鑫科集团公司绩效考核管理办法及实施细则

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核权重任务绩效直接上级80绩效管理绩效直接上级10、下级1020部门管理人员（正职）表9部门管理人员（正职）考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重任务绩效直接上级80周边绩效相关部门负责人10绩效管理绩效直接上级5、下级510一般人员（包括部门副职）表10一般人员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重任务绩效直接上级80态度上级10、同部门人员1020第九条月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤（一）启动考核人力资源部在月初启动考核工作。上月的考核评定和下月考核指标确定一起启动。（二）任务绩效指标的确定1、在月初五日以内，员工直接上级根据本部门月度计划和员工的岗位职责，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核直接上级评分表中任务绩效部分，确定各项工作目标值，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重，并报上一级主管领导审批。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。任务绩效指标可以从岗位可选考核指标（参见鑫科集团考核指标库）中选择35个指标，也可以根据实际工作内容拟定新的考核指标。（三）员工自评月度结束后，下月开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写绩效考核直接上级评分表中完成情况部分交直接上级。（四）绩效评价1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上月度任务目标完成情况，同时讨论确定下一月度目标、计划。2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在绩效考核直接上级评分表中填写考核评分部分。3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。（五）审批人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。第十条月度考核结果的用途月度考核结果直接影响下一月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见鑫科集团薪酬设计方案。第四章年度考核第十一条年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。（一）个人年度考核主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在月度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总裁外的公司员工均需进行年度考核。（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为C。（三）部门年度考核反映部门整体对于公司的贡献。第十二条年度考核维度与权重高层管理人员表11高层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重任务绩效直接上级80能力直接上级15、下级520部门管理人员（正职）表12部门管理人员（正职）考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重绩效直接上级80能力直接上级15、下级520一般人员（包括部门副职）表13一般人员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重绩效直接上级80能力上级15、同部门人员520第十三条个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤个人年度考核和12月份考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。（一）参加年度考核的所有员工，由其直接主管及其他相关人员在每年度一月十日前对能力考核评分表中有关项目评价评分。（二）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。（三）人力资源部在二十日前把考核结果报薪酬考核管理委员会批准。第十四条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见鑫科集团薪酬设计方案。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类（一）职务升降。年度考核为A的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核E的员工给予行政降级处理。（二）工资升降。当年考核结果为A、连续两年内考核结果累计一“A”一“B”或以上者，以及连续三年考核结果为“B”者，工资等级在本职系本职等系列内晋升一级。当年考核结果为“E”或连续两年考核结果为“D”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“E”的员工或连续三年考核结果为“D”的员工进行待岗处理。（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。（四）职称聘任年度考核为A的员工，优先列为破格聘任对象。第五章申诉及其处理第十五条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。薪酬考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第十六条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第十七条申诉受理（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬考核管理委员会处理。（三）申诉处理答复人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）详细流程见附件五申诉流程图。第六章附则第十八条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第十九条本办法由人力资源部制定并负责解释。第二十条本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第二十一条本办法自颁布之日起实施第二篇实施细则第七章具体实施办法和考评评分表设计I一、高层管理人员1、高层人员包括的范围高层人员确定依据该职位在公司内部组织体系的位置、层级和该职位所承担的责任。