管理者的角色与角色定位

1、讲师简简介景玉平北京言言德备管管理咨询询有限公公司董事事长，北北京大学学心理学学博士、攻心战战略创始始人，国国内著名名的海尔尔问题研研究专家家；主要讲讲授：企业战战略管理理、经理、企业与与企业风风格、管理理者的角角色、职职责与素素质修养养、人力资资源的开开发与管管理等等课程；曾经服服务过的的企业有有：中国国石油集集团公司司、中国国石化集集团公司司、联想想集团、上海宝宝钢、红红塔集团团、一汽汽集团、汇仁制制药、中中国人民民银行总总行、普普尔斯玛玛特、国国泰君安安证券公公司、汤汤姆顿公公司等上上百家单单位。课程对对象谁需需要学习习本课程程企业业销售总总监区域经经理、主主管从事事销售工工作的职职业人

2、士士企业业高层管管理者课程目目标通过过学习本本课程，您将实实现以下下转变1.学会会自我分分析与角角色定位位2.掌握握管理者者的基本本职责与与提升能能力的方方法3.掌握握创造性性思维的的方法及及解决问问题的一一般思路路4.学会会如何提提高自身身素质、进行自自我管理理和自我我创新5.掌握握管理者者提升自自我修养养的要点点课程提提纲通过过本课程程，您能能学到什什么？第一讲管管理者的的角色与与角色定定位(上)1. 前前言2. 角角色与角角色定位位模型（一）第二讲管管理者的的角色与与角色定定位（中中）1. 角角色与角角色定位位模型（二）2. 管管理者的的角色(一)第三讲管管理者的的角色与与角色定定位（下

3、下）1. 管管理者的的角色(二)第四讲管管理者的的职责与与执行力力（上）1. 管管理者的的职责（一）第五讲管管理者的的职责与与执行力力（下）1. 管管理者的的职责（二）2. 管管理者的的职务执执行第六讲管管理者的的执行能能力与问问题探索索（上）1. 不不同层次次领导者者三种执执行能力力分布2. 管管理人员员应具备备的100种执行行能力3. 执执行能力力取决于于创造思思路4. 执执行能力力体现在在解决问问题的思思维过程程中5. 影影响人们们思考及及解决问问题的因因素（一一）第七讲管管理者的的执行能能力与问问题探索索（中）1. 影影响人们们思考及及解决问问题的因因素（二二）第八讲管管理者的的执行能

4、能力与问问题探索索（下）1. 影影响人们们思考及及解决问问题的因因素（三三）2. 执执行能力力与问题题探索的的基础具备创创新意识识第九讲管管理者的的素质与与修养1. 管管理者素素质十大大条件论论2. 管管理者必必备的素素质3. 管管理者必必备的修修养课程意意义为什什么要学学习本课课程？（学习本本课程的的必要性性）作为一一名管理理者，您您对自己己所扮演演的角色色了解吗吗？您知知道管理理者应当当具有什什么样的的角色定定位，应应当担负负什么样样的职责责，应具具备什么么样的素素质与修修养吗？您还知知道管理理者的执执行能力力与什么么有关以以及如何何提升自自己的能能力吗？本课程程以管理理者角色色定位为为中

5、心，针对上上述问题题进行了了详细的的分析。相信通通过本课课程的学学习，您您会更加加全面地地定位自自己的角角色，认认识自己己的实际际能力与与角色所所需能力力之间存存在的差差异，为为全面提提升个人人的领导导与管理理能力提提供相应应的参考考。第1讲 管理理者的角角色与角角色定位位（上）角色定位位模型1什么么是角色色定位管理工作作中管理理者必须须对自己己的角色色有一个个明确的的目标定定位，管管理者的的目标定定位是企企业管理理工作的的基础。2角色色定位模模型角色定位位需要认认清自己己的位置置、认清清自己位位置的职职责、认认清竞争争者的位位置，正正视自己己、正视视社会，不能自自欺欺人人、狂妄妄自大，要以强

6、强烈的职职业意识识给自己己的事业业、未来来确定一一个角色色。角色定位位模型应应解决的的问题我们要求求每一位位管理者者都应该该具有强强烈的职职业意识识，角色色定位模模型正好好替管理理者解决决了如下下六大问问题：1希望望的位置置是指在你你扮演角角色的过过程中，你的希希望如何何，你对对这个位位置还有有什么迫迫切的需需要，你你能否进进行创新新，能否否在你现现在的这这个位置置上创造造出更大大的财富富，为企企业做出出更多的的贡献。2位置置的执行行能力你是否胜胜任这个个岗位，思想上上是否做做好准备备，行为为上是否否真正地地脚踏实实地去作作，是否否为实现现这个位位置赋予予你的权权利、义义务而做做出了努努力。3

7、位置置的责任任即反思在在这个位位置上你你具体的的责任是是什么，你如何何去承担担这份责责任，你你的义务务是什么么，你可可能面对对的法律律责任，或是道道义上的的包括企企业兴衰衰的责任任又是什什么。4你的的支援作为管理理者，必必然要与与相关部部门进行行沟通，那么相相关部门门的主要要领导者者就是你你的支援援。同样样，还有有你的家家人、朋朋友、亲亲戚、上上级等等等的支援援。5你的的忍耐所谓你的的忍耐，就是你你在为完完成你的的工作、在你的的角色定定位前提提之下、在承担担职位职职责的前前提之下下，应该该忍辱负负重。6职务务行为与与定位相相配你的职务务行为和和你的定定位相匹匹配的过过程，就就是你在在强化自自己

