精益生产及员工自主改善ppt课件.ppt

精益生产及ATK员工自主改善,1,Contents,2,一、精益生产,3,1、精益生产的定义,精益生产是一种生产管理技术。是继大批量生产方式之后，对人类社会和人们的生活方式影响巨大的一种生产方式。精益生产是通过消除企业所有环节上的不增值活动，以达到最佳品质、最低成本、最短的交期、最佳的安全性、最高员工士气的生产方式。,4,2、精益生产的基本思想,持续改进,通过杜绝浪费实现下列目标：最佳品质、最低成本、最短的交期、最佳的安全性、最高员工士气,准时生产(JIT)无间断流程拉动式生产,自动化就地品质管理,均衡化、标准化、现场6S、目视管理、理念和文化,5,3、精益生产追求的核心目标,杜绝流程中的浪费。或者说：以杜绝浪费为核心目标建立卓越的生产流程。,6,4、浪费的六种形式,（2）在库浪费,（1）加工浪费,（3）生产过剩,（4）等待浪费,（6）运输浪费,（5）不良/返工浪费,7,5、消除浪费的步骤,消除浪费的步骤,第一步：了解什么是浪费,第二步：识别流程和工序中哪里存在浪费,第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费,第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤,8,6、精益改进与传统模式的区别,传统流程改进：一般关注直接创造价值的流程，如提高工作速度，提高员工熟练程度，提高机器的生产效率，提高设备的自动化水平等。精益改进：既关注创造价值的流程，更关注非创造价值的流程。对非创造价值的流程均视为浪费。例如运输、储存、检验、清点、等待等。,9,二、精益思维的特别之处改善,10,1、坚持不懈地追求完美目标,追求目标：精益生产追求的7个零目标是一种极致目标，它要求做什么都要做到是100%。而传统的管理一般要求的是相对目标，如：“比过去好”，“比他人好”，“比行业水平好”，“最好”，“更好”，“一流水平”，“第一名”等等。目标值是恒久不变的百分比。,11,2、以不可为者而为,思维方式：精益生产采用逆向思维方式，打破思维定势，创造出一系列独特的管理方法。如：拉动式管理，一个流，自动化等。按照传统思维方法，往往认为不可思议，但是，正是这种新的思维方式，突破了认识上的障碍，创造了管理的新境界。,12,3、暴露问题而不是掩盖问题,对待问题的方式：只有暴露问题才能解决问题，只有不断地解决问题，才能更接近于极致目标。按照丰田的说法，叫做使问题浮现。对于张富士夫和大野耐一，似乎一天不看到问题浮现就不舒服，正是这种不舒服，采用了：一个流使问题浮现；降低库存使问题浮现；停止生产线使问题浮现；目视化管理使问题无法隐藏,13,4、从机制上解决员工自主管理问题,机制建设：员工自主管理是企业强身的利器。许多企业为了加强员工自主管理，采取思想教育、培训、定期组织各种活动、建立制度、激励等许多措施，结果有的收效欠佳，有的热一阵子，但不能持久。丰田的做法，是从机制上解决员工自主管理问题。拉动式管理，必然减少管理层次，强化横向沟通；在线品质管理促使员工互帮互助，开展质量小组互动;一个流促使员工自我协调；看板管理、5S活动不断改变员工习惯，提升员工素质，如此等等。,14,5、习惯了的往往正是需要改进的,问题关注点：一般的分析价值流程，往往关注创造价值的流程的改进，如设备是否落后、生产线是否先进，工艺是否需要改进，员工操作技能是否需要提高，原材料是否精料，信息是否快捷、准确、生产指挥系统是否有效等。而对于库存、停放、等待、设备调整、搬运、检验不认为是浪费，因为习惯了，认为是正常的。,15,6、简单不是落后，实用就是先进,方法体系：丰田做事、管理力求简单化、显现化，设备力求简单、小型、实用。而有的企业总是爱搞冗长的制度、复杂的标准、各种各样的规范，似乎只有这样才叫正规，才叫科学化、制度化、规范化。有的在企业发展上的追求是，技术上水平，设备上档次，一味的强调大型化、自动化、现代化、通用化，这是认识上的误区。,16,7、驱动持续改进的是员工,员工关注：丰田非常关注建立一种员工文化，把对员工的关爱、尊重、看得十分重要。