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1、管理才能（一）-MTP,课程纲要,管理者与领导者的异同 管理者的价值与定位 部属激励与团队力凝聚 部属培育与指导 沟通与协调,课程前言,？,承上的工作目标不明确或经常变动,启下不能有效要求部属贯彻命令,与员工之间缺少一致的工作价值观,时间管理成效不彰,部门内欠缺团队合作,对部属的培育与指导欠缺技巧,主管,管理者与领导者的异同,愿景 使命 勇气 工作价值观 在企业文化模塑过程中的角色,管理者的价值与定位,以企业的整体利益出发 对部属能有效授权而且承担责任 对部属给与支持与激励 有效教导且重视部属能力成长,有管理能力，充份执行制度 有沟通协调能力，整合多元性资源 有情绪管理能力，勇于面对压力与挫折

2、,好主管的条件,管理者的价值与定位,设定绩效指标，健全管理。 周全计划标的，授权控制。 掌握问题症结，协助解决。 建立沟通管道，纾解矛盾。 提升团队士气，激励部属。 建构成长团队，培育部属。 改善工作成效，成就部属。,好主管的 重要任务,主管自我检测1目标设定能力,订定部门周、月、季、年度目标？ 依循目标，订定执行与检核机制？ 订定具体的计划与分工以确保目标达成？ 不找借口归因于上级没有明确指示 ？ 不找借口归责于部属没有执行能力 ？ 自身充份投入，以行动力来提升目标意识？ 自身充份投入，使部属认同目标达成的使命感？ 设定高于公司指定的目标，以要求部属能力？,主管自我检测2组织建构能力,依部属

3、的能力状况，作适当工作分配？ 依工作分配与执行成效，给予不同奖酬？ 能掌握每个部属的优缺点，给予不同指导？ 对于困难、繁琐的工作， 能顺利作工作分配？ 依部属的能力状况，实施适当的授权？ 不因为对部属的主观评价，改变自己对查核作业的执行？ 不因为自己的经验熟练，而压抑部属的发挥？ 授权不授责，自己承担责任？ 积极与其它部门沟通，协调合作？,主管自我检测3部属培育能力,能诱发部属的荣誉心？ 能诱发部属的工作意愿？ 能评价部属的能力，并引导正确的自我成长？ 能地掌握部属的优缺点，并以恰当的方式告知本人？ 能利用激励的方法来消除工作倦怠症？ 能地透过工作与考核及指导来培育部属？ 透过授权分工，使部属

4、累积成就感？ 有计划的进行轮调历练？ 有计划的与部属面谈与沟通？ 能因人因事考虑斥责部属的场所及时机？,主管自我检测4自我管理能力,积极正向的价值观？ 以乐观进取的心态来调适工作低潮期？ 承现旺盛的企图心？ 维持良好的体能状态？ 有良好的时间管理？ 有积极的职涯发展规划？ 对上司有健康的应对态度？ 对公司制度有正向的支持态度？ 对公司愿景有积极的认同态度？,个案研讨：领导风格的探讨,李平为新任主管，具备研究所水平，升任主管之前，曾在相同产业二年，担任技术一线主管。升任主管之后，总是以前企业的经验与管理制度，来要求部属。对部属总是以高知识水平自居，对下属以独裁型而有颇自恃，不接受部属的意见，但他

5、认为自己的优越性。下列问题值得探讨： 1.该部门可能会发生什么隐藏问题？为什么？ 2.你是李平部门的前任主管，你会给他什么建议？ 3.你是李平的主管，你会给他什么建议？ 4.你是李平部门的人员，你如何与主管相处？,个案研讨：领导风格的探讨,李强为新任主管，只具备中专水平，升任主管之前，曾在企业内多年，担任技术人员。平日以苦干实干，赢的主管的肯定与同事的认同。升任主管之后，必须带领多位学历水平比他高的部属。 李强对部属总是多方面的咨询意见之后，以多数人的意见作为自己的意见。在部属心目中是具有亲和力得老好人。下列问题值得探讨： 1.该部门可能会发生什么隐藏问题？为什么？ 2.你是李平部门的前任主管