8、职务务行为的的执行力力，反思思自己职职务行为为的过程程。第2讲 管理理者的角角色与角角色定位位(中)角色与角角色定位位模型（二）什么是角角色1角色色的定义义美国社会会心理学学家蒂博博特和凯凯利对角角色做了了如下阐阐述：通过上述述对角色色的定义义，我们们可以看看到角色色应该具具有以下下几个性性质：社会对一一定的角角色总有有一定的的要求与与限制也就是说说角色享享有一定定的权利利并须承承担一定定的义务务。一整整套权利利和义务务就构成成某种特特定的角角色。社会通过过角色对对人的行行为加以以控制角色就是是社会规规范，是是约束个个人行为为的标准准。角色是自自我表现现的途径径和方式式个体要在在社会上上生存和

9、和发展，必须通通过角色色来实现现。角色是个个人对社社会的适适应角色能够够得以在在社会中中有效实实现，说说明角色色体现的的具体的的个体的的行为是是同社会会的规范范相适应应的。2角色色的分类类先赋性角角色与获获得性角角色有的角色色是人们们生下来来就有的的，比如如你是你你父母的的儿子，你是某某个国度度的公民民等等；而有些些则是可可获得性性的，比比如你通通过努力力成了一一家公司司的主管管等等。显性角色色和隐性性角色显性角色色最突出出的表现现就是在在一个团团队当中中，你会会凸现出出你显性性角色的的执行过过程，例例如在公公司你是是总经理理，但当当你乘坐坐公共汽汽车时，其他人人不会知知道你是是总经理理，那么

10、么此时总总经理就就是你的的隐性角角色。正式角色色和非正正式角色色在单位，你被授授予经理理的地位位，经理理就是你你的正式式角色。某个民民间组织织请你挂挂名，但但这只是是一种非非正式的的角色。角色定位位模型1什么么是角色色定位管理工作作中管理理者必须须对自己己的角色色有一个个明确的的目标定定位，管管理者的的目标定定位是企企业管理理工作的的基础。2角色色定位模模型角色定位位需要认认清自己己的位置置、认清清自己位位置的职职责、认认清竞争争者的位位置，正正视自己己、正视视社会，不能自自欺欺人人、狂妄妄自大，要以强强烈的职职业意识识给自己己的事业业、未来来确定一一个角色色。角色定位位模型应应解决的的问题我

11、们要求求每一位位管理者者都应该该具有强强烈的职职业意识识，角色色定位模模型正好好替管理理者解决决了如下下六大问问题：1希望望的位置置是指在你你扮演角角色的过过程中，你的希希望如何何，你对对这个位位置还有有什么迫迫切的需需要，你你能否进进行创新新，能否否在你现现在的这这个位置置上创造造出更大大的财富富，为企企业做出出更多的的贡献。2位置置的执行行能力你是否胜胜任这个个岗位，思想上上是否做做好准备备，行为为上是否否真正地地脚踏实实地去作作，是否否为实现现这个位位置赋予予你的权权利、义义务而做做出了努努力。3位置置的责任任即反思在在这个位位置上你你具体的的责任是是什么，你如何何去承担担这份责责任，你

12、你的义务务是什么么，你可可能面对对的法律律责任，或是道道义上的的包括企企业兴衰衰的责任任又是什什么。4你的的支援作为管理理者，必必然要与与相关部部门进行行沟通，那么相相关部门门的主要要领导者者就是你你的支援援。同样样，还有有你的家家人、朋朋友、亲亲戚、上上级等等等的支援援。5你的的忍耐所谓你的的忍耐，就是你你在为完完成你的的工作、在你的的角色定定位前提提之下、在承担担职位职职责的前前提之下下，应该该忍辱负负重。6职务务行为与与定位相相配你的职务务行为和和你的定定位相匹匹配的过过程，就就是你在在强化自自己职务务行为的的执行力力，反思思自己职职务行为为的过程程。管理者的的角色社会对管管理者角角色期

13、待待的方式式当管理者者进入角角色的时时候，别别人就会会对管理理者产生生期待。通常社社会对管管理者有有三种期期待方式式：1情景景期待在企业中中，员工工对所有有的管理理者都存存在着期期待，如如期待奖奖金的提提高；而而作为中中层干部部，他们们的期待待一般是是自己的的工作得得到企业业的肯定定与嘉奖奖，获得得晋升的的机会，在社会会上有一一定的地地位，这这就是企企业员工工对企业业管理者者的一种种情景期期待。2伙伴伴期待你的工作作伙伴期期待你很很好地把把握你的的职位，把你的的角色扮扮演得非非常出色色，从而而为他的的工作带带来一些些方便。例如在在足球场场上，当当一名球球员得到到球的时时候，其其他球员员就会产产

14、生期待待，如期期待把球球递给我我，因为为我的位位置非常常好；或或者是告告诉他，你的位位置非常常好，赶赶紧临门门一脚，这就是是伙伴期期待。3观众众期待任何一个个企业在在从事经经营活动动的过程程中，最最大的观观众就是是客户，他们期期待着企企业发展展的越来来越好，能够生生产出更更多物美美价廉的的产品。【自检】请你阅读读以下资资料，并并回答相相关问题题。足球场上上双方对对阵，观观众座无无虚席，气氛极极其热烈烈，队员员觉得自自己非取取胜不可可。请问问，这句句话阐述述了哪种种或哪几几种社会会期待方方式（ ）A.情景景期待 B.伙伴期期待C.观众众期待 D.自我期期待见参考答答案1-1管理者如如何进入入角色