企业把雇员看作比机器更重要的固定资产，赋予工人一定的作业管理决策权，倡导并重视员工的建议，注重柔性生产但不辞退员工，非常重视员工的培训和发展，并重视员工之间的关爱、协同与沟通，团队形式运用非常广泛。,17,三、员工自主改善,18,1、员工自主改善的定义,定义：员工对企业所有工作现场的作业进行不断地改进和优化，以达到更低成本，更高效率的运作。改：指对现状的革新和改进，包括永不满足现状，怀疑现状的问题意识和乐于挑战自我的改革精神。善：指不断的完善精神。,19,2、改善创新,20,3、员工自主改善的好处,对企业有什么好处？能“多”、“快”、“好”、“省”地达到企业经营目标！,对个人有什么好处？能轻松、快乐地完成岗位工作任务的同时，让自己得到“增值”！,21,3、员工自主改善的好处,一、无形效益方面1、可提升员工的工作价值观2、可培养员工改善思考的习惯3、能提供员工发挥智慧的机会4、可培养员工发掘问题与改善的能力,二、有形效益方面1、问题的解决2、业绩的提升3、经营更加有效率4、有益于员工能力的开发5、有助于商品的开发6、业务的改善7、工作环境的改善，使员工提高工作意愿,22,4、员工自主改善的对象,5M1E：,人（Man）机（Machine）料（Material）法（Method）测（Measurement）环（Environment）,人,机,料,法,测,环,生产改善,23,5、员工自主改善的任务,Q（质量）C（成本）D（交货期）M（士气）S（安全）,管理任务（QCDMS),24,6、改善的目标-品质,品质（Q）,有形：工序不良率减少出货不良率减少粗心大意作业失误减少市场投诉减少品质特性均一化,无形：提高品质意识品质稳定化提高依赖度,25,6、改善的目标-成本,成本(C),有形：节约材料费节约人员雇用费节约管理经费检查、试验费用减少在库费用减少提高材料产出率,26,6、改善的目标-交货期,交货期、时间(D),有形：增加生产数量确保缩短交货期库存适量化增加销售量减低工时减少加班工时缩短线点流动时间提高运作效率,无形：提高作业熟练程度提高工时意识,27,6、改善的目标-安全,安全(S),有形：灾害、事故件数减少,无形：减少疲劳提高安全意识、卫生意识担任生产现场环境安全,28,6、改善的目标-士气,士气(M),有形：提高出勤率,无形：提高问题意识、改善意识提高动作意识提高团队合作意思改善人际关系提高作业欲望,29,7、改善的五个功能,30,四、改善实施及管理,31,1、改善的起源-问题管理,（1）问题,问题的定义：一件事或物之应然与实然存在落差，并且有可能消除（可行性），值得加以消除（价值性），有必要加以消除（必要性）之任务，称为问题。与某一基准（标准、水准）的差异；,32,1、改善的起源-问题管理,（2）问题管理：,标准,问题,现状,问题管理的定义：问题管理（MBP），是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。问题管理的目标：目标是借助问题优化管理，防范问题演化危机。,33,1、改善的起源-问题管理,（3）对待问题的态度,任何一件事情永远无法达到完善的境界，而必定有加以改善的余地。必须存着到处都有问题的念头。时时保持着疑问，想想是否能一直维持现状。坦诚的观察一切问题。不要只做已规定的事情，还必须具有自主性、积极性。仔细观察再凭资料论断。,34,1、改善的起源-问题管理,发现问题：即觉察已经存在着的问题发掘问题：即预知、预测未来或许会发生的事情创造问题：即进一步设定更高水准，创造出问题,目的追求原因追究现状把握目标设定,如何建议,（4）问题点的寻找方法：,35,2、改善方法的构想,改善的三大方法：,消除消除浪费消除不要消除过剩,改变改变视点、立场。改变手顺方法。改变素材部品。把困境变为机遇。回到原点空杯心态。,削减：部分的停止废止削减,消除！,削减！,改变！,36,2、改善方法的构想,改善的四大做法：改善本来就是在打破身边很小的现状，是对在有办法改变的东西中，改变会有效果的东西加以改变。是任何人的能力范围内的并非如革新般的需要特殊的能力。