6、，你会给他什么建议？ 3.你是李平的主管，你如何看待这样的状况？会给他什么建议？ 4.你是李平部门的人员，你如何与主管相处？,部属激励与团队力凝聚(一),主管必须扮演激励型教导者，先探讨： 员工工作态度不积极的原因？ 企业对积极工作态度的范例？ 如何煽动员工的积极心态？ 如何引导员工不良态度之改善？ 激励方法的鞭子与胡萝卜理论？ 如何激励员工？,部属激励与团队力凝聚(一),工作态度的重要性 积极的工作态度对企业文化的认同 对企业文化的认同对企业制度的遵循 对企业制度的遵循顾客的满意与忠诚 顾客的满意与忠诚企业生命力的持续 企业生命力的持续员工的职涯发展 员工的职涯发展社会责任的实现,部属激励与

7、团队力凝聚(一),偏差的态度无法用金钱方式激励导正 偏差的态度会呈现在日常工作问题中： 这样的绩效目标设定不合理，根本达不到 相关部门本位主义太强，沟通是没有用的 把工作问题提报给主管，主管也无法解决 工作流程设计不良，我是受害者 部门内有小团体，我常受到压迫与排挤 一另有工作机会，我一定离职,部属激励与团队力凝聚(一),小组研讨,部属偏差态度的形成原因 ？ 身为主管的你，如何处理部属的偏差态度？ 提报除名-原因： 提报人事议处-原因： 交由上级处理-原因： 以团体压力约束-原因： 设法调离本部门-原因： 当面口头告诫-原因： 面谈沟通，要求改善-原因： 其它方案：,部属激励与团队力凝聚(一)

8、,主动态度-不推诿不逃避 配合态度-乐于沟通协助 负责态度-为所应为，不增加其它同事的负担 合作态度-捐弃本位主义 学习态度-共同提升共同成长,积极的工作态度,部属激励与团队力凝聚(一),从日常工作中培养积极态度 用正向的口语表达 以肯定积极语气叙述工作状况 保持微笑应对展现信心 养成快速步伐与立即行动的习惯 面对问题，培养解决问题的勇气,部属激励与团队力凝聚(一),激励部属的技巧 及时 名实相符 不患寡而患不均,部属激励与团队力凝聚(一),激励方法？ 请他吃一顿美食 给二百块现金 送一张彩券 球赛或戏剧入场券 送T恤或帽子 奖品 奖章,公告 感谢函 公开表扬 拍拍他的肩膀 给他家人的感谢函,

9、部属激励与团队力凝聚(一),激励部属的内涵 经济奖酬 职位晋升 职涯发展规划 学习规划,部属激励与团队力凝聚(二),团队凝聚力的提升 以绩效目标为基础 主管的基本任务如何激励他人全力以赴？ 主管的贡献： 设定明确的目标与期待 给予建设性的回馈 给予实务性指导 适时的督导,部属激励与团队力凝聚(二),设定明确的目标与期待 目标： 哪三项是达成年度绩效目标的关键？ 描述是否正向并且形成共识？ 期待： 数量与质量 对客户服务的及时性 服务的热诚 士气的维持,部属激励与团队力凝聚(二),给予建设性回馈 及时 明确 与事件结果相关 和个人的言行相关 真诚非口语讯息 每周不定期 针对努力程度而非成败论英雄

10、,感谢你刚刚的协助 感谢你工作到这么晚 感谢你为这紧急任务加班 感谢你的迅速响应 我很感激！ 这周你的项目计划很棒！ 我很欣赏你为此加班的积极态度,部属激励与团队力凝聚(二),有效处理绩效问题 让部属或伙伴知道错在哪里避免主观 让部属或伙伴有机会说看法尊重他人 具体指出你的期待与标准 协助部属或伙扮提出改善工作表现的步骤 共同约定时间、追踪成效,部属激励与团队力凝聚(二),适时的督导 根据部属现况的需要而定 动机激励 自愿程度 渴望程度 能力OJT 面向客户的经验 产品知识 专业技能 根据实际状况的需要而定,部属激励与团队力凝聚(二),部属培育与指导,部属培育途径,培育部属三方式,部属培育与指