15、1角色色认知管理者必必须要全全身心地地进入角角色，进进入角色色的前提提是角色色认知。所谓角角色认知知，就是是你对这这个角色色的认识识程度、了解程程度以及及如何去去认知。2角色色移情第二点就就是角色色移情，即当你你从事这这个职业业的时候候，你应应把对于于家庭的的情感，或者对对自己爱爱人的情情感，转转移到对对待职业业这个角角色上来来。管理理者应该该有这个个移情的的过程，应该像像对待至至亲至爱爱的人一一样，热热爱自己己的工作作和职位位。3行为为操作需要决定定生存，动机产产生行为为。在行行为操作作上，我我们要根根据动机机强烈与与否、需需求大小小与否，给自己己设计一一套操作作行为方方式，以以便更好好地达

16、到到目标。第3讲 管理理者的角角色与角角色定位位（三）管理者的的角色管理者必必须深入入了解自自己的角角色，吃吃透角色色。所谓谓“吃透”，就是是不仅从从字面上上去理解解，而要要从精神神上去理理解，为为此要从从以下四四点着手手，进行行角色分分析和剖剖析。1标准准角色作为一个个部门经经理，你你的标准准角色是是什么呢呢？一般般企业对对管理者者的角色色要求就就是标准准角色。2角色色扩展扩展涉及及到部门门之间的的沟通。当你确确定了部部门角色色的时候候，你不不要忘掉掉你和其其他部门门之间的的业务往往来，不不能忽略略部门之之间的沟沟通。角角色扩展展就是指指除了对对自己的的标准角角色有所所认知之之外，还还要对其

17、其他部门门的角色色有一个个初步的的了解和和认识。要了解解其他部部门，配配合其他他部门工工作，更更好地完完善自己己的角色色。3角色色约束角色约束束是指该该说就说说，不该该说就不不能说；该做就就做，不不该做就就不能做做。做好好你的工工作，不不要去干干涉别人人的事情情，因为为别人已已经给自自己的角角色定位位了。当当你去干干涉别人人的时候候，只会会给别人人带来麻麻烦。我我们的企企业里还还出现过过这样的的情形，你的本本职工作作你没完完成，而而不是你你的工作作你却做做了，这这是企业业中形成成执行力力不到位位的主要要原因。4角色色创新角色创新新是指管管理者要要通过不不断学习习掌握新新方法、接受新新知识，认真

18、领领会，改改进工作作。可以以说，角角色创新新的根本本目的，就是更更好地执执行角色色。管理者在在工作中中担任的的角色管理者在在工作当当中担任任的角色色一般有有10种种，这110种角角色又可可以分为为三大类类，即人人际关系系角色、信息类类角色、决策类类角色。每一大大类当中中包含着着不同的的角色成成分，这这10种种角色之之间的关关系如下下图所示示：图3-11 管管理者在在工作中中担任的的角色管理者在在工作中中扮演着着很多角角色，每每一个角角色都有有自己的的特点和和任务。管理者者针对每每一种角角色都要要考虑人人们对自自己有哪哪些期待待、自己己该如何何进入角角色、如如何吃透透角色。【本讲小小结】本讲是管

19、管理者角角色定位位的第一一讲，主主要讲述述了六个个主要问问题：什什么是角角色、角角色定位位模型、社会对对角色期期待的方方式、如如何进入入角色、如何吃吃透角色色、管理理者在工工作中担担任的110种角角色。角角色是社社会中存存在的对对个体行行为的期期望系统统，它是是权利和和义务的的集合体体，作为为企业的的管理者者必须准准确地给给自己进进行角色色定位。管理者者在工作作中面临临情景期期待、伙伙伴期待待、观众众期待。为进入入角色，管理者者应该认认知自己己的角色色，进行行角色移移情，并并进行可可行的行行为操作作。管理理者要把把握自己己的角色色，懂得得自己的的标准角角色是什什么、角角色约束束在哪里里、需要要

20、如何进进行角色色扩展和和角色创创新。管管理者在在工作中中面临至至少100种角色色，每一一种都要要好好把把握。【心得体体会】_第4讲 管理理者的职职责与执执行力（上）管理者的的职责青蛙理论论上面的思思考题，有人回回答四只只，有人人回答一一只也没没有，而而正确的的答案却却是五只只！原因因在于“想”和“做”是两个个概念。如你说说你想学学习，可可是丝毫毫没有学学习的行行动，这这不能说说明你在在学习。“授权”与“尽职”同样是是两个概概念，不不是因为为你在这这个位置置上就说说明你尽尽职尽责责了，只只有你尽尽职尽责责了才证证明你确确实在这这个位置置上，在在位就必必须尽职职，尽职职就是承承担执行行责任，忽视执

21、执行责任任的管理理者是执执行力的的最大障障碍。1管理理就是不不断纠偏偏的过程程按照企业业的管理理机制去去做，在在做的过过程当中中，我们们才会不不断发现现偏差，并将其其纠正。2执行行力分积积极执行行力和消消极执行行力两种种当消极执执行力充充斥某个个部门的的时候，积极执执行力就就会减弱弱。3在行行动前，我们首首先要制制定计划划如果行动动以后再再去谋划划的话，就会失失败。海尔案例例1PDDCA循循环海尔在其其企业整整个作业业流程中中，从上上到下强强化质量量意识，形成了了PDCCA循环环。如下下图所示示：图4-11 海尔PPDCAA循环作作业方法法计划实实施检查总结计划实施这样一一个周而而复始的的循环