,抄搬别人成熟的创意/成果创造作大幅度改进研究及改善别人的创意/成果发明作100%的创新,改善的四大做法,37,3、改善的实施,推行改善最重要的是实施。以前的提案制度已不再适合如此激烈的社会了。我是提案人，你是实施者这样的方式在现代已不实用。思考的话,自主执行。试做了之后,再次检讨不好之处。,Plan,Do,38,3、改善的实施,在实施前应对改善案予以检讨、评价：,这个方法是否会产生后遗症是否对需要解决的部分有遗漏试比较改善前与改善后的情况成本如何安全性,改善案的评价,实施时应取得上司的认可尝试看看，确定其好与坏实施上是否有困难简单的部分自己做实施效果确认后应填写改善报告书,改善案的实施,39,4、改善的模型,40,5、改善的方法,改善方法：4728515,4：四循环PDCA；7：七种分析图法：排列图、因果图、数据分层法、统计分析法、直方图、散点图、控制图；2：二个目标：公司和团队目标；8：八个步骤（1）选题理由（2）确定目标（3）现状调查（4）要因分析（5）制订对策（6）组织实施（7）检查效果（8）评定总结；5：五个W：WHAT（何事）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHO（何人）、WHY（何故）；1：一个H：HOW（如何、什么样）；5：五个因素：人、机、料、法、环；,41,6、改善的后续跟踪,改善的后续跟踪：,实施后是否有不良结果；确认实施的结果；不断追踪直到结果安定；进行避免再回到原点的标准化；是否有更好的方法。,42,7、改善的记录,记录化：记录已实施改善内容。内容是什么？效果如何？残留课题是什么？,记录实施内容等事项、Data化后开展工作,43,8、改善的共享,共享化：联络其他相关部门已实施的内容、把问题共享化。培训其他部门提出问题点，再进行检讨,改善起源,实施,效果确认,同事、上级沟通商量,IT、他部门调査,共享化,向他部门提供信息,资料库化、标准化,44,五、改善的常规对策,45,改善的对策,很难找到道具很难放置很难看见很难把握,不明确不充分不安全不轻松没办法,容易找到道具容易放置容易看得见容易把握,明确化充分化安全化可视化,只有不和难2种问题。因此,对策也只有2种XX化和容易化,问题,对策,不,难,46,1、具体化,具体案：透明化。改变方向改变位置。,反复问为什么、要实施具体化要怎样做最好,立即快速执行,习惯化。,具体化：,不具体模糊凌乱,47,2、视觉化,视觉化：,放大。透明。明显。,视觉化（看得见）可視化（显示化）显在化（明显化）,改善把问题可视化,公开化,容易看得见.,48,2、视觉化,具体事例：,为了防止发生大问题,把问题视觉化、及时发现细微问题。,扩大化,危险,危险,透明,明显,49,3、固定化、日常化、标准化,参差不齐、不完善等问题,需要调整,不需調整,固定化、日常化、标准化,改善实施,问题点,要花费很多时间去调整参差不齐、不完善的部分.如果能够固定化、日常化、标准化的话,就不需要调整。,50,3、固定化、日常化、标准化-具体事例,具体事例,、定型化：电话留言条事先规定标准化的格式按格式记入必要的内容的话,就不会发生漏记,遗忘.,、固定化:工具管理板规定放置场所、免去查找的时间。,51,4、共通化、共享化,重复、反复等问题,需要花费多余的时间,事先,把要素、条件共通化,重复的部分共享化。根据事情的状况,加强多样化。但是、若是単一的多样化,就会参差不齐,各式各样,各不相同,互换性就失去其作用了。基本部分共通化、发挥个性以求双倍效果。,省去多余的时间,共通化、共享化,改善实施,问题点,共享化,独自性,多样化,互换性,52,4、共通化、共享化-具体事例,具体事例：,、共享化：枪口直径子弹事先规定枪口直径和子弹的大小规格的话,就可以相互共用。,、共通化:基本软件的共通化不依存机种、厂商,所有数据可共享化,步枪,电脑的OS,53,5、一体化、一元化,一体化、一元化,组织庞大就会可能引起重复工作量,浪费时间，人力,省去多余的作业,改善实施,问题点,要素多的话,事情也会变得复杂而混乱。例如:组织变大的话,不同的部门就会存在做相同的事情,