11、导-制度式培训,诊断部属之训练需求 依运营目标的人力资源需求 依运营目标的部门成长需求 依待改善的问题类别 依企业文化塑造 依人力资源政策之员工生涯发展规划,部属培育与指导-制度式培训,如何依运营目标的人力资源需求分析？ 分析工作中的核心专长与技能 针对年度目标，列出应具备的知识、技能 排出前三项应具备的知识、技能、观念 检讨工作说明书及工作绩效考核表,部属培育与指导-制度式培训,如何依运营目标的部门成长需求分析？ 分析部门成长目标中的核心关键 分析作业流程中的核心技能 规划出需求人力与技能项目 检讨工作说明书及工作绩效考核表,部属培育与指导-制度式培训,如何依待改善的问题类别分析？ 从工作问

12、题中分析问题产生之原因与绩效提升的关键 判别归属于个人能力不足的原因 判别归属于作业流程待改善的原因 选择重点需求之知识或技能 检讨工作说明书及工作绩效考核表及问题分析表,部属培育与指导-制度式培训,如何依企业文化塑造分析？ 从参考性书籍的心得研讨 从标竿性案例研讨 落实到检讨工作说明书及工作绩效考核表的结合,部属培育与指导-制度式培训,如何依员工生涯发展规划分析？ 协助员工描述未来生涯发展期望方向 协助员工找出第二专长项目的训练需求 沟通个人学习成长与部门组织发展的结合点 从工作说明书引导员工列出自我发展建议,部属培育与指导-教导式培训OJT常用方法,分组教导 职务说明 技能比赛 读书会 模

13、拟演练 排定教导员,心得报告 工作研讨会 提案制度 指定阅读 改善计划 参加外部活动,部属培育与指导-制度式培训OJT常用方法,汇编作业标准手册 个别指导 个案讨论 工作轮调 专题报告,工作进度安排 观摩 指导新人 解决冲突 担任会议主席,部属培育与指导-教导式培训工作教导的要点,事先了解部属对此类工作的经验 让部属知道此项工作的重要性 一次指导一项目 鼓励发问及错误 以简易的步骤提出示范 用部属所能理解的语词,尽量让部属尝试 回馈、激励与强化 协助部属克服不熟练的心理障碍 不必急于给予指示 以自我启发的自律性、自发性为依归 以符合部属期望为考虑,部属培育与指导-自觉式培训,自我分析与自我调整

14、 自我分析-从实务工作中 优点 不足 同级对自我之了解与评估 自我调整 态度 技能 人际互动 自我提升 动力意志与信心、态度与观念 化问题为机会化劣势为优势、化被动为主动,部属培育与指导-自觉式培训,生涯规划与自主管理 动态的生涯发展规划 努力创造自己条件 扩展其它专长，提升自己价值 培养持续学习的态度与行动能力,个案研讨：部属培育的探讨,李华为部门得资深人员，只具备中专水平，担任技术人员。平日对于工作与任务指派还能按部就班，照表操课。只是对于企业所安排的培训不感兴趣，总认为作好主管所交办的任务就够了。 新上任的人力资源总监，提出新的人事制度要求，强调人员晋升条件与标准：培训成绩、学历水平将是

15、晋升的必要条件。 李华因此士气低落，认为自己无法在企业中再有发展。因此工作的积极度降低。下列问题值得探讨： 1.你对这人事制度的看法？为什么？ 2.你是李华的部门主管，你如何看待这样的状况？ 3.你是李华的部门主管，会给他什么协助?,沟通与协调,沟通是两个单元之间的良性互动 沟通是协调的基础 成功的协调能破除本位主义,沟通与协调,沟通？,单向表达 消极被动 只说不听 只听不说,双向交流 正向互动 主动表达 聆听对方 善用工具,什么是沟通,沟通与协调-有效沟通的要诀,要掌握角色因素 信息发送要考量接收者的条件 确认接收者能有效接收 要有适当的环境 选择适当的时机 要善用设备工具,沟通与协调-成人