22、过过程，就就是海尔尔集团保保证质量量的法宝宝。首先先要制定定计划，然后去去实施计计划，在在实施中中的过程程管理就就是不断断纠偏的的过程。实施就就是行为为，就是是执行，那么怎怎么才能能证明执执行得是是否到位位呢？这这就需要要我们在在检查阶阶段纠偏偏，而后后总结。2巴特特莱原则则的借鉴鉴巴特莱是是一位科科学家，他在科科学研究究过程中中发现了了一个有有趣的现现象。他他发现，在一组组数据中中，如果果你注重重每一个个数据，可能什什么结果果都得不不出。而而如果忽忽略其中中占800的数数据，只只抓住其其中占220的的关键数数字，就就能达到到目标，研究就就会得以以继续。这就是是我们常常说的巴巴特莱原原则。图4

23、-22 “巴特莱莱原则”示意图图海尔将“巴特莱莱”原则引引入管理理领域，并对此此原则进进行了创创新，得得出：关关键的少少数制约约着次要要的多数数的结论论。管理理人员是是少数，但他们们是关键键的；员员工是多多数，但但从管理理角度上上说，却却是从属属的。也也就是说说，关键键的少数数制约着着次要的的多数。第5讲 管理理者的职职责与执执行力（下）管理者的的职责海尔的斜斜坡球体体论图5-11 海海尔的斜斜坡球体体论企业在市市场中正正如这个个小球一一样，可可能会回回滚。但但是企业业要发展展，必须须要向上上攀升，攀升就就要有一一个上升升力。海海尔认为为自己的的上升力力就是创创新。企企业有时时候还是是会回落落

24、，为什什么呢？海尔经经过分析析，认为为企业受受到来自自内部职职工惰性性和外部部市场竞竞争而形形成的压压力。企企业要想想前进，就必须须解决和和面对这这种压力力，只有有这样，才能使使企业不不断地攀攀升。那那么怎样样去解决决？他们们设立了了一套机机制，让让员工都都行动起起来。海海尔在外外部打造造了一个个以客户户为中心心的服务务体制，在内部部打造了了一个让让员工实实现自我我价值的的用人激激励机制制。作为管理理者，我我们首先先应该去去解决小小球攀升升过程中中的惰性性。这要要求我们们制定周周密的计计划，并并按照这这个计划划一步一一个脚印印的工作作。管理者的的职责我们从一一般性角角度，总总结出管管理者应应该

25、担负负的四大大责任：1强化化自我工工作质量量意识，反省自自我责任任自我批评评和反省省，是检检查和改改进工作作的重要要方法，这也是是符合上上述PDDCA循循环工作作方法的的核心思思想的。2探讨讨自我发发展目标标的态度度和思维维方法随着工作作的进展展，在实实施的过过程中不不断发现现问题，不断调调整工作作目标和和态度，这是工工作方法法的问题题，也是是作为企企业领头头人的管管理者必必须履行行的职责责之一。3通过过自己的的工作树树立起一一种认真真的工作作作风管理者不不必事必必躬亲，但是其其工作作作风和态态度会对对整个企企业文化化产生强强烈的影影响，所所以认真真的工作作作风必必须首先先从管理理者自己己做起

26、。4检查查自我权权力动机机权力是一一把双刃刃剑，优优秀的管管理者，自控和和自律的的意识与与能力都都比较强强，通过过及时地地自我检检视，自自我角色色的分析析和定位位，摒除除人的本本性中对对权力的的野心和和欲望，将注意意力真正正放到尽尽职尽责责上。管理者的的职务执执行管理者职职务生命命周期的的五项工工作任何一个个职务都都有其生生命周期期，管理理者在自自己的职职务生命命周期内内应该做做那几项项工作呢呢？管理者职职务执行行过程的的五个步步骤管理者在在开展工工作时有有一个执执行的过过程。掌掌握正确确的职务务执行过过程，工工作效果果将会事事半功倍倍。图5-22 管理者者职务执执行过程程的五个个步骤张瑞敏曾

27、曾说过一一句话：“什么叫叫不简单单，不简简单就是是能够把把一些简简单的事事情，千千百遍地地都做对对，这是是不简单单的。什什么叫不不容易，那就是是当一个个大家公公认的非非常容易易的事情情，非常常认真地地去做好好它，这这是不容容易的。”从他的的话中，我们就就可以看看到海尔尔精神把他他人视为为绝对办办不到的的事办成成；把别别人认为为非常简简单的事事持之以以恒地坚坚持下去去。【自检】请将下面面职务执执行过程程予以排排序（ ）A.制定定对策B.实实施对策策C.确定定问题D.现现状掌握握E.探探索原因因见参考答答案2-1五大时空空的工作作内容如何让管管理者的的职务执执行过程程能够充充分遵循循上述原原则呢？

28、我们把把日常工工作分成成五大部部分，即即五大时时空。这这五大时时空分别别包括：每天、每周、每月、半年和和每年五五个时间间段，在在不同的的时空段段落中，我们应应该认真真执行与与其相应应的工作作内容。这五大大时空的的具体工工作内容容如下：1第一一时空：每天应应做的44件大事事 掌握握今天的的工作成成果并确确认明天天的工作作内容。 自己己和部下下都要养养成在规规定时间间内完成成工作任任务的习习惯。 在全全天的工工作中对对值得注注意的事事情以及及发生的的问题，都要做做好记录录。 对公公司或本本部门直直接有关关的情报报要做好好记录。2第二二时空：每周应应做的55件大事事 掌握握本周的的工作成成果并确确认

