（工商管理专业论文）K公司管理人员绩效考核研究.pdf

摘要 本文在参阅大量资料和深入研究的基础上，对k 公司管理人员绩 效考核体系进行了比较详细地分析和研究。本文首先简要介绍了该研 究工作的理论意义和要解决的问题，同时介绍了我国企业绩效考核的 现状以及国外特别是欧美发达国家企业绩效考核的现状并列举了一 些国内外知名企业绩效考核方面好的做法和先进经验。其次对k 公司 及其绩效考核现状进行了介绍，指出了通过考核所反映出的问题并对 k 公司绩效考核存在的问题进行了深入分析，找出了原因。本文通过 理论与现实的结合，为k 公司绩效考核的改进提出了一系列对策建 议，它既吸取了已有的成果，又反映了作者研究的心得。文中采用的 “员工自我评价、多层面征求意见、考核小组专家考核”的方法具有 较强的针对性和实用性。本文对k 公司绩效考核进行了理论上的探讨 和实际应用的总结，得出了重要结论，这对于实际工作具有重要的指 导意义。 关键词绩效考核，管理人员，改进 a b s t r a c t b a s e do nt l l em o 州培hr e s e a r c h 锄dav a s t 枷o l l i l t0 fr ；e f e 】煳c e i m t e r i a l ，衄s 吐l e s i sm a k e sad e t a i l e d a i l a l y s i s a i l dr e s e a r c ho n p 刮f o m l a i l c e 印p r a i s a ls y s t e 】n0 fkc o n l p a n ym a n a g e m e n t 1 1 l i sm e s i s ，a t f i r s t ，g i v e sab r i e fi i l 臼o d u c 吐o no ft l l e o r ys i g i l i f i c a n c eo ft l l er e s e a r c ha n d m e q u e s t i o n t 0b es o l v e d ，a tt 1 1 es 锄ed m e ，m i sm e s i si i l 仃i ) d u c e s p e 渤m _ a n c ea p p r a i s a ls 诅m sq u oo f0 u rc o u n 仃ya i l da b r o a de s p e c i a l l yi n e u m p e a i l da m 耐c a 1 1 l i s l e s i sa l s oi n 舡d d u c e sa d v a n c e de x p e r i e n c eo f p e r f b 加a n c e 印p r a i s a la d o p t e db ys o i n ef a i n o u sc o m p a i l i e so f0 l l r c o u l m 了a i l da b r o a d t h e nm et l l e s i s i i l 仃c i d u c e s p e r f b r i i l a n c ea p p r a i s a l s 诅n l s q u oo fkc o m p 锄y 柚di i l d i c a t e s t 1 1 e q u e s d o n sr e n e c t e db y p e r f b r m a n c ea p p m i s a l t h et l l e s i sa n a l y s e sm ee ) 【i s t e dq u e s t i o n sa n df i n d s t l l er e a s o n t h r o u g ht 量l eu i l i 哆o ft l l e o r ) ，甜l dp r a c d c e ，t l l em e s i s p u tf o r w 删 as e i i e so fp r o p o s a l so np 酬f o 砌_ a i l c e 印p r a i s a li m p m v e m e n tf b rk c o m p a n y w 1 1 i c ha b s o r b ss o i n ea v a i l a b l er e s m t sa i l dr e f l e c t sm yf e s e a r c h u n d e r s t a n d i n g t h em e l o do fe m p l o y ss e l fe v a l u a t i o na i l dv e r s a t i l e a s k i i l gf o ro p “o na n de x p 酬a p p r a i s a li i lt l l et 1 1 e s i sh 勰f a i r l yp r a c 血a l v a l u e a tm es a i 】呛衄e ，m i sm e s i sm e 0 t i c a n yd i s c u s s e sp e 哟彻_ a n c e a p p r a i s a lo fkc o r 印a n y 柚dc o n d u d e sp m c d c e de x p e r i e n c e sa n dd r a w s s o m ei n l p o n a 呲c o n c l u s i o n ，w h i c hh a v ep r a