16、沟通特性,过滤并简化听进来的讯息 对于听来的讯息加上自我解读，再向第三者传递 选择性接受讯息-只听自己想听的 喜欢说胜过于喜欢听 容易受当时情绪的影响 对未知的部分存疑或尽信 对部份已知的部份喜欢夸大 喜欢八卦并传递八卦,沟通与协调,以下对于沟通状况的描述，是否存在于贵企业或是贵部门？ 为了责任问题，部门之间常会互相埋怨 为了工作顺利执行，有开不完的会 同事之间下班后仿佛不相识 有问题，宁可跟别部门主管说 跨部门的项目，往往效率降低 有些任务似乎每个部门都该负责 辛苦规划，却得不到其它部门支持 口头说支持，事后却一堆困难,沟通与协调,跨部门沟通常见的障碍 本位主义严重，以部门利益为首要 为了绩

17、效指标，表面配合但私下消极抵抗 官僚心态，有沟却不通 一言堂，凡事等领导指示再说 争名争利，动用企业资源内斗 会而不议，议而无决，责怪其它部门,沟通与协调,主管对部属沟通常见的障碍 赏罚结果，常被认为赏罚不公 分配任务，责任与能力难平衡 部属表现，不符原先期待 无法带住部属的心 授权的程度与时间难以掌握 工作技巧教育多次，仍不达期待 无法有效煽动部属积极性,沟通与协调,部属对主管沟通常见的障碍 对主管所传达的工作指示不清楚 对主管所传达的绩效要求不理解 不敢适时反应工作困难 工作报告的时机不恰当 不服主管的领导地位 不服主管对赏罚的公平性 常得不到主管的赞美 不清楚主管想什么？主管要什么？,沟

18、通与协调-跨部门沟通的改善,结论,沟通与协调-跨部门沟通的改善,跨部门沟通指导原则 建立团队荣誉心，减少本位主义 建立正式与非正式沟通管道 建立顾客服务意识（内、外部） 共同面对问题，积极解决，不推诿责任 权责相关事项，主动、积极处理 多提证据资料，少提情绪 对事不对人 认清彼此部门属性与立场 协调共识与解决方案 方案实施与成效确认，感谢与表扬对方部门,沟通与协调-与上司沟通的改善,善用提前原理-时限之前提报 多做事，少说话，不造闲话，不逾越职权 言出有据，主动回报工作成效，勇于承担 多用行动性字眼，少用叙述性字眼 让上司相信自己的为人与能力 不逢迎拍马，言而有信，不轻诺(轻然诺、寡信义) 虚

19、心接受上司批评 以上司为师，多请教上司,沟通与协调-与部属沟通的改善,了解部属的现况（意愿与能力） 让部属清楚自己的处事原则与立场 预先假设可能的沟通状况 多承担，少推责（以身作则） 与部属建立适当的非正式关系 回想自己的成长历程-将心比心 明确告知期待标准与督导方式 心胸开阔，接受建言 赏罚分明，平等对话,课后作业-抢救大兵雷恩观赏心得,主动积极的对象？ 主管与领导的风格？ 对部属的任务指派？ 对部属的授权？ 对部属的激励？ 对任务目标达成的坚持？ 现实环境中的对应联想？,Q&A,管理才能（二）-MTP,讲师：许英哲 时间：2005.4.23,课后作业-抢救大兵雷恩观赏心得,主动积极的对象？

20、后勤文书作业 主管与领导的风格？后勤主管/参谋总长 对部属的任务指派？抢救任务or牺牲任务 对部属的授权？士官与狙击手 对部属的激励？以身为赌注及自我表白 对任务目标达成的坚持？ 现实环境中的对应联想？,课程纲要,例常管理的目标设定 例常管理目标執行 管理工具的运用 适当的授权管理,课程前言,身为主管常面临的问题： 必须面对企业外部竞争者的挑战 必须面对外部客户的多变性要求 必须面对企业快速成长的相对压力 必须面对自我成长的压力 必须面对部属多样化的管理问题 必须面对部属的培育与指导的责任,例常管理目的标设定,例常管理目标设定的意义 达成绩效的基础 达成绩效的步骤 整合资源运用与团队合作 用来