29、下周周的工作作内容。 对业业务管理理的自我我检查进进行评分分和反省省。 对于于引人注注目的部部下的行行为写出出评价记记录。 整理理本周发发生的问问题并提提出解决决问题的的措施。 确认认直接上上级领导导对下周周的工作作安排，然后对对本部门门下周的的工作计计划进行行富有弹弹性的重重新评价价或作出出必要的的调整。3第三三时空：每月应应做的66件大事事 掌握握本月的的工作结结果，确确认下月月的工作作计划。 做好好对部下下一个月月的评价价记录，并根据据需要与与部下商商谈。 要与与上级进进行沟通通并交流流信息。 对业业务上和和管理上上的自我我检查表表进行月月度评价价。 对经经营计划划和经营营方针的的变化以

30、以及全公公司完成成计划的的状况进进行研究究和确认认。 与其其他部门门的管理理者保持持联系。4第四四时空：半年应应做的44件大事事 确认认本部门门半年业业务计划划的完成成情况、存在的的问题及及解决对对策。 对部部下进行行例行的的人事考考核、指指导及个个别指示示。 根据据公司年年度经营营方针和和本部门门半年的的实际业业绩，修修订本部部门下半半年的业业务计划划和调整整每个部部下的业业务工作作及其目目标。 反省省自己。5第五五时空：一年应应做的55件大事事 对一一年的业业务计划划完成情情况进行行检查，并探讨讨执行中中的问题题和改善善对策。 制定定下一年年度本部部门负责责的业务务计划和和参与制制定公司司

31、的中期期计划。 对部部下进行行例行的的人事考考核、指指导及个个别指示示。 重新新评价和和修正提提高自己己管理能能力的长长期目标标，设计计下一年年度的能能力开发发计划。 评价价本公司司在地区区经济或或全国及及国际市市场中的的地位。通过上述述五大时时空的工工作安排排，管理理者能够够真正按按照研究究、计划划、执行行和反馈馈检讨这这样一个个科学的的工作流流程来完完成职务务工作，履行角角色职责责。【本讲小小结】本讲是管管理者角角色定位位的第二二讲。本本讲重点点从几个个经典案案例出发发，介绍绍管理者者的工作作方法、主要职职责及其其划分。我们首首先引用用海尔的的PDCCA循环环、巴特特莱原则则和斜坡坡球体论

32、论来说明明企业运运作应该该遵循的的一般规规律和方方法。“想”和“做”是两个个概念，管理是是在做的的过程中中不断完完善的。对于管管理者而而言，为为了保证证企业正正常和良良好的运运作，他他在履行行工作职职务过程程中必须须要肩负负起四大大责任，要明确确其需要要完成的的五大工工作，按按一定的的合理的的工作步步骤来完完成。最最后我们们还按时时间周期期把管理理工作具具体细分分成了五五大时空空的工作作内容，对上述述这些建建议和分分类，管管理者应应该仔细细领会，认真掌掌握，而而不仅仅仅是生搬搬硬套。【心得体体会】_第6讲 管理理者的执执行能力力与问题题探索（上）【本讲重重点】不同层次次领导者者三种执执行能力力

33、分布管理人员员应具备备的100种执行行能力执行能力力取决于于创造思思路执行能力力体现在在解决问问题的思思维过程程中不同层次次领导者者三种执执行能力力分布管理者角角色的定定位不是是笼统地地去界定定，而是是要进行行群体和和责任范范围的界界定。我我们把管管理人员员分成三三个层次次：高层层领导、中层领领导、基基层领导导，每一一层领导导的工作作范围是是不同的的，他们们需要的的能力也也是不同同的。下下面的表表格正是是对他们们能力要要求的差差别。表6-11 不不同层次次管理者者能力的的划分能力层次 管理能力力（%）人际交往往能力（%）业务能力力（%）高层领导导473518中层领导导314227基层领导导18

34、3547能力层次管理人员员应具备备的100种执行行能力管理者要要开展自自己的工工作，至至少应该该具备如如下100种执行行能力：1创新新能力和和突破自自我能力力之所以把把创新能能力和突突破自我我能力放放在100种能力力的首位位，是因因为我们们在管理理工作过过程当中中必须具具备创新新能力。创新能能力是建建立在能能够突破破自我能能力的前前提之下下的，如如果不能能突破自自我，就就不可能能有创新新能力。2正确确的成本本观念就成本观观念而言言，我们们一般考考虑的只只是在人人财物等等方面费费用的节节约。其其实我们们还应该该加进这这样一个个观念，即提升升人的积积极性也也是降低低成本的的有效措措施。人人的积极极

35、性提高高了，就就能够主主动自愿愿地去承承担更多多的工作作，那么么企业至至少可以以减少再再去招聘聘他人所所付出的的成本。3对技技术创新新的适应应能力科学技术术是第一一生产力力，技术术创新是是企业生生存和发发展的必必备条件件。管理理者应当当具有突突破自我我、锐意意创新的的意识，要注重重技术更更新。4适应应市场变变化的能能力市场经济济的本质质就是不不断适应应供求变变化，价价格随行行就市。这就决决定了变变化是市市场的常常态，适适应市场场经济，就应该该具有适适应变化化的能力力。5准确确辨识经经济信息息的能力力面对信息息时代的的海量信信息，如如何正确确有效的的筛选、利用信信息成为为企业制制胜的要要素之一一