c 位a 1s i g n i f i c 锄c e 髓yw o r d sp e 哦忧帅c ea p p r a i s a l ，m a i l a g e n l e n t ，i m p r 0 v e m e n t 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 i i 作及取得的研究成果，尽我所知，除了论文中特别加以标注的和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或写过的研究成果，也不包 + 含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我共 同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。 * j。 作者签名：蕴蕴日期：丝兰年j l 月三日 关于学位论文使用授权说明 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留学位论文，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论 文的全部或部分内容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文； 学校可根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文。 作者签名：丕煮导师签名：丝塑堡日期：二生让月竺日 硕士学位论文 、 第l 章导论 1 1 选题背景 第1 章导论 考核是一种历史的、必然的社会现象近十年来，全球企业界对人力资源 管理的关注呈越来越重视的趋势，并在不可逆转地持续加强。主要原因来自于 一个日益公认的判断和事实：人是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。我 们知道，机器和资本都不会有新的主意，不会解决新的问题，也不会抓住机会。 有竞争入场券的同类企业在技术、设备或营销工具等方面基本上都大同小异， 所不同的是投入其中并不断思考的人，如何吸引、招募、使用配置和开发人， 在不同的企业是大不相同的。可以说，人是其他经营要素都日渐趋同的现实中 唯一重要的变数，这个变数决定了企业工作的质量和效率，同时也决定了企业 的竞争优势。但人的因素显然是一个太过于复杂的变数，加之企业所面临的环 境变化迅速，几乎没有任何工具和手段可以完全消除这种不确定性。人力资源 管理理论和实践发展到今天，为我们解决人的因素提供了一套相对完善而又有 价值的实践指导，使企业管理者对“人力黑箱”的内部结构能有较大程度掌握 和开发利用，从而最大限度把握好企业中人的因素。员工绩效考核是人力资源 管理实践中最具有实际意义的工具技术之一，它不仅是实施员工激励的基本依 据，而且是基于企业战略的管理控制系统得以顺利运行的基础。【i l 说实话，绩效考核常常是让人困惑、令人沮丧的活动。如果不是人的复杂 性和人、工作与组织之间矛盾的存在，如果主管们不必就员工发展、提升、加 薪、解聘、岗位转换、培训计划等方面做出决策的话，大多数组织可能会永远 抛弃绩效考核制度。但人与组织的矛盾和管理过程中的需求，使得这一制度无 论是现在还是将来都可能是人力资源管理中的一个优先考虑。企业的发展关系 到每个员工的切身利益，而企业目标的实现，则是全体员工共同努力的结果。 绩效考核作为企业人力资源管理的重要工作之一，不仅有利于整合员工的努力 方向，而且也是调动其积极性和创造性的最有效手段。【2 】随着全球经济一体化时 代的到来，企业之间的竞争永远是推动其管理变革的原动力，在市场经济发展 的初期，大部分企业的成长，主要是源于国内外消费市场的快速增长。【3 】随着竞 争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育出的独特竞争 力，如何有效地管理人力资源已经成为企业组织获取持久竞争优势的重要途径。 作为人力资源管理与开发中处于控制系统的员工绩效评估，也越来越受到人们 硕士学位论文 第l 章导论 的关注，业已成为企业人力资源管理的重点。绩效考核体系是人力资源管理中 不可或缺的一个重要环节，它是员工激励机制的基石，是企业人力资源管理领 域中最具挑战性的领域之一，是企业人事变动、薪金调整、职务调动和培训发 展等人事决策的主要依据。作为一种反馈机制，它还为企业创造了员工之间沟 通和交流的机会。 如何正确对绩效考评进行定位，建立一套适合本企业的绩效考评体系，不 仅是国外企业在人力资源管理领域最棘手的问题，也是国内企业探索多年至今 仍未很好解决的难题。人力资源是现代经济发展的首要资源，我国已经正式加 入世界贸易组织，我国的企业也将面对来自世界各地的更加激烈的挑战，企业 竞争的实质上是人力资源的竞争，如何有效地用好人才、留住人才已成为众多 企业关注的焦点。【4 1 对员工来说，只有对绩效作出公正的鉴定和评估，赏罚分明， 才能充分调动他们的积极性，为实现组织目标服务。【5 】因此从加强人力资源管理， 提高企业人力资源的素质，从而提高企业整体绩效，增强企业竞争力的角度来 看，对员工绩效考核的研究已经成人力资源管理和开发的热点之一。【6 1 有人说：“管理的核心是考核和激励”，没有考核或者考核不到位就难以激 励员工。绩效考核在日常工作中并不陌生，但又十分难以把握。绩效考核可以 说没有十全十美的办法，只有相对而言比较完美的做法，因为它涉及到主客观 指标如何分配，各项要素权重多少等等。