如何编写职务说明书

如何进行工作分析和编写工作 说明书 2006年 5月 课程内容 现代人力资源管理的发展进程 为什么要做工作分析 几个基本的概念和相互关系 如何进行工作分析 如何撰写工作说明书 课程内容 现代人力资源管理的发展进程 为什么要做工作分析 几个基本的概念和相互关系 如何进行工作分析 如何撰写工作说明书 人力资源管理概念的变化 传统人事管理 人力资源管理的形成 人力资本登上舞台 勞 力 概念的变化 - 從人力資源轉變 为 人力资 本 人力資源 人力资人力资 本本 对 人力 资 源管理的 关键挑战 奖 酬理念 公司竞争优势 内部 公平、 忠诚 度、 培训 能力 演变、 业绩 、 升 职 质量 和服务 外部 公平、 承诺 、 留 才、 学习 贡献 、 核心技能 、 股票期权 双轨 职业生涯 创新 劳动 力成本、 纪律 、 工会 “ 马 前胡萝卜 ” 产品 与价格 人力资源管理目标的变化 -人力资源管理体 系与公司战略相结合 经营战略经营战略 人力资本战略人力资本战略 外在外在 内在内在 组织结构组织结构 工作设计工作设计 公司文化公司文化 全面薪酬战略全面薪酬战略 基本 工资 福利 激励 培训承认 沟通 工作 环境 绩效 管理 信息系统信息系统 崭新 的工作天地 工作 的改变 -由简单任务转变为多层面多角度的工作； 角色 的改变 -由接受管理的人转变为拥有授权的人； 工作 准备的改变 -由上岗培训转变为终身教育； 绩效评估与薪酬体系的改变 -由注重行为转变为注重结果； 价值 转变 - 由被动保护到主动创新； 经理 角色的改变 -由监督者转变为指导者； 组织 结构的改变 -由等级式转变为扁平式； 总 经理的改变 - 由 绩效保持者转变为领先者。 价值观的改变 老板支付我工资 - 老板是上帝； 我 只是机器上的一颗小螺丝钉 - 把 头低下，踏踏实实工作； 只要 参与就会得到 回报； 汇报的直接上级越多就显得我越重要； 回避问题，并找到替罪羊； 明天 还会跟今天一样。 客户支付我工资； - 客户 是上帝； 每 一项工作都是重要而关键的 - 承受 一定的风险，做到与众不同； 只有 创造价值才会得到回报； 创造 的价值越多，与其他人相比越 具有竞争力，我就越重要； 勇 于面对困难和问题并予以解决； 明天 将会不一样。不断学习，勇于 迎接挑战是非常重要的。 旧 新 资料来源： 经济日报 2002 年 6月 19日。 人才短缺引发了全球人才战。其主要形式为： 对企业 高承諾的人才 能 創造 出 高忠誠度的顧客 ，進而創造 出 高利潤及成長 率 資料來源 : 哈佛管理雜誌 1994年實證研究報告 “ 成功執行服務與利潤之價值鏈 ” 顧客忠誠程度提高顧客忠誠程度提高 5%， 造成利潤增加造成利潤增加 25%到到 85% 滿意度極高顧客滿意度極高顧客 再次購買的意願是再次購買的意願是 滿意度普通的顧客滿意度普通的顧客 的的 6倍倍 業績成 長 利潤 人力 資源 制度 对 外服 務價值 顧客 滿意度 顧客 忠誠度 員工 滿意度 留才率 員工 生產力 企业业绩成长关系链 “大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所 有人的努力都会付诸东流 ” - 宋林 (“华润万佳 ”董事长 )。 人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系 列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划 人力资源战略人员 /人才招聘 薪酬福利设计 个人职业计划 绩效考核体系 公司文化改进 工作岗位设计 员工培训计划 组织架构设计 主要内容 在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源 已成为许多企业考虑的首要问题 70年代中 90年代中 人力资源 2000年以来 信息技术 公司能力 资金 业务战略 公司业务发展各要素中首要问题位置变化 技术开发能力 80年代中50-60年代 人力 资源管理的目的 问题 : 人力资源管理的目的是什么？ 7. 绩效管理 绩效 绩效管理原则 趋势 4. 福利 退休 医疗 住房 社会保险 额外补贴 3. 薪酬 基本薪资结构 年度激励 长期激励 销售及其它激励 跨文化培训 8. 其它人力资源管理 非物质性激励计划 公司文化 员工沟通 2. 组织结构 组织设计 改组 岗位设计 工作分析 /评估 5. 招聘及甄选 聘用程序 聘用计划 招聘 6. 培训及开发 培训模式 培训需求分析 期初培训 1. 远景，使命及价值观 共同文化 经营战略 人力资源战略 37 人力资源管理内容和工具 综合人力 资源战略 课程内容 现代人力资源管理的发展进程 为什么要做工作分析 几个基本的概念和相互关系 如何进行工作分析 如何撰写工作说明书 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人 担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 管理者经常遇到的困惑 ？ 