36、。管理理者应该该具有这这样的能能力。6全面面提高部部下综合合素质的的能力作为管理理者应具具备全面面提高部部下综合合素质的的能力，如果你你的下属属在与你你工作一一段时间间之后素素质没有有得以提提高，那那只能说说明是你你的问题题，是你你管理人人员的失失责。7完成成业务所所具备的的专业能能力和分分析能力力管理工作作不是纯纯粹意义义上的管管理，很很多时候候不同行行业类型型、不同同企业类类型的管管理工作作常常具具有不同同特点，所以这这就要求求管理者者不仅要要掌握管管理的一一般技术术，更要要具备专专业能力力，具有有独立分分析问题题和解决决问题的的能力。8人际际关系沟沟通能力力企业管理理是对人人的管理理，做

37、好好与上级级、与部部下、与与同事、与外界界的沟通通和交流流，是管管理者非非常重要要的素质质之一。9综合合判断能能力管理者是是企业的的舵手，企业的的重大决决策常常常由管理理者来做做出，管管理者的的眼光不不应当局局限于某某一个局局部，而而要站在在一定的的高度，对错综综复杂的的问题作作出综合合判断。10解解决企业业内外问问题的执执行能力力问题的发发现、分分析和对对策的提提出只是是解决了了问题的的一半，如何正正确执行行计划，并通过过及时反反馈来纠纠错，是是解决问问题的另另一半，所以管管理者解解决问题题不仅需需要分析析能力，更需要要较强的的执行能能力。执行能力力取决于于创造思思路在执行力力当中，创造思思

38、路经常常被我们们固有的的观念所所禁锢。思维定定势使我我们打不不开思路路，无法法进入创创新的境境界。【自检】你能不能能用一笔笔画一条条直线，贯穿这这9个圆圆点？答题提示示：你想出办办法来了了吗？很很可能没没有。本本题的解解答思路路如下：我们提出出一笔画画一条直直线的时时候，大大家在脑脑海里想想到的这这支笔一一般都是是我们用用过的笔笔。这么么细的一一支笔，怎么可可能一笔笔就贯穿穿9个圆圆点呢？但是如如果我们们发散思思维，我我们能不不能把这这支笔扩扩大成一一支很粗粗的笔。假如你你现在拿拿的是一一支比较较粗的毛毛笔，这这个问题题岂不是是轻而易易举地就就解决了了。从上面的的例子中中我们可可以得出出这样的

39、的结论：思路是是可以创创造的，但是创创造的前前提是要要清理我我们脑子子里面固固有的那那些足以以禁锢我我们思维维的信息息。执行能力力体现在在解决问问题的思思维过程程中 管理理者在职职业生涯涯过程中中每天都都会遇到到问题并并解决问问题。当当我们用用心理学学上的“八张牌牌难题”来陈述述问题与与结果关关系的时时候，不不难发现现人们在在心理学学上解决决的就是是初始状状态和目目标状态态的问题题，那么么这个过过程，其其实就是是管理者者要解决决问题的的过程。【案例】八张牌难难题如下图，左侧是是初始状状态，右右侧是目目标状态态。我们们需要借借用表格格中间的的空格移移动其周周围的数数字，使使无序的的数字变变成有序

40、序（顺时时针递增增）的数数字。每每个格中中只允许许放一个个数字。你能做做出来吗吗？通过这个个游戏我我们会发发现：我我们需要要解决问问题的过过程充满满着否定定之否定定的思维维。通过过一定的的思维过过程，很很快就证证明我们们从问题题到结果果的途径径接近于于正确或或者是很很正确；如果翻翻来覆去去地在这这个初始始状态,一直达达不到目目标状态态，就证证明我们们可能误误入歧途途了。【本讲小小结】不同的领领导者通通常需要要具有不不同的能能力，高高层领导导需要管管理能力力，基层层领导则则需要注注重业务务能力。管理人人员工作作中应该该具有110种执执行能力力。执行行能力取取决于创创造思路路，我们们需要清清理头脑

41、脑里固有有的那些些足以禁禁锢我们们思维的的信息。执行能能力体现现在解决决问题的的思维过过程当中中，思维维非常关关键。【心得体体会】_第7讲 管理理者的执执行能力力与问题题探索（中）无意识因因素应当意识识到而意意识不到到，应该该有这个个意识而而却没有有这个意意识，这这就是无无意识，这是一一种常规规思维的的弊端。管理人人员必须须在交代代工作、沟通过过程当中中学会思思考对方方的认识识，而后后把自己己的观点点和对方方的观点点结合起起来。【自检】下面关于于创新能能力和突突破自我我能力关关系的表表述正确确的是（ ）A.创新新能力是是突破自自我能力力的前提提B.突破破自我能能力是创创新能力力的前提提C.两者

42、者无所谓谓前提之之类的关关系见参考答答案4-1执行能力力与问题题探索的的基础具备备创新意意识我们在探探索问题题的时候候，要有有多角度度、多方方面、开开放式的的、发散散式的思思维。只只要能达达到这个个结果，过程越越简洁越越精炼越越好。创新的社社会因素素创新不能能脱离社社会因素素，创新新的社会会因素可可以概括括为以下下9点： 文化化手段的的便利； 对刺刺激文化化的开放放； 对不不同观点点的容纳纳； 重要要人物的的相互影影响； 对鼓鼓励和奖奖励的提提倡； 注重重正在生生成的而而不是已已经存在在的； 无差差别地让让所有人人自由使使用文化化手段； 在严严重压抑抑后获得得解放或或保持一一定的差差别； 接受