对于这个课题，许多中外文献都有长 篇介绍，并列举了许多一般通用的做法，m b a 培养的是解决实际问题的能力， 笔者渴望通过对k 公司绩效考核的深入研究，在导师的悉心指教下，博采众家 之长，力争找到一套切合k 公司实际、可操作、相对公正客观公平的绩效评估 办法，为企业的脱困、改革做出自己绵薄的贡献。 1 2 研究思路 本文运用人力资源管理学的基本原理和方法，充分借鉴和吸收国内外人力 资源管理学研究中的最新成果，采用定性分析和定量分析相结合，静态分析和 动态分析相结合，比较与归纳相结合的研究方法来分析k 公司绩效评估中存在 的问题及原因并在此基础上提出了相应的改进建议论文共分为五个部分，其 结构安排如下： 第一部分为导论，简要介绍了论文的选题背景、研究思路和国内外绩效考 核现状。 第二部分为理论基础，阐述了绩效考核的相关概念、方法、原则和步骤。 2 里堕羔篁丝茎 笙! 童量堡 第三部分首先对k 公司及其绩效考核现状进行了介绍，指出了绩效考核所 反映出的问题a 然后对k 公司绩效考核存在的问题进行了深入分析，找出了原 因。 第四部分在以上分析的基础上，采用“员工自我评价，多层面征求意见， 考核小组专家考核”的方法，针对k 公司的实际情况提出了一系列对策改进建 议。 最后是文章的结论部分。 1 3 国内外绩效考核现状 1 3 1 国外绩效考核现状 西方最早见诸文献的“制度性考核”是欧美等国家1 9 世纪初建立的公务员 制度。随着这一制度的不断繁衍和发展，当今时代，国外绩效考核也呈现出不 同的特点和亮点。至今为止，国外学者对绩效考核进行了大量的研究，在考核 模式方面，b o 咖锄和m o t o w i d l o ( 1 9 9 3 ) 提出了“关系绩效任务绩效”二维 模式，从员工在集体中合作性和任务完成情况两方面进行考核。m 其中，任务绩 效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，关系绩效指自发的行为或 与非特定的工作熟练有关的行为。c 锄p b e n 等对军队这一特殊群体进行研究， 提出了多维度的绩效考核概念，即从特定工作的熟练行为、非特定工作的熟练 行为、个人纪律等8 个方面进行考核嘲；h a g i l e 提出了一个由任务绩效、管理成 效、工作行为构成的管理人员绩效评估思路。 美国是一个“法律丛林”的国家，企业界和人事工作者认为，绩效考核工 作做得准确时，雇员、主管人员、人事部门和组织都会从中获益；考核不公必 然带来报酬的不公，报酬的不公就会触及有关歧视法律的问题。美国企业绩效 考核重视能力和业绩并侧重于定量考核。为了尽量避免考核者的偏见，企业十 分注重对考核人员的专业培训，以使其具备必要的专业知识和对评估目的的正 确认识。训练方式通常有：对其他受训者作试验性评估，以获得直接体验；运 用录相、角色扮演等提高受训者作评估的经验和洞察力。日本的企业实行终身 雇佣制，非常重视员工的敬业精神和对企业的忠诚，其考核指标偏重于思想成 绩和敬业精神。欧洲国家注重对公务员的考核，其考核内容结构和大的方法技 巧与企业人员考核有很多相似之处。英国考核业绩采用的是考察报告制。事先 制定考绩报告表，将考绩因素分解为工作知识、人格性情、判断力、责任心、 创造力、可靠性，机敏性、监察能力、热情、行为道德等项目，每一因素分为 硕士学位论文 第l 章导论 a b c d e 五等，考绩委员会根据被考核者平时成绩记录以及有关资料对其加以考 察评定。法国考绩内容则包括身体适合性、专业知识、平时值勤情况、整洁状 况、工作能力、合作精神、服务精神、积极性、洞察力、指挥监督力等项目， 每一因素分为五档。德国则依据工作数量、质量、服务情形的优劣、勤惰、精 细及性格、思想、生活、行动等各项内容，对被考核者详细观察、记载、作为 其升迁、加薪的依据。新加坡是一个很务实的国家，他们认为没有一种绩效考 核是完美无缺的，偏差总是绝对存在的。从组织的立场看，当然希望绩效考核 是一种客观的过程，可避免个人偏见，使之能达到更客观合理的境地。但是由 于测量技术手段上的困难以及个人的心理偏好，就会产生偏差。理想的绩效考 核除了要明确目的，建立标准和慎选方法外，尚需注意考核结果的正确性。因 此每次绩效考核结束以后，都应进行必要的分析研究，对考核结果予以相应调 整。下面列举了几家大型跨国公司在绩效考核方面的做法和经验，虽然所处的 行业不同，但其考核的文化和思想是值得我们学习和借鉴的。 ( 1 ) 通用电气( g e ) 公司前c e o 杰克韦尔奇在执掌g e 的2 0 年生涯中， 将5 0 的时间都花在了人事上。他在g e 力推3 6 0 度评价鉴定、随时评价以及 活力曲线等做法，韦尔奇说：“g e 是由人才经营的，我最大的成就在于发现了 这些人才，发现一大批这样的人才。他们远比大多数首席执行官优秀，这些一 流的人物看来在g e 是如鱼得水。”3 6 0 度评估反馈制度就是建立一个“无边界 组织”，让工作外露，让评价鉴定向内部环境开放以允许更自由的信息和反馈流， 正如韦尔奇所说；“确保组织在未来成功的关键在于有合适的人去解决最重要的 业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织中的何种职位，也无论他处在 世界上的任何角落。”韦尔奇自1 9 8 1 年上任以来，从每年4 月开始一直持续到5 月的会议上，他都会前往g e 的1 2 个业务部门，现场评审公司3 0 0 0 名高级经理 的工作进展，对最高层的5 0 0 名主管则进行更严格的审查，7 月份则通过电视会 议追踪检查，1 1 月份再召开会议，全面检查4 月份所确定的事项。