思考：思考： 我们需要发展！我们需要改变！ ？ 管理者经常遇到的困惑 ？ 思考：思考： 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资 太低、福利太少？ ？ 我们需要发展！我们需要改变！ 管理者经常遇到的困惑 ？ 思考：思考： 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏 ？ 为什么会产生这些问题呢？ ？ 为什么会产生这些问题呢？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们到底该怎么办？！ 因为：因为： ？ 课程内容 现代人力资源管理的发展进程 为什么要做工作分析 几个基本的概念和相互关系 如何进行工作分析 如何撰写工作说明书 几个基本的概念和关系 1、什么是流程 2、岗位与流程的关系 3、什么是岗位 4、什么是工作说明书 5、什么是工作分析 6、工作分析的方法 1、业务流程的定义 一个业务流程 是一系列在组织内部 “ 流动着 ” 的、相关 的活动 并不局限于单一的职能或部门 可以由头至尾的查看与分析 2、岗位与业务流程的关系 了解岗位所处的业务操作流程 明确岗位在所处流程中发挥的角色 定义岗位的目的与职责 一个组织结构的基本单位，是基于组织而非个人 它属于组织，而不属于岗位任职者 兼顾过程与职责，但是以职责为导向 动态的，而又是相对稳定的 风格、方法、表现 人的特征 目的、应负的责任 岗位的特征 3、 岗位是什么岗位是什么 4、工作说明书 通过规范的文档格式固化工作分析的结果，为公司人力 资源管理提供有效的参考依据。 让任职者清楚岗位的基本职责要求，使之尽快进入角色 。 任职资格能力考察的依据之一，它包括岗位适应性考察 ，支持招聘、考核、工资、晋升、人员内部调配、教育培 训等工作 。 5、工作分析的定义、工作分析的定义 工作分析是收集岗位信息的一个程序，通过对岗 位进行充分的理解和归类，清晰地描述岗位的主要职 责及相关信息。 几个概念的比较 任务：指一项具体的工作。例：指派打印 一份文件。 岗位：指某人须完成的一组任务。有多少 岗位就有多少人员。 职位：是由许多相同的岗位所组成，这些 岗位的性质，类别完全相同，完成工作所需 条件也一样。 讨论： 工作分析到底有什么用？ 薪酬系统的组成 薪酬区间 等级结构 岗位评估：岗位价值 工作分析：岗位描述 薪酬战略： 如何报偿 薪酬哲学： 报偿什么 ， 为什么报偿 薪酬发放系统 - 基本出发点 - 中间件 - 具体架构 课程内容 现代人力资源管理的发展进程 为什么要做工作分析 几个基本的概念和相互关系 如何进行工作分析 如何撰写工作说明书 提纲 什么是工作分析？ 为什么进行工作分析？ 何时进行工作分析？ 由谁进行工作分析？ 怎样进行工作分析？ 如何撰写工作说明书和工作规范？ 工作分析的新应用 工作分析要回答的问题 员工完成什么样的体力和脑力活动？ 工作将在何时完成？ 工作将在哪里完成？ 员工怎样完成这项工作？ 为什么要完成这项工作？ 完成这项工作需要哪些条件？ 工作分析的原因 帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础 工作分析的时机 新 组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现而 使工作发生变化时 工作分析的参与者 人力资源部门管理者 (经理或专员 ) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员 工作分析的步骤 步骤 1：明确目的 步骤 2：搜集背景信息 步骤 3：选择工作样本 步骤 4：搜集工作信息 步骤 5：与工作承担者共同审查工作信息 步骤 6：编写工作说明书和工作规范 确 定 目 标 搜 集 背 景 信 息 搜 集 工 作 分 析 信 息 共 同 审 查 编 写 工 作 说 明 书 与 规 范 选 择 代 表 性 职 位 工作分析的流程 步骤 1：明确目标 服务于人员选拔： (深度 )访谈，任职资 格 服务于薪酬设计： (PAQ)问卷法，工作 的量化排序 步骤 2：搜集背景信息 组织图 工作流程图 现有的工作说明书 其他相关背景信息 步骤 3：选择工作样本 典型的、有较好代表性的 目的是提高工作分析的效率 步骤 4：搜集工作信息 工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任特征与表层素质要 求 步骤 5：审查工作信息 审查者： HR专员、工作承担者、工作承 担者的直接主管 审查重点：工作的性质、工作的功能 统计分析的一般步骤 确定如何对绩效进行评价 挑出与绩效有关的个人特征，如手指灵活 性 测量工作承担者的个人特征 测量工作承担者的实际工作绩效 统计分析 工作分析的常用方法 访谈法 问卷法 观察法 现场工作日记 /日志法 访谈法的种类 个体访谈： 