43、受不同的的甚至是是对立的的文化刺刺激。【自检】上述9个个因素里里有一个个是引爆爆因素。它是最最关键的的创新因因素，只只有把这这个因素素找到之之后，其其他的因因素才可可以迎刃刃而解。那么这这个因素素是哪一一个呢？见参考答答案4-2创新的社社会因素素有很多多，我们们必须清清楚一点点，即：我们必必须进行行人性化化管理，尊重对对方、以以人为本本。以人人为本并并不是很很难做到到的事情情，其实实质就是是尊重对对方的人人格和尊尊严！要想创造造一种创创新的氛氛围，就就必须对对员工进进行分析析，让他他们感觉觉到一种种人格上上的尊重重。在工工作上严严格要求求，在生生活上关关怀备至至，这样样你的工工作就好好开展了了

44、。问题探索索树问题比答答案更重重要，答答案对不不对，首首先要看看问题对对不对，如果答答案是按按规定得得出的，但规定定是错的的，这样样只会使使真正亟亟待解决决的问题题得不到到解决，最终蜕蜕变为危危机。面对问题题的时候候怎么去去解决，请参考考下面的的问题探探索树。对待问问题，有有八个步步骤。第第一收集集更多信信息，第第二要明明确发生生了什么么事，第第三有哪哪些人参参与，第第四你是是如何想想的，第第五你做做了什么么，第六六问题是是怎么发发生的，第七在在什么场场合，第第八弄清清了什么么事情。按照这这个思路路去思考考，我们们的问题题就会逐逐渐地水水落石出出。图 7-1 问题探探索树解决问题题的思路路下面

45、几条条是比较较原则性性的解决决问题的的思路。1.终端端的问题题就是领领导的问问题终端的问问题就是是领导的的问题，员工的的问题就就是其上上级的问问题，中中层干部部的问题题其实是是决策者者的问题题。2.看不不出问题题就是最最大的问问题看不出问问题的人人，说明明其思维维方法、观察力力、敏锐锐力等方方面发生生都存在在一些问问题。所所以，首首先要把把遮住管管理者眼眼睛的“叶子”去掉。3.重复复出现的的问题是是作风上上的问题题不怕问题题出现，就怕问问题重复复出现。重复出出现的问问题说明明管理者者的管理理能力和和工作作作风存在在问题。4.部下下素质低低不是你你的责任任，但是是不能提提高部下下的素质质是你的的

46、责任我们应该该改变原原来对待待部下和和对待上上级的态态度。你你的部下下参加工工作一段段时间后后，其素素质还没没有提高高，你不不要向上上级抱怨怨员工素素质低，你应该该反思自自己，你你是否帮帮助过他他，你是是否培养养提高了了他的素素质。对解决问问题的建建议关于解决决问题，我们建建议这么么几条：1进入入情况，接受问问题首先我们们要正视视问题的的存在，不要逃逃避问题题，对问问题产生生的具体体状况进进行调查查，了解解其产生生的背景景。2认清清问题，确定目目的认清问题题也是分分析问题题的过程程。为问问题找原原因，这这是制定定解决方方案之前前必须采采取的措措施。通通过分析析原因，我们才才能够明明确解决决问题

47、的的目的和和方向。 3形成成假设，提出策策略任何解决决问题的的方法并并不是万万能的，某种策策略和手手段只能能够解决决问题的的某一方方面或者者是只能能够适应应于某段段时间，对于解解决方案案的局限限性我们们要有清清醒的认认识，所所以在提提出问题题的解决决方案之之前，必必须先形形成假设设。4采取取行动，验证假假设 分析析了原因因，找到到了解决决问题的的方法，最为重重要的就就是实施施行动，通过看看问题能能否被有有效的解解决，来来验证分分析问题题的思路路和解决决问题的的方法的的正确性性。5根据据目的，通盘检检查根据在第第一个步步骤中拟拟订的解解决问题题的思路路，需要要对分析析对象进进行通盘盘检查，防止出

48、出现漏洞洞，达到到解决问问题的最最佳效果果。解决问题题的路径径最后我们们给出解解决问题题的路径径，这个个路径有有10个个步骤。大家解解决问题题的时候候，要按按照这110个步步骤进行行。图7-22 解决决问题的的路径【本讲小小结】我们把影影响人们们思考及及解决问问题的因因素分为为常模因因素和潜潜在因素素两大类类，常模模因素包包括组织织规模、指导思思想、市市场形势势等，潜潜在因素素则包括括心向作作用、思思维惯性性、功能能固着、认知结结构、无无意识因因素等等等。执行能力力与问题题探索的的基础，就是要要具备创创新意识识。创新新不能脱脱离社会会因素，创新的的社会因因素可以以概括为为九个，其中最最为关键键

49、的是“在严重重压抑后后获得解解放或保保持一定定的差别别”。问题题比答案案更重要要，遇到到问题时时，问题题探索树树将会对对你有所所帮助。解决问问题时要要有正确确的思路路、把握握一定的的原则，态度决决定思路路，思路路决定出出路。另另外，我我们解决决问题时时，要遵遵循一定定的步骤骤与方法法，层层层分解，只有做做好大量量的前期期工作，最后才才谈得上上执行。【心得体体会】_第8讲 管理理者的执执行能力力与问题题探索（下）影响人们们思考及及解决问问题的因因素我们把影影响人们们思考及及解决问问题的因因素分为为常模因因素和潜潜在因素素两大类类。常模因素素常模因素素就是我我们讲的的常规因因素，它它包括如如下三大