如此成功对 众多经理主管做出睿智评价得益予他每年平均直接会面或接触上千名g e 雇员， 此外在会议进行阶段，他会静下心来审读一本汇集了对每一名员工进行评价的 简册，其中包括优缺点、发展需求、长短期目标以及他们主管的意见。活力曲 线则是促使经理们将员工按2 0 、7 0 、l o 比例划分为a b c 三个等级，这又 叫强迫分布法，其理论基础是员工绩效呈正态分布，两端人少，中间人多a 类 得到的奖励是b 类的两到三倍，b 类的6 0 7 0 将会得到期权奖励，c 类通 常是要走人的。如果哪个经理不愿这样做，那么他自己将被划入c 类中去 ( 2 ) 在人力资源管理方面，安利公司总是走在前面。据了解，安利公司员 4 硕士学位论文 第l 章导论 工队伍的和谐稳定又保持活力是很多企业少有的，近年来员工的流动率只有l o 左右这是因为安利公司有着先进的绩效考评制度，由此产生的人才忠诚度使 安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现，成为财富5 0 0 强排行榜里最长盛 不衰的公司之一。安利公司认为，如果企业文化和组织动力是一家企业前进最 重要因素的话，完善的绩效考评就是杠杆。安利绩效考评机制是建立在突出员 工问的伙伴关系的企业文化和明晰的才能要素上的。 安利公司文化的独特之处在于强调诚信、个人价值、成就和个人责任的同 时突出员工间的伙伴关系。真诚的伙伴关系是安利公司最重要的企业文化。在 安利公司，创始人家族与员工之间、企业管理层与员工之间、公司与营业代表 之间无一不体现着这种伙伴关系安利员工除了其要有适应其岗位工作的知识 技能要求外，人力资源部门提出了员工还需要具备和企业文化相匹配的7 项才 能要素：即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、 持续学习的态度和有效的程序管理。这是安利公司对全球员工的总体要求，但 不同地区又根据当地文化对这些才能要素进行具体定义。安利的绩效考评就是 围绕“创新精神”、“程序管理”等7 项能力和行为要求进行考核评分。当然， 这七项才能要素对不同职位、不同级别的员工又有不同的具体衡量标准，如“坦 诚的沟通”，普通员工只要求“做一个好听众，敞开心扉，提供反馈意见时客观” 等就可以了，对主任级员工的要求是“主动征求他人的意见和评价，并能积极 倾听”、“能用积极态度解决工作上的冲突”等七点，经理级的要求则更高更具 体，分成“鼓励开放的沟通”、。影响他人”等三大方面八个项目，越是高层， 要求越高。公司对这七项要求做成标准化的明晰表格，考量每一项能力的时候 还设定了细致的问题，每一个问题又分五个等级进行评估在经理级员工的绩 效考评表里，共设计了1 6 大类4 8 个问题。这样细致的目的是让内在素质最吻 合该公司企业文化的人才脱颖而出，得到最好的激励。 安利公司的绩效评估表特别强调突出考核“团队精神”和“持续学习的态 度”的重要性。在经理级员工的绩效考评表里，这两类问题就共有五大方面共 1 6 个问题。安利公司的绩效考评不会鼓励“个人英雄”，因为即使他的能力强、 效率高，但如果他不善于与人合作，他在公司令周围1 0 个人甚至更多的人效率 下降了，那他对公司的价值也是有限的。而员工学习的能力就更重要了，如果 员工的适应能力不强，不追求个人进步，又不能帮助他人发展，公司又谈何发 展呢? 更为独特的是，绩效考核表的第三部分要求所有主任级以上的员工在上 一年度都要对下一年度工作订立3 到5 个目标，对一年中达成目标的情况的考 核评分，而这些评估表现的量化得分将决定加薪幅度、升职机会、浮动花红( 奖 硕士学位论文 第1 章导论 金) 的多少等，所有这些评估都客观、公平、公开，而不是像某些企业通过老 板、上司的“主观取向”来决定奖金和机会的分配，从而达到用奖励去有效推 动业绩的目标。 安利依靠这一套客观标准对每个员工进行考核，在内部保持较公平的机制， 让同等学历、经验、职位和贡献的员工，收入水平相当。安利的薪酬在行业内 并不是最高的，大约在中等略偏上的水平，但公司这一有效的机制保证了薪酬 水平对外的竞争性及对内的公平性。网 1 3 2 国内绩效考核现状 我国古代考核思想，可以追溯到传说中的上古时期。相传帝尧曾对帝位候 选人舜进行了长达2 8 年的考察，确信舜有治国之才和爱民之心，才将帝位禅让 给舜。舜同样经过长期综合考察，才让位于禹。在孔子“论语”中这样记载：“视 其所以，观其所由，察其所安。”孟子则更直截了当，认为对人和对物一样，需 权衡与度量。他说：“权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。”先哲 虽未提更多有效方法，但的确直觉到了考核的必要性、重要性。连普通人也不 忘他人对自己的评价和自我评价。诸如“一日三省吾身”、“人贵有自知之明” 成了许多人的座右铭。中国西周时期周礼大司徒中记载的乡里教化察举 制度是最早见诸文献的“制度性考核”。 近年来，国内学者在绩效考核领域进行了大量的研究。在考核模式方面， 戴良铁提出了绩效考核的目标管理，即根据目标设定值对员工绩效进行考核。【1 啦 金键提出了系统绩效考核的三因素：实现目标的决心、绩效分析、绩效测量， 并分析了以目标管理实现绩效考核的具体操作方式。【l ”陈敏、易述军、乔胜普 等人应用主成分分析法提出了“业绩+ 表现”的绩效考核模式。业绩考核是指对 分配给员工的工作任务进行考核，表现考核是指对员工的工作能力、个人品质、 工作纪律和创新能力进行考核。【1 2 】冯乃秋、王淑红( 2 0 0 2 ) 根据绩效与激励相 结合的原则，提出了百分考核计奖核算的绩效考核方法。