结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访 谈 群体访谈： 一般座谈、团体焦点访谈 访谈法的 实施 对有 代表性的工作承担者进行结构化访谈 对部分工作承担者进行团体焦点访谈 对了解被分析的工作的主管人员进行深度 访谈 个体访谈的一般原则 与 主管人员密切合作，找到最了解该工作 的员工 尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方 的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问 和交流 使用结构化提纲（如方便可录音） 注意工作的常规性和偶然性 及时对访谈内容进行核实 团体焦点访谈要点 选择同质的成员，邀请直接主管参加 引导访谈的进程，促使全体成员在充分互 动的基础上达成共识 协调直接主管在团体中的作用 个体访谈的提问举例 您所做的 工作是一种什么样的工作？ 您所从事的工作有哪些基本的职责？ 您工作好坏的标准是什么？ 您的工作环境有些什么特殊要求？ 访谈法的优点 易于操作，能够广泛运用 信息量大，便于发现潜在问题 加深员工对工作本身的认识，加强组织内 的管理沟通 访谈法的 缺点 访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素 的影响很大，工作职责常常被夸大 为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备 一定的水平 访谈法最适用的工作分析类型 以 确定工作任务和责任为目的的工作分 析 访谈法的沟通技巧 问卷法的种类 结构化问卷（ Structural Questionnaire ） 半结构化问卷（ Semi-structural Questionnaire） 开放式问卷 问卷法的优点 搜集的信息便于量化处理 便于进行大规模的调查，省时高效 问卷法的缺点 对问卷的质量有较高要求 与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信息 的丰富程度要差一些 问卷法最适用的工作分析种类 对 工作进行量化排序，并与工作报酬相 联系的工作分析 观察法最适用的工作分析类型 所 分析的工作主要由身体的活动构成，如 门卫、流水线上的工人、会计等所做的工作 观察法与访谈法结合的方式 先对 员工的一个完整的工作周期进行观察 ，记录下所有观察到的工作活动；在积累的 信息足够多时，再与员工进行访谈 一边观察员工的工作一边访谈 日志法 （ Participant Diary/logs ） 让每位员工按时间顺序，将工作中的每一 项活动都记录下来，从而提供一幅非常完整 的工作图景 步骤 6：工作说明和规范的编写 工作说明 (Job Description)： 对有关工作职责 、工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书 面描述文件。 工作规范 (Job Specification)： 全面反映对工 作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面 的要求的书面文件。 请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格， 解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗 位的 “功用 ”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的 岗位仍然存在。 工作分析的特点工作分析的特点 工作分析的基本原则工作分析的基本原则 : 我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。 我们进行工作分析是在岗位的绩效在 “ 有效 ” 实现的 前提下进行的。 Empty Desk 方法 在工作分析的练习中，我们关注于岗位的要求，而非岗位 任职者每天所做的工作。（有时岗位任职者每天所做的并 不一定是岗位对他的要求） 工作分析的原则工作分析的原则 工作分析中应注意的问题 分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要 性 任职者的参与 -双方同意 工作分析过程中不要使用非法手段 获取信息 工作分析内容应避免任何歧视性条 款 工作分析绝对不是：工作分析绝对不是： 一次对个人的分析 ! 一次对人员任免、调整工资的分析 ! 一次绩效评估 ! 工作分析中应注意的问题 工作分析的新应用 建立胜任特征体系 配合组织变革与发展 工作分析与组织变革 Organizational change reengineering Job redesign Job enrichment Job enlargement Reengineering 从根本上重新考虑、重新设计经营过程， 目的在于从很大程度上改善成本、质量、服 务和速度等关键性的、现实的业绩指标。 