21、激发个人的意愿与能力,例常管理目标设定-管理基准,建立管理基准之目的 对工作结果及过程有明确的要求标准 促使员工表现自我期望的行为 激励要努力超越的企图心,例常管理目标设定-管理基准,例常管理目标设定-管理基准,建立工作纪律 差勤基本要求 请休假基本要求 人际与工作基本礼仪 工作伦理与文明要求,例常管理目标设定-管理基准,建立工作流程 领料作业流程 入库作业流程 请采购流程 差勤/请休假流程 工作量核计流程,例常管理目标设定-管理基准,绩效管理制度 生产管理制度 薪资管理制度 员工奖罚制度 员工培训制度,建立管理制度,例常管理目标设定-管理基准,编制工作说明书 职称 基本职务功能 工作关系 职

22、责 权力 绩效标准 责任 主要目的在于列举员工所应负责的事物 陈述员工的工作责任，而不是工作活动的细节说明 职责才是工作说明书之基础,例常管理目标设定-管理基准,制定绩效标准 各职称的员工达成工作说明书中主要职责的基础，也是员工表现符合部门要求的基础 绩效标准与奖酬及升迁，有直接关连性 包括：达成的可量化指针、周期、期限、准确度、数量及容错范围 例：每周生产计划之绩效标准 生产件数不得少于100单位 平均不良率不得高于2% 在必须完工条件下，平均每周加班时数不得高于10%,例常管理目标设定-PDCA,ACTION,PLAN,DO,CHECK,沟通与激励,绩效检核,设定目标,彻底执行,改善动作,

23、个案研讨：主管又爱又恨的蓝波,管理工具的运用-绩效管理,从任职当天起，主管就必须为部门与部属的绩效负责。 绩效管理可以从三大方面着手： 监督追踪 绩效考核 赏罚制度 建立良好而完善的监督追踪机制，能够 掌握部属绩效，提供再成长的规划依据 奖金与升迁激励的依据 强化部属留任意愿,管理工具的运用-绩效管理,监督追踪 从日常工作作起 依工作性质，设计日/周报表 设立每日/周的绩效达成目标 每日/周例行会议 依工作性质，选定每日固定时段，会议功能： 人力盘点 工作盘点 工作调派 政令宣达 机会教育,管理工具的运用-绩效管理,绩效考核 目的： 考评部属一段时间的贡献度 考评部属一段时间的成长与改善 对所

24、有部属有一致的标准 作法 让部属知道你的作法与考核标准 给部属具体的成长建议或肯定 对事不对人 让部属参与,管理工具的运用-绩效管理,赏罚制度 良好的绩效管理，应该是在监督追踪与绩效考核之后，明确的给予奖赏或是惩罚的评价。以激励部属或提醒部属继续努力！ 赏罚的执行，必须依循公司的人事制度 建立考核与赏罚的周期，不因为事忙而延误 建立诚实、公平的客观标准 多采用激励因子，激励因子人人都有 作法 激励因子以满足部属需求为基础 激励途径 环境激励-工作挑战、同僚竞争、职责变动 团队激励-共同目标、成长、学习 自我激励-实现理想、效益、社会期待,管理工具的运用-绩效管理,激励的双因子理论 激励因素：容

25、易让部属觉得满足，属于立即性的效果。例如：升迁、奖金、被赏识、 、 维持因素：较不容易让部属直接觉得满足，属于常态固定的因素。例如：薪水、工作环境、公司文化与政策、人际关系 你不能改变一个人，只能改变他的行为 改变行为之前，先改变观念 部属会依照你所期待与强化的行为作事,管理工具的运用-预算管理,预算编列 一般部门主管常面临到的预算编列，大致可分为： 年度预算 项目预算 本课程所涉及的只是在年度预算计划中的例常管理需求。至于项目计划与生产成本等会计作业中的科目，不在本课程范围。 预算编列与管理的迷思 依照去年条件加成化 依照等比例换算成管理目标 不是部门主管的责任,管理工具的运用-预算管理,管

26、理工具的运用-预算管理,拟定计划书内容,执行预算编列,参考费用经验值,编列预算项目,预算编列的基本步骤,管理工具的运用-时间管理,时间的三八原理 第一个八小时-工作效益改善重点 价值产出：工作环境 第二个八小时 休养生息：睡觉 第三个八小时-个人成长与学习的重点 灰色时段：用餐、休闲,管理工具的运用-时间管理,面临时间困境的主要原因 对工作目标不够清楚 缺乏计划 事必躬亲 追求完美 消极懒散 不懂得授权与拒绝,管理工具的运用-时间管理,时间分配矩阵,低重要性,高重要性,低急迫性,高急迫性,很重要-很紧急 时间分配比率-20-25% 处理原则：速战速决,不重要-很紧急 时间分配比率-10-20%