【1 习它是指根据企业特 点和工作目标，针对工作岗位与员工个人而制定出绩效考核标准并与物质激励 相结合的一种绩效考核方法。 随着社会主义市场经济体系的确立，我国企业的使命不再是完成承包任务 和指标，而是面向市场、依靠经营战略和决策谋求生存发展空间。随着人事工 作内涵的不断扩张，绩效考核的内涵也发生根本性变化。企业必须对每个员工 的岗位、能力、成绩做出尽可能正确的评价，使其在实现企业目标的同时，个 人的合理要求也得以满足。绩效考核基础从过去建立在政治或政治与经济混合 基础上变为建立在单一的，而且是具有特殊内涵的企业经营目标和方针之上。 6 硕士学位论文 第l 章导论 绩效考核越来越发展成为一个完整统一的体系，并向组织中的每个成员公开并 指导、激励其为实现企业目标做出努力。国务院发展研究中心企业研究所的调 查报告显示，只有7 2 2 的企业建立了定期员工绩效考核制度，实行员工绩效考 核的企业比例为6 7 3 ，其中约一半( 占总体3 2 7 ) 还执行不力。说明员工绩 效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。考核效果也 不理想，1 0 4 4 家实施员工绩效考核的企业中，5 9 1 的企业选择效果“一般”，选 择“非常好和银好”的比例合计才2 0 ，选择考核效果“非常好”的企业只有1 8 家，占1 7 。说明员工绩效考核是个令企业头痛的工作。进一步分析企业 的考核周期、考核方法、考核内容、考核指标体系和考核结果应用情况，可以 看出：企业员工考核的周期主要是“年度考核”、月考核”，占被调查企业的比例 分别为4 1 6 、4 0 1 ；季度考核约占四分之一 进 新世纪以后，随着我国加入w 1 d 以及全球经济一体化步伐的加快，企 业之间的竞争日趋激烈。国有企业冗余劳动力和隐性失业者与国企改革脱困相 矛盾，如何鉴别群体中每一个体的差异性，如何使选才用才更具有科学性，这 些问题的存在导致绩效考核的重要性日益突出。它将不再是过去形式上的考核， 而是必须决定许多实质性的内容，如体现企业发展的需要，成为决定个人职业 选择、报酬和发展途径。 目前，我国企业绩效考核的主要内容一般仍是围绕德、能、勤、绩四个方 面展开的，绩效标准都是依据岗位目标责任来制订，对不同层级人员依照职务 不同考核方式有所区别，各项指标权重也不同。【1 5 】下面介绍两家有代表性的国 内企业在绩效考核方面的做法和特点。 ( 1 ) 海尔集团尽管只有十几年的创业史，却制造了一个又个的海尔神话， 它的成功与其严格、不断创新的人力资源管理体系有着密切关系，下面简要介 绍一下海尔在绩效考核方面的经验。海尔集团对于管理人员，实行四等级动态 考核。集团规定，管理人员在明确划分职责和管理目标的基础上实行定期考核， 同时根据职位特点制订不同序列人员的考核标准。绩效考核内容和具体标准， 以实际的工作表现和业绩为依据。有研究表明，一个被考核者的直接主管，每 天只需5 分钟就能很轻松地回忆起他当天的工作表现情况，如果把周期延长为 两个星期或者一个月，主管即使用上两个小时也不能如愿。海尔从1 9 8 9 年起采 用的“日考核办法”则较好地解决了这一问题。其核心思想是“o v e r a l le v c r y c o n 廿o la i l d c k 盯”( 简称o e c ) ，即“目事日毕、日清日高”。它强调“今天的工 作必须今天完成，今天完成的工作必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比 今天更高”每道工序负责人和中层管理人员全方位地对每天、每人、每件事情 7 硕士学位论文 第l 章导论 进行清理、检查，不仅培养了企业员工严格、认真、一丝不苟的严谨作风，也 为年度考核提供了比较客观、公正的原始记录；同时，每天都要有所提高的做 法，也是寓反馈于考核之中，体现了坚持不断考核、不断反馈、不断改进、不 断提高的思想。考核最后结果分为a 、b 、c 、d 四个等级。评为a 级的又称“美 誉干部”，评为c 级的说明其工作平庸，应当及时改进，评为d 级则可能被降职 或免职。 ( 2 ) 许继集团自1 9 8 5 年以来，坚持不懈地推进企业内部改革，在实践中 不断深化完善各项制度措施，逐步建立了一套有效的绩效考核新机制，使企业 在市场竞争中充满生机与活力，实现了企业的快速发展。许继集团将严格、科 学、量化的考核制度贯穿于整个动态的人力资源管理体系之中，每年对从总经 理到一线工人的全体员工进行一次绩效考核，从而将市场压力层层分解到每一 名员工公司认为在市场经济条件下，每个干部、每个员工工作的好坏只能由 市场和效益来评价。其考核体系的核心，就是以市场所反映出的各单位经营业 绩以及各项工作指标完成情况为主要依据，将能够量化的指标尽可能地合理量 化，制定出易于操作的具体标准，客观公正地对每个人的工作做出评价，下面 以中层经营管理者为例进行简要介绍。对于考核中层经营管理者的具体标准， 为了便于实际操作，公司将德能勤绩四个方面的考察内容分解为1 2 个项目，并 赋予一定的分数。具体标准是：政治立场和政策水平( 5 分) 、原则性与廉洁性 ( 5 分) 、道德品质( 5 分) 、民主作风与团结协作( 5 分) 、学习情况( 5 分) 、 组织领导能力( 5 分) 、本职业务能力( 5 分) 、分析表达能力( 5 分) 、事业心与 责任感( 5 分) 、知人善任( 5 分) 、工作业绩( 2 5 分) 、工作质量( 2 5 分) 。满 分为1 0 0 分，9 0 分以上为优秀干部，7 5 8 9 分为称职干部，6 0 - 7 4 分为基本称 职干部，5 9 分以下为不称职干部。