范例： P Job enlargement Job enrichment 在垂直层面上深化工作的要求与责任 原则：增加工作要求；充分授权；反馈 ；培训 -Frederick Herzberg Job enlargement 在 水平层面上扩大工作范围，为员工提供 更多的工作种类 增加任务与充分授权同步进行 工作分析问卷 本调查问卷由任职人填写，填写后交上级主管签署意见，并送人事部门审核 姓名 性别 年龄 职位名称 职等职 级 部门 学历 专业（ 在校 ） 直接上级 职位 直接下级 职位 上级主管意见： 上级主管签字： 人事部门意见 人事人员签字 ： 工作分析问卷 须答题须知： u 请您按照工作职位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来衡 量 u 选择题类，请于选定项字母或 前打 1、本职位所需教育程度 A 初中（含）以下 B 高中职技 C 大专 D 本科 E 研究生以 上 2、 本职位所需外语语种（ ），外语程度要求 A 不须 B 书面通 C 书面及口语略通 D 精通 3、 本职位所需汉语表达能力 A 不限 B 普通话口头能力强 C 书面及口头强 D 极强的文 字功底 4、 本职位所需户籍所在地 A 本地户口 B 不限 工作分析问卷 工作分析问卷 5、 本职位所需其专业的工作经验 A 6个月以下 B 6个月 -2年 C 2年 -5年 D 5年以 上 6、 本职位应用哪种设备（ ），设备、工具 、仪器需要的应用能力。 A 搬运 B 操作 C 操作及维修 D 软硬 件设计 7、 本职位对设备、工具、仪器的责任 A 不易损失 B 有时损失需一般防范 C 容易损失需密切防范 D 难免损失需严加防范 8、 本职位对材料、在制品、成本的责任 A 不易损坏 B有时损坏需一般防范 C 容易损坏需密切防范 D 难免损坏需严加防范 9、 本职位直接督导范围（人数） A 0 B 1-4 C 5-10 D 11-20 E 21人以上 10、职位间接督导范围（人数） A 0 B 1-20 C 20-100 D 101-300 E 301人以上 11、本职位管理工作中的责任及能达到的程度（一般员工可不答此题） A 要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。 B 要能很快熟悉新接受的工作，排定计划。 C 要能解决工作中的矛盾，不同部门的活动，达成目标。 D 要能有效分配组织资源，做出最佳激励政策，确保员工与公司的最大利益 。 12、本工作所需的行政专业能力 A 例行性、重复性工作。 B 例行性工作，偶尔需要个案处理。 C 需要依经验改进新技巧解决复杂问题。 D 需要调查分析研究解决问题。 工作分析问卷 13、本工作的责任 A 按上级指示工作，上级对结果负责。 B 根据计划进度，安排自己工作，根据内部原则工作。 C 安排计划，分析结果决策可能与上级协商。 D 有下属单位，需要制定公司目标和政策。 14、本工作职能对公司的影响范围 A 例行性工作，如果出错容易发现，错误对公司基本无影响。 B 有限范围内协调工作，错误不易发现，错误对公司有些损害。 C 职责对公司单位功能及本部门任务完成有一定的影响力。 D 负责一个部门以上功能，本部门最高主管不在时，负责本单位。 15、本工作所需的人际关系能力 A 普通技巧 B 良好技巧 C 高度技巧 16、所需体力及感官能力 A 不限 B 体力强 C 敏捷而有力 D 身体素质强且五官感知力强 17、所需资料处理能力 A 传递 B记录整理及传递 C 依据常规做相关的技术性改进 D 需调研分析、评估与创新 工作分析问卷 18、所需领导力 A 无需 B 一般 C 较强 D 极强 19、所需计划力 A 无需 B 一般 C 较强 D 极强 20、所需创新力 A 无需 B 一般 C 较强 D 极强 21、所需掌握事物能力 A 不需 B经过长时间可掌握 C 很快能掌握 D 一接触就掌握 22、列出您的主要工作责任至少 8-10条（请按照主次顺序说明，用词要精确、不要摸棱 两可，不要官话套话），及每项责任的重要程度（ % ）和所用时间（ % ）。 工作分析问卷 编 号 主 要 责 任 发生频率 次 /日月季半年年 重要 程度 % 所用 时间 % 工作分析问卷 23、例说明您的工作中常发生的关键事件，发生频率，及每次的持续时间。 关键事件 发生频率 持续时间 /次 24、明您的服务对象或客户是谁？工作中需要和哪些部门、哪些人合作？频 率怎样？ 服务对象 /客户 需合作部门 /人 频率 25、您的工作还需要哪些特长？需要什么证照？ 工作分析问卷 26请描述您的工作地点及工作环境。 工作地点： 办公室 80%室内 60%室外 60%出差 常年出差 工作环境： 温度： 40度以上 30-40度 20-30度 10-20度 10度以下 光线： 明亮 一般 较暗 漆黑 卫生： 清洁 基本清洁 一般 较脏 很脏 危险： 无 基本无危险 比较危险 非常危险 空气： 清新 普通 较差 极差 其他： 27、您的工作有哪些决策责任（说明您要做哪些决定，及决定会产 生哪些影响）？ 