展战略和经营规划 v （ 2）产品和服务的需求 v （ 3）职位的工作量 v （ 4）生产效率的变化 1、 人力资源需求的分析人力资源需求的分析 25 人力资源战略与规划 经验推断法 :是先推断企业产品或服务的 需求 ，然后就 产品或服务的特性、所需技术、行政支援等，将需求转化 为 工作量预算 ，再按数量比率转为人力需求。 一般可分为两大类：主观判断法与定量分析预测法。一般可分为两大类：主观判断法与定量分析预测法。 2、人力资源需求预测的方法、人力资源需求预测的方法 1、主观判断法 团体预测法 :团体预测法是集结多数专家和管理者的推 断而作出的规划，主要方式有 德尔菲法 和 名义团体法 。 26 人力资源战略与规划 v 德尔菲法 是有步骤地使用专家的意见去解决问题。首先 ，企业必须 设定预测的问题 ，并将之细分为不同的组成 部分。再从有关方面搜集相关的资料和不同的分析角度 ，然后通过 中间人 整合所有参与专家的意见。中间人将 背景资料 和 问题 ，以 问卷形式 个别传递给参与的专家， 再将专家所作出的 预测整理 后，分别传递给参与的专家 ，让他们作 重新的预测 ，如此反复数次，直至专家的意 见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家 分开以扩大预测的幅度 。 德尔菲法的介绍 27 人力资源战略与规划 德尔菲技术 专家决策术 调查 4(反 3) 调查表 3(反 2) 调查表 2(反馈 1) 调查表 1 第一轮结果 第二轮结果 第三轮结果 第四轮结果 专家组 协调组 预测结果 统计调整 德尔斐法调查过程 28 人力资源战略与规划 总体预测法。这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公 式如下： v EN 代表 N年后预测劳动力的数值； v L 代表目前企业活动的总值； v G 代表企业活动在 N年后的增长值； v X 代表 N年后劳动生产力的比率（假如增加 5%，则 X=1.05） ； v Y 代表目前企业活动对人力资源的转换总值； v agg 代表总体的数字。 v 这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例的关系，类 似的方法有各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为预测 的主要变项因素。 2、定量分析预测法 29 人力资源战略与规划 v 例 1 一间工厂现年的销售额（ L）为 60 000 000元，预计 5年 后是 80 000 000元，即增长（ G） 20 000 000元，预计每年生 产效率提高 1%，即 5年共提高 5%（ X=1.05），转换数值按经验 和工作设计推算为 60 000 000元的销售额用 60人，即每 1 000 000元用 1人（ Y=1 000 000），依此推算， 5年后需用人数为 ： 30 人力资源战略与规划 工作负荷法 即按照 历史数据 ，先算出对某一特定的工作 每单位时间（如每天）的每人的 工作负荷 （如 产量），再根据未来的 生产量目标 （或劳务目 标）计算出所完成的 总工作量 ，然后根据前一 标准折算出所需的 人力资源数 。 31 人力资源战略与规划 v 例 2 某工厂新设一车间，其中 有四类工作。现拟预测未来三年 操作所需的最低人力数。 v 第一步：根据现有资料得知这四 类工作分别所需的标准任务时间 为： 0.5， 2.0， 1.5， 1.0小时 / 件。 v 第二步：估计未来三年每一类工 作的工作量，即产量（如表 5-5 所示）。 v 第三步：折算为所需工作时数（ 如表 5-6所示）。 v 第四步：根据实际的每人每年可 工作时数，折算所需人力。假设 每人每年工作小时数为 1 800小 时，从表 5-6数据可知，未来三 年所需的人力数分别为： 138， 147和 171人。 32 人力资源战略与规划 v 这是比较简单的方法。预测者必须 拥有过去一段时间的 历史数据资料 ，然后用 最小平方法 求得 趋势线 ， 将这趋势线延长，就可预测未来的 数值。 趋势预测法以 时间或产量 等单个因 素作为自变量， 人力数 为因变量， 且假设过去人力的增减趋势保持不 变，一切内外影响因素保持不变。 v 例 3 某公司，已知过去 12年的人 力数量（如表所示）。 利用最小平方法，求直线方程： y=a+bx 其中： 得出： a=390.7 b=41.3 y=390.7+41.3x 则可预测未来第三年的人数为： y=390.7+41.315=1 010 （人） 趋势预测法 33 人力资源战略与规划 它与上一种方法不同的是，它是一种从事物变化的 因果关系 来进行预测的方法，它不再把时间或产量单个 因素作为自变量，而将 多个影响因素 作为自变量。它运 用事物之间的 各种因果关系 ，根据多个自变量的变化来 推测与之有关的 因变量 变化。组织中人力资源需求的变 化总是与某个或某几个因素关联的，所以，我们找出和 确定人力资源需求随各因素的变化趋势，就可推测出将 来的数值。 多元回归预测法 34 人力资源战略与规划 这个方法有五个步骤： 第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素。