国有企业多元化过程中遇到的问题及对策.docx

国有企业多元化过程中遇到的问题及对策 【摘要】国有企业作为我国经济体制的重要组成部分，本文分析了国有企业采取多元化战略发展中遇到的问题及对策，并对企业如何进行多元化提出了自己的意见和建议。 下载 【关键词】国有企业 多元化 问题 对策 一、引言 国有企业由于其自身的特殊性，较私营企业拥有更多的信息和资源，也承担了更多政策性任务。在经济转型的背景下，国有企业急需寻求新的发展方式。多元化是企业为了规避风险保持稳定发展的重要方式之一。本文分析了在转型背景下国有企业应如何进行多元化发展。 二、文献综述 通过对多元化相关文献阅读，发现关于多元化的研究集中于以下方面。首先是多元化战略是否有效。一是二者正相关，适度的多元化能内化企业交易成本，提高资源的利用效率，能降低企业面临的不确定性，取得规模经济和分散风险的优势；二是二者负相关，多元化战略会导致企业过度投资，降低资本的利用效率；会导致企业各部门利益争夺冲突和部门之间的过度补贴，给企业整体绩效及长远发展带来消极的影响；三是二者不相?P。关于多元化方式的研究结果表明，技术多元化与企业绩效呈倒U型的关系。国内学者在从不同角度研究了多元化与企业绩效的关系，如政治关联、社会资本与企业多元化正相关。 企业采用多元化经营模式，可以发挥异质性资源的优势，提高剩余资源的利用效率，实现现有资源的合理配置，形成内部资本市场，使企业专用性投资水平达到最优，丰富内部财务资源。同时，企业所拥有的资源柔性越大，企业越有可能进行多元化经营。 另一方面，在国有企业中，管理者为提高绩效考核成绩，扩大个人权利，提高个人待遇，降低经营风险，会倾向于进行多元化扩张。管理者拥有较多的社会资本会能帮助企业获得更多的资源，可以削弱多元化经营对绩效的影响，此时管理者更倾向于多元化经营。 在经济转型背景下，由于地方保护主义、贸易壁垒、市场分割等问题的存在，难以通过单一经营以达到一定规模，因此，涉足多个经营领域发展而进行多元化成为扩大企业规模的有效方式。此外，国有企业为了员工福利、就业指标等因素会开办与主业无关的产业，会促使企业进行多元化经营。 三、转型背景下国有企业多元化经营面临的问题 （一）企业内部问题 国有企业在发展的过程中，形成了与自身相适应的企业文化和组织机制，在外部环境快速变化的时候，会影响企业发展。 1.企业战略导向意识模糊，组织管理机制设置不科学。在国有企业多元化经营的过程中，缺乏战略导向，多种产品自由发展，没有核心竞争力的产品。在企业经营模式从单一化转为多元化之后，没有改革相应的组织管理机制，影响内部效率，治理结构不健全，固有的管理模式机构层级冗杂、效率差、市场反应敏感度差。 2.企业员工素质不高。一方面员工专业素质不高，另一方面员工市场意识薄弱，对市场需求不敏感。 3.管理者的局限性。管理者多采用内部任命的方式，部分管理者存在专业水平不高、缺乏财务背景的问题。拥有从政经历的管理者在进行决策时考虑政治环境因素多于市场化因素，影响企业绩效。管理者拥有的社会资本会影响企业资源的获得。 4.主业优势不明显。在市场化的过程中，新技术的产生和生产工艺的改进使得市场中产品升级、生产成本降低，国有企业原有的竞争优势弱化。 （二）企业外部问题 1.绩效考核标准。国有企业进行管理者绩效考核的标准有长期标准和短期标准，管理者的绩效考核关系着管理者的职位升迁和个人薪酬，短期指标考核会促使管理者做出不利于企业发展的决策。 2.政府政策保护丧失。在“民进国退”的市场化改革过程中，国有企业原有的政策倾斜保护丧失。 四、转型背景下国有企业多元化经营的发展策略和战略选择 （一）优化组织管理体制，形成良好的企业文化环境 国有企业组织结构多为通过行政行为形成的以总公司核心的企业集团式管理。这种管理体系难以有效运用集权与分权原则，应根据现有产品组合的特定和发展目标导向形成纵向（目标产品结构同心多元）或横向（目标多元化方向为前向或后向一体化）组织结构，以求管理系统高效或对市场反应敏感性。 （二）提高企业员工和管理者素质，形成长短期结合的绩效考核方式 对原有员工进行产品技能和市场化意识培训，招聘符合企业发展目标的新员工。对管理者定期进行财务、市场知识培训，内部选拔和外部聘用结合，优化长、短期评价指标。根据管理者背景进行相关产业多元化。 （三）培养核心竞争力 拥有异质性资源要素的企业，可根据要素可利用方式进行产品多元化。围绕竞争力特征进行范围扩展和利用。对现有技术优化、整合和开发进行技术多元化扩展，采用技术多元化战略扩大企业竞争优势。 （四）选择恰当时机 小规模的国企，其产品潜力还没开发彻底，经济量还处在上升阶段，可暂不考虑多元化经营。在企业资金充裕，有一定人才和新产品储备时可进行多元化扩展。选择多元化经营类别时，应以关联性多元化经营优先为原则，使多元化经营能够分享企业原有核心竞争力，从而降低多元化经营带来的风险。 （五）企业性质 公益性国企没有盈利目标。企业多元化发展的导向应为提供社会责任范围内更全面的服务体系项目。商业二类涉及国计民生关键领域，或资源天然垄断行业，要稳定也要效益。在围绕主体产业链进行横向或纵向多元化扩展时，可以在控制成本、保证销售的同时减小扩展带来的风险。商业一类国企，处于充分竞争市场盈利作为主要目标，可以制定更加开拓性的战略。 参考文献 刘绍娓，万大艳.高管薪酬与公司绩效：国有与非国有上市公司的实证比较研究J.中国软科学，2013（2）：90-101. 刘露，MaJid Ghorbani，郭海.转型背景下国有企业的多元化动机研究以河南义煤集团为例J.管理案例研究与评论，2016（4），100-118. 毛立新，王登科.论国有企业多元化经营模式及其创新J.经济研究导刊，2017，（20）：9-12. 施少斌，陈玉罡.国有企业多元化方式及其经营绩效研究J.西安交通大学学报（社会科学版），2014（7）：29-37. 王文华，张卓，陈玉荣，黄奇.基于技术整合的技术多元化与企业绩效的关系J.科学学研究，2015（2）：279-286. 王奕航.新常态下国有企业多元化发展的可行性及方式研究J.中国商论，2017（28）：153-157. 游家兴，邹雨菲.社会资本、多元化战略与公司业绩基于企业家嵌入性网络的分析视角J.南开管理评论，2014，（8）：91-101. 郑爱华，张亚芳.股权结构、多元化经营与企业绩效研究综述J.财会通讯（学术版），2008（4）：106-109.