27、 处理原则：授权取舍,很重要-不紧急 时间分配比率-60-70% 处理原则：速战速决,不重要-不紧急 时间分配比率-12% 处理原则：轻松一下,管理工具的运用-时间管理,时间管理的运用策略 设定工作目标 安排优先顺序 规划工作进度 适当使用分类记事机制 授权分派或寻求合作 增加工作乐趣,管理工具的运用-时间管理,时间管理的陷阱 采用別人的方式 相信自己作一定更好 不好意思拒絕,管理工具的运用-会议管理,部门内沟通会议管理 每周或每月定期开会 不超过一小时 事前提出议程让与会者有准备 请专人做会议记录 准时开始与结束 透过探询以引导部属参与议题的讨论 做一个好听众,管理工具的运用-会议管理,会议

28、前准备 确认会议需求与目的 设定议程纲要 选择参与人员 会议邀集通知 准备相关资料与设备 设想可能的冲突,管理工具的运用-会议管理,会议中的主持 推派会议记录 掌控发言内容 谨守主题范围 调解意见冲突 掌控会议时间 作出决议或结论,管理工具的运用-会议管理,会议后的追踪 追踪会议记录-48小时內 汇整决议事项 跟催行动项目 事前提醒各项目分派责任人-48小时前,授权管理,授权的定义： 权能赋予。在授权同时，要授与解决问题的能力，并给予相对的权力与资源。 授权管理是领导统御的核心 增加主管的工作时间，减轻力压力，培育与激励部属的工具 先有信任，才有授权 授權之前，先建立部門職務代理制度 权力在组

29、织中有向下分散的趋势，而责任却有向上集中的倾向,授权的迷思与澄清,迷思 分担工作，减轻负荷 工作压力大才授权 授权是切割工作来分配 对部属不放心，不敢授权 担心权力下放，失去控制,澄清 找对的人来做事 为发挥效能而授权 着重能力的组合及互动合作 授权是为了善用及培养部属能力 权力是用来把事情做好，重点在于绩效管理,正确授权的前置准备,授权管理-授权的步骤,明确指派任务： 评量部属的能力 给予训练与指导 明白界定工作范围 书面说明与工作检核,授权管理-授权的步骤,授与工作权能： 可运用的资源 预算权限 行政权限 赏罚权限 关系权限 信息权限 必要的指导与能力训练 技能 工具 辅导员,授权管理-授

30、权的步骤,检核责任成效： 设定成效检核周期 设定资源投入状况 适时的激励与修正 明确的奖惩,授权管理-授权的困境,反授权： 主管把工作授权指派给部属处理，未完成之前，可能是部属逃避责任、不具解决能力、或是主管过度关心。这件工作的完成责任，又回到主管身上。 发生迹像： 部属经常请教主管 要求更多的资源 赞扬主管的能力,授权管理-授权的困境,反授权的因应之道： 倾听了解状况 询问对方看法 提出解决建议 面对反授权的兵家大忌： 自己接手 重新指派其它人接手,授权常犯的错误,将不好作的工作指派给员工，当作是授权 授权后管控不当 授权速度太快 员工有责无权 主管喜欢用自己的观点引导部属,用情绪性字眼批评员工 缺乏耐心，对部属作法加以批評 授权太浮滥 认为部属作的不如自己，收回来重做 缺乏对部属肯定及赞赏,授权管理-授权的工作指导,激发部属工作兴趣与荣誉心 耐心告知作业内容 确认部属了解工作目标与期待 定期追踪执行成效 报告 分析 视察 考核 检讨,授权管理,授权管理-授权的步骤,检核责任成效： 设定成效检核周期 设定资源投入状况 适时的激励与修正 明确的奖惩,授权管理-授权的技巧,解开授权的心理障碍 建立授权负责的文化 教导部属启发态度 有效委派部属职责 一对一面谈部属给予回馈,小组研讨,委派新任务时，部属抗拒所提出的理由与背后原因？,小组研讨,委派新任务时，部属乐