组织因素 应与组织的基本特征直接相关，而且它的变化必须与所需的人 力资源需求量变化 成比例 。 第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。例如，医院 中病人与护士数量的比例关系，学校中学生与教师的比例关系 等。 第三步：计算劳动生产率。例如，下表为某医院 1974-1986年每三 名护士平均日护理病例的数量。这样，每年病人数的总数乘以 同一年的劳动生产率即得护士的总数。 35 人力资源战略与规划 36 人力资源战略与规划 v 第四步：确立 劳动生产率 的 变化趋势 以及对趋势的调 整。 v 第五步： 预测 未来某一年的人员需求量。 下表列出了 1974年至 1998年实际和预测的组织因 素水平（病人数 /年）及劳动生产率。其中， 1990年至 1998年的病人数可以运用 趋势法 和社会需求分析法预 测，劳动生产率是经过对 历史数据分析调整后的数值 ，这两个变量一旦确定，便可以计算出人员需求。 37 人力资源战略与规划 38 人力资源战略与规划 1、人力资源供给的分析 （ 1）外部供给的分析 （ 2）内部供给的分析 v 现有人力资源的分析 v 人员流动的分析 v 人员质量的分析 二、人力资源供给预测 39 人力资源战略与规划 2、人力资源供给预测的方法 （ 1）技能清单。 技能清单是一个反映员工 工作能力特 征 的列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历， 持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。技能清单 是对 员工竞争力 的一个反映，可以用来帮助预测潜在的 人力资源供给。 （ 2）人员替换。）人员替换。 这种方法是对企业现有人员的这种方法是对企业现有人员的 状况状况 作出评价作出评价 ，然后对他们，然后对他们 晋升或者调动晋升或者调动 的可能性作出的可能性作出 判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某 一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充。一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充。 40 人力资源战略与规划 （ 3）人力资源 水池 模型。 人力资源 水池 模型是在 预测企业 内部人员流动 的基础上来预测人力资源的 内部 供应 。 下面通过一个职位层次分析的例子来看一下这个模 型是如何运用的。 首先，我们要分析每一层次职位的人员流动情况， 可以用下面的公式来进行预测： 未来的供给量 现有的 人员数量流入人员的数量流出人员的数量 41 人力资源战略与规划 v 对每一层次的职位来说，人员流入的原因有 平行调入、上级职位 降职和下级职位晋升 ；流出的原因有 向上级职位晋升 ， 向下级职 位降职，平行调出和离职 。 v 对所有层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中，就可以 得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。 流入 9人 现有员 工 30人 未来的内部供给量为 24人 流出 15人 42 人力资源战略与规划 调入 6人 现有人员 30人 调出和离职 10人 未来的供给为 31人 晋 升 8 人 降 职 3 人 现有人员 40 人 人 调出和离职 5人 未来的供给为 44人 内部 供给 总量 为 115 人 调入 6人 现有人员 50 人 调出和离职 12人 未来的供给为 40人 晋 升 8 人 降 职 4 人 调入 10人 43 人力资源战略与规划 （ 4）马尔科夫模型。 马尔科夫模型是用来预测事件 间隔点上 （一般为 1年） 各类人员分布状况的一种 动态预测方法 。这也是从统计学中 借鉴过来的一种定量预测方法。 它的基本思想是找出 过去人力资源流动的比例 ，依此 来预测未来人力资源供给的情况。 44 人力资源战略与规划 马尔可夫模型 示例 员 工 流 动 概 率 期初人数 A B C D 离 职 率 A 40 0.90 0.10 B 80 0.10 0.70 0.20 C 100 0.10 0.75 0.05 0.10 D 150 0.20 0.60 0.20 员 工 调 动 估 计 期初人数 A B C D 离 职 率 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 100 10 75 5 10 D 150 30 90 30 预计 人 员 供 应 量 44 66 105 95 60 45 人力资源战略与规划 三、 人力资源供需的平衡 人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供 给和需求的平衡，因此在预测出人力资源的供给和需求 之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采 取相应的措施 。 46 人力资源战略与规划 1供给和需求总量平衡，结构不匹配 企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发 生的，即使在 供需总量 上达到了平衡，往往也会在层次 和结构上出现不平衡。