对于职位就较低但责任重大的子公司经理，也可以纳入高层管理团队中考核。具体名单如下执行总裁、营销总监、行政总监、财务总监、审计总监和各事业部总经理2、考评周期高层管理人员每月进行阶段性考核，年度进行一次综合考评。3、考评时间每月5日内完成月度考核，每年元月的16日到30日完成上一年度的考评。4、考评维度高层管理月度考核的考评维度包括任务绩效和管理绩效；年度考核维度为任务绩效和能力维度。高层人员不考评态度维度和周边绩效。5、考评主体1直接上级高层管理的直接上级是董事长（总裁），月度考核董事长对高层管理人员任务绩效、管理绩效进行考评；年度考核董事长对高层人员的任务绩效和能力维度进行考评。2直接下级所分管部门负责人月度考核对管理绩效进行考评，年度考核队能力维度进行考评。6、考评组织人力资源部负责考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。7、考核评分对高层管理者考核的定量指标，由人力资源部负责收集数据并按照指标计算考核得分交董事长审定，定性指标由董事长直接打分，人力资源部负责汇总计算。8、考评与薪酬1）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和管理绩效考评分数得到月度绩效考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该月绩效工资；（具体参见公司薪酬体系设计方案）2）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和能力考评维度得分，得到高层管理人员的年度绩效考核综合得分，董事长确定考核等级，影响该年度效益年薪；（具体参见公司薪酬体系设计方案）9、考评与晋升1）董事长根据高层管理人员的年度绩效和经营目标的完成情况确定下一年度的薪酬是否晋升10、考评表格附件二考核评分表及填表说明表11高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间年月至年月姓名部门岗位年度序号指标权重完成情况ABCD1234任务绩效51沟通效果2工作分配3下属发展绩效管理绩效4管理力度考核人签字年月日表12高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）考核期间年月至年月被考核人姓名部门岗位年度评价序号指标权重ABCD1沟通效果2工作分配3下属发展管理绩效4管理力度考核人签字年月日表21中层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间年月至年月姓名部门岗位月度序号指标权重完成情况ABCD1234任务绩效51沟通效果2工作分配3下属发展绩效管理绩效4管理力度考核人签字年月日表22中层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度）考核期间年月至年月考核人姓名考核人部门岗位月度部门一部门二部门三部门四部门五序号指标/权重ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时周边绩效5服务质量考核人签字年月日备注1部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；表23中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）考核期间年月至年月被考核人姓名部门岗位月度评价序号指标权重ABCD1沟通效果2工作分配3下属发展管理绩效4管理力度考核人签字年月日表25管理人员能力考核直接上级评分表年度考核期间年月至年月考核维度权重直接下级一直接下级二直接下级三直接下级四直接下级五直接下级六直接下级七人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力知识和能力直接上级签字年月日表26管理人员能力考核直接下级评分表年度考核期间年月至年月被考核人姓名部门岗位指标ABCD人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力能力专业知识技能考核人姓名部门岗位签字年月日表26一般人员绩效考核直接上级评分表考核期间年月至年月被考核人姓名部门岗位月度序号指标权重完成情况ABCD1234绩效任务绩效51积极性2协作性3责任心态度4纪律性考核人签字年月日表27一般人员态度考核同级评分表考核期间年月至年月考核人姓名部门岗位月度同级一同级二同级三同级四同级五序号指标/权重ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性2协作性3责任心态度4纪律性考核人签字年月日备注表27一般人员能力考核评分表考核期间年月至年月考核维度权重员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七学习能力思维能力坚韧性主动性专业知识能力解决本专业问题能力合计考核人名称部门职务附件四考核统计表表41中层管理人员周边绩效评分统计表考核期间年月至年月被考核人姓名被考核人部门岗位月度年度周边评分序号指标部门一部门二部门三部门四平均分1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时周边绩效5服务质量表42中层管理人员考核统计表（月度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分12345任务绩效加权合计1234管理绩效加权合计12345周边绩效加权合计月度总分备注同级评分数据来自于中高层管理人员周边绩效评分统计表中的平均分。表43中层管理人员考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分一月二月十一月十二月月度绩效合计人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力能力素质专业知识技能能力加权合计年度总分备注表44高层管理人员考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分12345绩效任务绩效加权合计人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力能力素质专业知识技能能力加权合计总分备注表45一般人员态度考核同级评分统计表考核期间年月至年月被考核人姓名被考核人部门岗位月度周边评分序号指标同级一同级二同级三同级四平均分1积极性2协作性3责任心态度4纪律性备注表46一般人员考核统计表（月度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效加权合计积极性协作性责任心纪律性态度加权合计总分备注同级人员的态度评分取一般人员态度考核同级评分统计表中的平均分。