考察方法采取多层次j 多角度综合测评方法： 民意测评：由中层经营管理者所在单位的职工代表，根据上述考察标准 评价打分，此项占总分的3 0 ； 党政主要领导考核：公司党政主要领导根据上述标准评价打分，此项占 总分的1 5 ； 分管领导考核：分管领导根据上述标准评价打分，此项占总分的1 5 ； 监督部门评价：纪委、监察室根据“年度党纪政纪考核标准”进行评价 打分；保安公司根据“治安保卫考核标准”进行评价打分；审计室根据“年度 财经纪律考核标准”进行评价打分；此项占总分的l o ； 综合管理部门考核：企业发展部、上市公司策划处，根据“主要经济责 任指标考核标准”进行评价打分，此项占总分的1 5 ； 硕士学位论文 第l 章导论 质量部门考核：质量管理部、上市公司质量处，根据“年度质量考核标 准”进行评价打分，此项占总分的1 5 ； 公司党委责成组织部、工会、人事部组成联合考察组，实施年度考核工作， 将六个方面的考核结果汇总得出综合得分。采用“按5 比例淘汰低分”的方法， 决定解聘者名单，有关部门妥善安排其新的工作，不再享受原来待遇。1 9 9 2 年 以前，每年淘汰的基本上是不称职的干部。随着每年的考核，干部对自己的要 求越来越严，素质也明显提高，在1 9 9 2 年以后，已很难从综合评价中筛选出明 显不称职的干部。对此，他们提出了“无功便是过”的原则，对考核中在最后 5 范围内的干部，无论是否称职，仍然坚持进行淘汰。以往考核时6 0 、7 0 分就 被淘汰，近两年已接近9 0 分。个人收入也与考核密切挂钩，收入中固定部分( 工 资) 仅占4 0 ，活的部分( 奖励) 已达到6 0 。 新机制促进了干部员工思想观念的根本转变，人人有压力，人人有危机感 和竞争向上的意识，在全体员工中形成了“不改革、不提高、不发展就等于自 我淘汰”的思想观念，整个员工队伍始终保持着进取的精神和旺盛的活力；真 正实现了人尽其才，才尽其用，创造了使优秀人才脱颖而出的环境，为公司改 革发展奠定了较为广泛的人才基础；l o 多年来公司经济效益年均以3 5 的速度 递增，从1 9 9 2 年至2 0 0 0 年的8 年问，公司在全国同行业连续争得了1 0 个第一。 9 硕士学位论文 第2 章绩效考核理论基础 第2 章绩效考核理论基础 2 1 绩效考核的相关概念 对于绩效考核( p e 咖柚c ea p p r a i s a l ) 的概念，很多学者从不同角度进行 了定义。美国管理学家斯蒂芬p 罗宾斯( s t c p h p r o b b i i i s ) 认为，绩效考核 是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。【1 6 】国内有些学 者也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出 评价的过程；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、 效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升 激励或者岗位调整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过 程。【1 7 1 具体来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录( 即绩效的识 别) ，并对比较的结果进行评价( 即绩效的测度) ，最终将绩效考核的结果反馈给 员工的过程。美国人力资源管理专家加里德斯勒( g a r y d e s s l e r ) 没有对绩效考 核给出明确的定义，他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求，评价实际 工作绩效和提供反馈三个步骤。【l 羽根据以上论述的要点笔者将绩效考核的定义 总结如下：绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是指考核主体依据工 作目标或绩效标准，采用科学的方法，系统地测量、评定员工的工作任务完成 情况、工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述结果反馈给员工的过程。 绩效考核可以包括对“绩”“效两方面的考核。“绩”就是业绩，主要是针对 员工讲的。意思是他们做了多少事，工作量如何，起到了何种效果。这实际上 是一个标准化加量化的过程。根据评价结果，员工清楚自己做了什么，做得怎 样。“效”即效益，是针对公司来讲的。即指公司获得了多少利润。绩效考核也 可以从绩效的数量和质量两方面进行考核，它是一种重要的管理工具，它与计 划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培 训及解雇的重要依据，更是人事选拔研究中的指标，因而一直倍受世界工业管 理良理学家的关注，同时也是现代人力资源管理者研究的重点。 2 2 绩效考核方法浅述 绩效考核方法种类繁多，国内外都有许多方法，其中国内主要有三类：员 工特征导向评价法，行为导向评价法和结果导向评价法。 l o 硕士学位论文 第2 章绩效考核理论基础 员工特征导向评价法衡量的是员工的个人特性，即考核针对人而进行的， 而不根据其做过的工作。此法简单易行，但存在致命的缺陷。员工特征导向评 价法有效性差，评价的特性与其工作行为和结果之间缺乏确定的联系。另外一 个缺陷是稳定性差，不同评价者对同一员工的评价结果可能相差很大。