对于结构性的人力资源供需不平 衡，一般要采取下列措施实现平衡： v 第一、进行人员内部的 重新配置 ，包括晋升，调动，降 职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源 需求。 v 第二、对人员进行有针对性的 专门培训 ，使他们能够从 事空缺职位的工作。 v 第三、进行人员的 置换 ，释放那些企业不需要的人员， 补充企业需要的人员，以调整人员的结构。 47 人力资源战略与规划 2 供给大于需求 当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两 方面来平衡供需： 第一、企业要 扩大经营规模 或者 开拓新的增长点 ，以增加对人力资源 的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。 第二、永久性的 裁员或者辞退员工 ，这种方法虽然比较直接，但是由 于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。 第三、鼓励员工 提前退休 ，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的 政策，让他们提前离开企业。 第四、冻结招聘，就是 停止 从外部招聘人员，通过自然减员来减少供 给。 第五、 缩短 员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资，通 过这种方式也可以减少供给。 第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的 储备 ，为将来的发 展做好准备。 48 人力资源战略与规划 49 人力资源战略与规划 3供给小于需求 当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两 个角度来平衡供需，可以采取下列措施： 第一、从 外部雇佣人员 ，包括返聘退休人员，这是最为直 接的一种方法，可以雇佣 全职的也可以雇佣兼职 的，这 要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就 要雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可以雇佣兼职 的或临时的。 第二、 提高现有员工的工作效率 ，这也是增加供给的一种 有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产 技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等等。 第三、 延长工作时间 ，让员工加班加点。 第四、 降低员工的离职率 ，减少员工的流失，同时进行内 部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。 第五、可以将企业的 有些业务进行外 包，这其实等于减少 了对人力资源的需求。 50 人力资源战略与规划 美国联合邮递服务公司 v 邮递服务是以最短的时间把邮件送达目的地的服务性行业。从产 业结构分析来说，邮递服务有如下特点。 v (1)美国邮递服务除政府邮局外，私营的主要有 4 5家，竞争激烈 。 v (2)邮政服务业资金成本比较低，新企业加入的威胁较高。 v (3)邮递服务的替代品较多，但特殊情况下，如短时间内送达文件 ，邮递服务没有完全的替代品。 v (4)供应商的谈判筹码不大，因为邮递服务所需零件或原料不多， 但工会却是主要的谈判对象。 v (5)顾客的流动性很高，因为邮递服务是一次性服务，只要企业能 在指定时间内把文件完整送达即可。 v 基于以上产业分析，联合邮递服务决定采用廉价竞争战略，以低 价争取较多的顾客。因为在邮政服务业中，只要邮件能够准时安全送 到，价格就成了竞争的主要手段。 v 51 人力资源战略与规划 v 联合邮递服务雇用 150 000名员工，通过其精密的人体工程 研究和严谨的人力资源管理作业，联合邮递在众多竞争对手中一 直保持厚利。为了达成低价竞争战略，联合邮递采用科学管理方 法，借助时间动作研究，把工作简化和标准化，以求提高生产效 率。早在 20世纪 20年代，其创始人就已聘用当时的学者如泰罗等 ，分析其聘用的司机每天在不同工作上所花的时间，并改善工作 程序和方法，以减少工作时间和体力的需要。 v 因此，联合邮递的管理模式是高度控制和高度系统化的管理 ，每样工作都有工作标准和工作程序，员工不断从事一些短时间 和重复性的动作。由于一切标准和程序已由工业工程师设计，并 不需要员工参与决策，于是，员工的激励主要来自经济因素。 v 由于工作的简单化和标准化，企业对员工的招聘比较简单， 只要员工能完成工作即可。员工的训练很少，只重视一些技术上 的操作，员工绩效评估重视短期表现。此外，由于工作的简化， 员工流失率并不对企业造成严重威胁。企业不用提供员工的工作 保障，内部晋升制也并不重视，只要 “ 能者居之 ” ，企业也不用 花费大量金钱培训。企业雇用了 1000多名工业工程师，不断改善 和设计工作程序。但比起其他竞争者的员工，联合邮递