表48一般人员考核统计表（年度）被考核人姓名部门本项得分考核项上级评分下级评分同级评分本项得分一月二月十一月十二月月度考核得分合计人际交往能力影响力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力能力素质专业知识技能能力加权合计年度总分表410部门年度考核统计表部门主管月度考核得分一月二月十二月部门任务绩效周边绩效任务绩效周边绩效任务绩效周边绩效任务绩效周边绩效部门得分12月平均备注任务绩效与周边绩效得分的和部门主管月度综合得分管理绩效部分得分。表27管理人员考核结果统计表（月度）部门名称考核时间考核维度员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七任务绩效管理绩效周边绩效一月小计任务绩效管理绩效周边绩效二月小计任务绩效管理绩效周边绩效十二月小计表27一般人员考核结果统计表（月度）部门名称考核时间考核维度员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七任务绩效态度一月小计任务绩效态度二月小计任务绩效态度十二月小计附件六中层管理人员周边考核交叉表考核人被考核人总裁办公室人力资源部财务部企业战略研究部审计监查部钢铁事业部物流事业部房地产事业部金融事业部IT事业部投资事业部总裁办公室人力资源部财务部企战略研究部审计监查部钢铁事业部物流事业部房地产事业部金融事业部IT事业部投资事业部注表中“”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系考核评分表填表说明1绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在月度末自己填写。2考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下评分结果与分数对照表如下等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100、95、9085、80、7570、65、6055、50、454考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。附件三考核指标评定表表31员工态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议ABCD协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差ABCD责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强ABCD纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差表32一般员工素质能力考核指标评定表超出目标达到目标低于目标远低于目标ABCD学习能力深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在行业内的应用从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求在工作中，愿意并善于向其他同事学习在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习思维能力恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断坚韧性有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作面对挫折时克制自己的消极情绪如愤怒、焦急、失望等或保持情绪的稳定经受不了批评、挫折和压力主动性提前行动，以便创造机会或避免问题发生及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动自觉投入更多的努力去从事工作不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性专业知识能力系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展解决本专业问题能力专业技术高超，能针对本专业的复杂难题提出有效的解决措施，并可以解决一定的相关领域的问题有良好的技术素质和创新能力，能随机应变解决本专业的技术难题正确掌握技术，有进取心，能随机应变解决本专业常见的问题勉强能完成任务，技术能力一般表33管理人员能力评价参考量表超出目标达到目标低于目标远低于目标ABCD人际交往能力对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于帮助他人；善于与他人合作共事，赢得他人的支持；能巧妙解决人际关系的复杂矛盾；容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系关心他人，理解别人的困难和想法，能应别人要求帮助别人；能够与他人合作共事，相互支持；能巧妙规避复杂的人际关系矛盾，推动工作进展；能够与他人建立可信赖的长期关系有时能关心他人，体会他人的苦衷；团队合作精神不强，对工作有影响；解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行；较为自我，不易与他人建立长期关系不太关心他人，以自我为中心，无视他人的利益；不能与他人很好合作，独断专；刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭影响力说服力很强，善于说服他人接受某一看法与意见，能积极影响他人的思维方式和努力方向；为人亲和力强，在群体活动中能很快成为团队中的自然核心人物，并能引导团队方向说服力很强，能说服周围的群体接受某一看法与意见，能以自己积极的言行带领大家努力工作在团队活动中能提出建设性的建议并获得采纳，影响团队的方向说服力比较强，能在自己擅长的领域说服别人接受自己的观点；在团队活动中能比较好合作，通过自己积极的言行来影响他人的行为，并对团队发展起到一定贡献无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让；在团队合作中对他人几乎无影响力，一般都随大流领导能力评价他人绩效和能力时公正、客观，易于获得大多数人的赞同并使他人心服口服；在团队活动中善于分配工作与权力，并能积极传授处理问题的知识，引导他人共同完成团队活动任务；了解他人的需求，善于用赞扬的方式提高合作的积极性，并使别人积极努力地工作；善于了解别人需要，能够通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足；在团队活动中能够公正分配工作与权力，获得他人认同；了解他人的需求，用赞扬的方式提高合作的积极性，并使别人积极努力地工作；能够培训以帮助他人成长和发展基本能客观评价他人技能和业绩；依靠合法的权力能在团队活动中正确分配工作与权力；能够用各种奖励办法促进他人提高工作积极性；能帮助他人提高工作绩效无法正确评估他人；不能胜任团队领导的责任，不善于利用他人的工作能力，获得他人的帮助完全依靠合法的权力和命令强制执行；对他人的成长和发展毫无影响力沟通能力善于倾听别人讲话，并且在短时间内能迅速归纳出谈话者的要点并复述确认；善于表达自