决策责任 ： 决策影响 ： 28、您还有其他需要表达的吗？ 感谢您认真阅读本问卷！祝您工作顺利！ 工作分析问卷 如何填写工作分析问卷 本 工作问卷共 28题，其中选择题 22题，问答题 6题。 请按照工作职位的实际要求答题，勿以个人特点衡 量。 答题方法：答题方法： 选择题类，请于您认为最合适的选项前画 “”。 问答题类，请于指定位置写出您的答案。 答题人员：答题人员： 本次工作分析对象中所列人员。 工作分析项目小组选定的其他人员。 1、 收集与工作有关的背景资料：包括单位及部门组织图、各部门职掌 、工作流程图及现有的工作说明书。 组织图显示 出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系， 以及它在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用相 互联结的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。 流程图可以说明现有的工作流程和在流程中的位置。 现有的工作说明书、部门职掌，或者有关工作的描述性文件，可以作为 工作分析的重要参考 。 工作分析步骤 工作分析步骤 2、 选择并确定需要分析的职位名称 当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时候，如果我们对 他们所做的工作逐一进行分析，必然非常耗费时间。在这种情况下 ，选择典型的工作进行分析是十分必要的。 v 同一个职位的多个岗位（担任相同职务的多个人） 使用同一份工作说明书。 例如，对相同工种的很多 “生产工人 ”的工作分析，只 需分 析其中的一人或几个人，并形成 一份共同的工作说明书。 3、 收集工作分析的信息 由分析对象填写 工作分析调查问卷 。 通过分析对象的上级收集或借用其 工作日记 。 必要的工作可以到现场观察。 请分析对象写出或介绍其工作中的关键事件。 面谈或电话确认相关信息。 （除 工作分析调查问卷 外，其他方法视情况选择使用） 4、汇总所有收集到的信息 按照 工作分析问卷汇总表 汇总所有信息。 汇总时如果有不能确定的项目，及时和其相关专业部门联系确 认。 工作分析步骤 工作分析步骤 5、同分析对象共同审查所收集到的工作信息 通过工作分析所得到的这些信息，只有与从事这些工作的人员， 以及 他们的直接主管人员进行核对，才能避免出现偏差。 核对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整，同 时也 有助于 “工作分析人员 ”理解这些信息。 此外，这也是一个审查和修改工作描述的机会。 6、撰写工作说明书 课程内容 现代人力资源管理的发展进程 为什么要做工作分析 几个基本的概念和相互关系 如何进行工作分析 如何撰写工作说明书 一份完整的工作说明书应该包括 : 该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等 。 该职位存在的价值和目的是什么 ? 对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等 等？ 如何定义该任职者的责任和权力 ? 该职位需要和外部有什么样的互动关系 ? 该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？ 该职位的工作环境和工作地点怎样？ 该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样 ? 这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任 ? 工作说明书的作用 员工的操作指南，公司的 管理工具 为以下活动提供信息： 工作分析 员工招聘 绩效管理 组织架构调整 培训与发展 工作说明书的内容 内容包括： 基本情况：职位名称、职等、直接上级、直接下 级等等 本职工作 直接工作责任 决策责任 工作关系 任职资格 相关信息，如工作地点与环境，仪器工具设备 工作说明书格式 工作说明书格式 工作说明书格式 职位名称的确定 参照本职位的工作，进行概括，或按照惯例。 参照集团以往的称呼。 例如：某单位管理课的课长称为 “ 管理课长 ” ，财务部的成本会计成为 “ 成本会计 ” ，人事 部的中级事务员成为 “ 人事中级事务员 ” 。 本职工作 着重于职位所需的最终结果（ Output) 它回答以下问题：为实现该职位 责任，主要通过哪些领域获得最终 结果？（ Input) 要用一句话， 20字以内。 直接工作责任 是指无论职位多高都要自己亲历亲为的工作或责 任。 这个职位为公司整体目标的完成承担了什么？ 要求： 按照主次顺序逐条填写。 用词要精确，不能模棱两可，不要官话套话，不能 有猜测性的语言。 每条工作或责任要说明发生频率 （次 /日、周、