由于员 工特征导向法评价的是员工的个人特性，从而很难提供有益的反馈信息。 员工行为导向评价法包括主观评价法和客观评价法。其中主观评价法有简 单排序法、交错排序法、成对比较法、代表人物比较法和强制分布法，客观评 价法有包括关键事件法、行为对照表法等级鉴定法、行为锚定法和行为观察评 价法。员工行为导向评价法对基于行为的绩效考核很有效，它能够为员工提供 有助于改进工作绩效的反馈信息但无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部绩效 行为。由于方法众多，各个方法各有优劣，需要综合利用才能达成合理的绩效 考核结果。 结果导向评价法是与目标管理相结合的一种绩效考核方法，其中最典型的 就是目标管理法。作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得得鲁克的 目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。其特点 是在一个工作年度开始之前，主管人员及其下属双方就共同对不同的职位设定 好所应完成的工作目标，当作一年中执行的依据。年度终了时，再根据工作实 绩对照工作目标进行总体考核评价。实践证明，这一方法有助于改进工作效率， 而且能够使公司管理当局在迅速多变的竞争环境中对员工进行及时的引导，但 它同样存在着一些缺点：一是不能评价那些不完全取决于个人努力的工作，二 是可能造成强化员工不择手段的倾向，积聚员工个人之间的不良竞争，不利于 提高整个企业的工作绩效。三是为员工提供业绩反馈方面的作用不大。 国外也有许多方法值得我们借鉴，下面介绍几种国外较为流行的绩效考核 方法，包括3 6 0 度绩效考核法、欧德伟法、情境模拟法和平衡积分卡法等。 2 2 1 平衡计分卡法s c ，b a l a n c es c o c a r d s ) 所谓平衡计分卡就是将公司的战略与绩效考核结合起来的一种管理工具 美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特卡普兰和复兴方案国际咨询企业 创始人兼总裁诺顿，在总结了1 2 家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础 上，经过长达一年的潜心研究，提出了平衡计分卡的战略管理业绩评价工具。 据悉，世界5 0 0 强中有8 0 的企业在应用b s c ，哈佛商业评论在庆祝创刊 8 0 周年时，将b s c 评为过去的八十年中最有影响力的十大管理理念之一和7 5 年来最具影响力的战略管理工具。”【l 明平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工 具，它主要从财务、客户、内部流程和学习与创新角度这四个方面进行考核。 硕士学位论文 第2 章绩效考核理论基础 平衡记分卡通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成 功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效考核并促使企业完成目 标。 2 2 2 欧德伟法 该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它的基本方法是每人都以一定的 分数( 如7 0 分) 为基本分，然后宣布一系列给予加分和减分的项目，让本人如 实填写并输入电脑进行统计后得出总分。渤l 欧德伟法的一般步骤是由主管人员 将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的 不良行为( 或事故) 记录下来。然后在某一段固定的时间( 比如，6 个月) 里， 根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。在运用欧德伟法进行奖惩决策 时，应确定一个进行奖惩的分数范围，比如凡总分等于或高于8 0 分的员工将获 得奖励或晋升职务，低于7 0 分者要受到警告、处罚或辞退。欧德伟法的优点是 排除了主观因素的影响，使绩效考核的结果有确切的事实证据。同时，这种方 法避免了近因效应，可以为绩效改进提供依据。 2 2 3 情境模拟法 该法由美国心理学家茨霍恩等人提出，即将被考核人员放进一个模拟工作 环境之中运用仿真的评价技术，对其处理实际问题的能力、应变能力、规划 能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟的现场考核用来确定被考 核者在过去一段时间内的绩效。【2 l 情景模拟法的优点是使被考核者真实地面对 实际工作，能够表现出自己实际的水平；缺点是成本高、费时费力。因此，这 种方法适用于关键岗位、特殊岗位的员工 2 2 43 6 0 度绩效考核法( 全视角考核法) 3 6 0 度绩效考核法是由被考核者的上级、同级、下级和服务的客户等对他 的工作绩效进行评价，通过评价了解各方面的意见，弄清楚被考核者的长处和 短处，从而达到提高被考核者工作绩效的目的。围 3 6 0 度绩效考核可以综合不同评价者的意见，对被考核者得出一个全面、 公正的评价。3 6 0 度绩效考核法包括以下几方面： ( 1 ) 自评 通常的员工自评是让员工在正式的上级评价之前对自己的工作进行回顾， 以使员工对考核的面谈有所准备。让员工和上级完成同样的考核量表，在考核 面谈时对其进行讨论，得出一个包含双方差异的考核结果。