50、大因素。1组织织规模组织规模模往往是是影响我我们思维维的一个个基本的的因素，组织规规模大，遇到和和思考的的问题可可能就会会复杂一一些。2指导导思想管理者的的指导思思想是基基于传统统的还是是基于开开放的，基于市市场的还还是基于于自身的的，这些些指导思思想都是是影响该该管理者者解决问问题的因因素。3市场场形势市场形势势在不断断变化，如果管管理者不不按照市市场的变变化去思思考问题题，将会会严重地地影响他他解决问问题的效效果。潜在因素素管理者在在思考及及解决实实际问题题时，往往往很难难考虑到到甚至根根本不考考虑潜在在的因素素，而潜潜在因素素却在解解决问题题过程中中起着至至关重要要的作用用，因此此必须给

51、给予一定定的重视视。潜在在因素主主要包括括如下五五大因素素：1心向向作用所谓心向向作用，是指因因当事人人对待问问题的心心理倾向向所产生生的作用用。心向向指心之之所向，对于一一件事的的做法，如屡屡屡采用同同一方法法去做，久之成成为习惯惯，以后后每当遇遇及类似似情境时时，即不不假思索索地以同同样方式式去处理理。此种种做事的的习惯性性倾向，被称为为心向。2思维维惯性管理者往往往根据据自己的的经历、知识、信息而而形成了了一种优优势思维维的要素素。一旦旦形成了了优势思思维要素素，我们们就会用用这种优优势思维维去解决决问题，总用这这种优势势思维解解决问题题的时候候，就形形成了管管理者的的思维惯惯性。思思维

52、惯性性主要体体现在七七个方面面，见下下图:图8-11 思思维惯性性体现的的七个方方面3功能能固着所谓功能能固着，是指解解决问题题时，因因个人在在知觉上上受情境境中条件件或因素素既有功功能的影影响，致致使问题题不易解解决的情情形。习习惯上人人们总是是把各种种工具分分别赋予予其固定定功能。善于解解决难题题的人，其最大大特征就就是能突突破功能能固着的的心锁，针对需需要，善善择手段段以达到到目的。4认知知结构认知结构构是指个个人对事事物的一一种基本本看法。一般的的情况是是，当事事人能够够认识问问题、了了解问题题的性质质与目的的，缺乏乏的只是是如何选选择适当当方法达达到目的的。每个个人的认认知结构构代表

53、他他以往在在生活中中对人、对事、对知识识累积的的经验。这种经经验累积积常表现现在个人人对问题题的看法法，在看看法中包包括了他他的能力力、知识识、经验验、态度度和观念念。 第9讲 管理理者的修修养【本讲重重点】管理者的的基本修修养管理者执执行力114忌管理者的的基本修修养职务执行行过程中中的行为为规则管理者在在职务执执行过程程中，必必须铭记记如下行行为规则则：表9-11 管管理者职职务执行行过程中中的行为为规则管理者职职务执行行过程中中的222条行为为规则 牢记记企业的的核心理理念； 认同同并努力力执行企企业文化化； 时刻刻保持政政治上的的专业水水平； 时刻刻牢记自自己的工工作职责责并经常常审视

54、其其执行力力度； 不要要胁迫你你的上级级； 服从从团队游游戏规则则； 帮助助他人实实现工作作目标； 与工工作伙伴伴建立和和谐的人人际关系系; 不要要让其他他人觉得得你是个个惹麻烦烦的人； 发表表意见时时对事不不对人； 要相相信“没有不不透风的的墙”； 不要要当众批批评同事事和上级级； 有选选择的公公开一些些私人秘秘密； 找出出与其他他人一致致的利益益关系； 创立立双赢的的解决问问题的方方法； 对人人态度和和蔼，保保持笑容容； 不要要树敌，不要过过河拆桥桥；管理者职职务执行行过程中中的222条行为为规则 不要要谈论私私人问题题； 必要要时表现现出你的的自信、果断与与坚强，但不是是野心； 强迫迫自

55、己做做工作中中困难的的、不舒舒服的或或讨厌的的事； 努力力培养自自己理性性、积极极、干脆脆、公正正的形象象； 自然然，不要要夸夸其其谈。不不要发牢牢骚和抱抱怨。公务执行行哪些事事情说不不得1管理理者应该该首先弄弄清的问问题你的家庭庭背景是是否会对对你的工工作产生生大的影影响？你与某些些亲人或或朋友的的关系是是否不宜宜他人知知道？你的历史史记录是是否会影影响他人人对你品品质的评评价？你的一些些与众不不同的思思想是不不是会触触动一些些敏感的的神经？你的生活活方式是是否有些些与团队队相悖？你与上级级的私交交是否可可以成为为公开的的“秘密”？你与公司司上层的的某些私私人渊源源一旦曝曝光，会会给工作作带来障障碍还是是好处？2管理理者要注注意的问问题不要在同同事面前前表现出出和上级级超越一一般上下下级的关关系，尤尤其不要要炫耀和和上级及及其家人人的私交交；即使是私私下里，也不要要随便和和同事谈谈论自己己的过去去和隐私私；如果与同同事已经经成为好好朋友，也不要要常在大大家面前前和他（她）亲亲密接触触。尤其其是涉及及到工作作问题要要公正，有独立立的见解解，不拉拉帮结派派；对待特别别喜欢打打听他人人隐私的的同事要要“有礼有有节”，不想想说的坚坚决说“不”。