适合自评的条件有： 上级缺乏对员工的足够的观察，无法对员工作出全面的评价； 自评的结果要和上级评价等其它来源的评价相结合； 硕士学位论文 第2 章绩效考核理论基础 自评的基准点是和自己的标准而不是和其他人的标准进行比较。考虑自 评的特性，将其作为员工培训和发展的依据比作为评价和比较的依据更为有效。 ( 2 ) 同事评价 上级只能观察到员工的一小部分工作表现，而大部分员工的行为或者只有 员工自己知道或者同事、下级或顾客知道。当作出评价的同事和被评价的同事 很相似而且很熟悉的情况下，同事评价法比较有效。而且如果同事参与评价， 员工在工作中会注重与同事的合作，而不是只关注自己的业绩。有研究表明同 事评价法可以较好地预测员工是否会被提升，对员工提升后的绩效也有良好的 预测性，而且和上级的评价有较高的相关性。 ( 3 ) 评价委员会 委员会由员工的直接上级和3 至4 名其他上级组成。多名评价者共同评价 比单个上级的评价更为可靠、公平和有效。多名评价者可以平衡单个上级评价 可能带来的分布错误。而且评价产生分歧通常是不同级别的上级看中员工表现 的不同方面，而这正是考核应该反映的内容。比较普遍的是上级对员工进行完 评价后，由该上级的直接上级对评价结果进行复审。 ( 4 ) 客户和下级评定 该方法常用于收集客户的抱怨或下级的批评意见。对于服务行业，如餐饮 业、旅游业等，客户的评价非常重要，有些公司雇佣专门的调查公司收集客户 的意见，并将其作为员工薪金设定的重要依据。如果下级参与对上级的评定， 则上级会在工作中会更加注意下级的意见，而不会对下级的要求和抱怨置之不 理。 3 6 0 度的反馈体系的优点有： 公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导 小组的管理，而不是单个领导的管理。这样员工的工作表现就不应只由一名上 级来评价，凡是有机会较好地了解员工的工作表现的领导都应参与员工的绩效 考核。 3 6 0 度反馈可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不 是完全被动。 3 6 0 度反馈更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要。 采用3 6 0 度反馈体系可以表明公司对员工的考核非常重视。 3 6 0 度考核示意图如图2 1 所示； 硕士学位论文 第2 章绩效考核理论基础 图2 一l3 6 0 度考核示意图 2 3 绩效考核的原则 绩效考核是一把“双刃剑”，正确的绩效考核，能激起员工努力工作的积极 性，可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。 绩效考核要体现公正、合理、公开，才能起到激励作用。一般来说，绩效考核 应遵循以下原则： ( 1 ) 明确化、具体化 绩效考核的标准、程序和考核责任应当有明确具体的规定，不能含糊不清， 抽象不易掌握，否则执行起来有困难。所有描述应既有定性又有定量，还得有 明确的界限。 ( 2 ) 全面性、完整性 由于绩效具有多维性，因此制订标准时要注意反映其各个方面，不能只考 核绩效的一个或几个指标，要尽可能多地反映各种主要指标。 ( 3 ) 一致性、有效性 各种规定要前后一致，不能自相矛盾。还要可靠有效，不能违反国家法律、 法规、政策，也不得违背企业章程、基本制度，要争取与有关部门达成共识。 ( 4 ) 客观性、公正性 绩效考核应根据明确规定的评估标准，针对客观考核资料进行评价，尽量 避免掺入主观性和感情色彩。坚持用事实说话，在制度面前人人平等，不能因 入而异。应该做到将被考核者与既定考核标准作比较，而非被考核者之间作比 较。 ( 5 ) 公开性、透明性 1 4 硕士学位论文 第2 章绩效考核理论基础 各项考核标准一旦制定，应及时向全体员工公开，不搞暗箱操作，严格遵 守规定。在前期准备阶段，也应尽可能地吸收群众的智慧和意见，这样才能使 职工对绩效考核产生信任感，对考核结果抱理解、接受的态度，起到激励员工 上进的目的。 2 4 绩效考核的步骤 ( 1 ) 制定绩效标准 为了防止因主观性、片面性导致的考核结果的误差，必须选择合适的考核 项目和标准，并给出具体明确的定义，避免考核者因掌握标准宽严程度和理解 程度的不同而造成大相径庭的结果。考核标准要以工作分析为依据，按照各种 岗位的职责设定，这样才能巩固岗位规范，促进岗位技能的提高。在此过程中 应鼓励全体员工积极参与讨论。 ( 2 ) 收集资料信息 绩效考核结果通常决定了一个人在组织中的地位和前途，因此作为考核基 础的信息必须真实、可靠、有效。组织应采取多种途径收集与被考核者相关的 各种信息资料，为避免近因效应等主观因素出现，应注意从一个考核周期的起 点就开始收集、记录有关信息。 ( 3 ) 选择合适方法 根据组织规模、人员结构特点，选择适合本组织的考核方法，根据不同被 考核对象确定考核主体，并对考核主体进行考前培训，尽量统一规范各考核主 体的评价尺度。 ( 4 ) 结果反馈与改进 绩效考核结果应由员工的直接主管告知员工本人，使员工了解组织对其作 出的评价，在充分沟通的基础上，达成下一个考核周期的工作目标与个人改进 计划。 硕士学位论文 第3 章k 公司管理人员绩效考核存在的问题及原因分析 第3 章k 公司管理人员绩效考核存在的问题及原因分析 3 1k 公司简介 k 公司成立于1 9 7 3 年，是一家具有自营进出口经营权的国有企业，主要从 事中高档印刷彩印系列，内外销瓦楞纸板及瓦楞纸箱的开发与生产业务。历经 3 0 多年不懈努力，k 公司现已拥有下属公司十余家( 彩印、造纸、包装、商贸 运输、建筑装潢、塑料电子、金属加工等) 并通过了i s 0 9 0 0