人力资源整体规划项目建议书

XX有限公司人力资源整体规划项目建议书 完善人力资源管理，创造企业腾飞动力 机密： 此资料仅供 XX客户内部参考。未经 XX顾问公司的书面许可，其它任何 机构不得擅自传阅、引用或复制。 2005年 4月 本项目建议书宜严格保密，并受双方签订的保密协定约束。 XX股份有限公司（下简称 “XX公司 ”）同意不向非 XX公司及其他责任职员之外的任何人 展示、阅读或传递由 XX公司提供的与此项目相关的资料。 在 XX公司和 XX公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归 XX公司所有， 项目 建议书中的内容不能由 XX公司向任何第三方透露。 如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司， XX公司应将本项目建议书归还 XX 公司，并保证 没有留存本项目建议书的复印件。 知识产权条款 在阅读本建议书前 ,请确认已理解并认可此知识产权条款 本项目建议书系 XX公司对 XX公司依据现有资料由外及内的审视 ,因此不可避免地会引入一些推测和 假定。本报告不代表对 XX公司的结论性诊断和真实建议。项目开始后 XX会进行深入的内外部调研和诊 断 ,从而有可能产生与本项目建议书内容不同的结论。 XX期待与 XX公司就本咨询项目进行更深入的讨论 ,并最终确认本项目建议书。 本项目建议书中的称谓及缩写 : -XX股份 有限公司 :XX公司、 XX、委托方 -北京 XX管理顾问有限公司 :XX公司、 XX、受托方 重要声明 p XX（香港）有限公司创立于 1988年。公司在福建著名侨乡石狮市及广东深圳特区建立生产基地，现有 占地 114587平方米，员工超过 2400名，拥有生产线 80多条，主要从事设计、制造和销售电器配件、五金部 件、电子元件、数字卫星电视接收机、光纤光缆等产品，并在大陆主要省市设立集销售和服务为一体的办 事处。 p XX公司坚持 “市场导向，技术创新，科学管理，追求卓越 ”的经营方针，跟踪世界先进技术，凭借稳固的 客户群、雄厚的人才优势、卓越的研究开发能力，成为海内外名牌家电首选配套产品和可靠的合作伙伴， 是福建省电子信息行业 20家重点企业之一。从一九九四年起连续十年列居全国电子元件百强企业，于 2000 成立 XX控股有限公司，同年 12月在香港联交所主板上市。 公司脚踏实地，关注未来。其目标是：为客户提 供一站式消费电子产品零配件供应服务，并向数字技术、网络通信领域发展。 p 2005年 4月初 XX管理顾问公司总经理吴国华和客户部经理叶兴华拜访了 XX，同 XX高层进行了较为深入 的探讨和沟通，初步取得一些问题上的共识。 p 本项目建议书就是在上述基础上展开的，由于对 XX公司的了解仍然还不够深入，本建议书提及的任何有 关 XX公司的建议观点仅是假设，主要目的是籍此提出 XX的思路以及开展本项目的工作方式和程序。 项目背景 q 家用电子 / 电器表面 装饰配件 q 家用电子 / 电器五金 部件 q 数字卫星电视接收设 备 q 光纤电缆等通信器材 q 电子元件和小型散热 风机 核心产品 q产品门类齐全，可提供一 站式供应服务 q 技术先进，能满足客户高 质量、短周期、低成本的新 品开发需求 q 有一大批具有知名品牌 的海内外大公司等一流且稳 定的客户群 q 在行业中，有较好品牌知 名度和 “规模 ”“专业 ”形象 q 销售 / 服务网络健全。 公司股票在香港上市，有良 好的融资渠道和市场形象。 竞争优势 q以为家用电子 /电器厂商提 供一站式消费电子产品新一代 零配件供应服务为主，并向移 动通信和汽车行业拓展。打造 中国消费类电子产品零部件一 流品牌， 生產 “世界一流 ” 產 品 q 以现有数字卫星电视接收 机为重点，加大海外市场开发 和新品开发，做强做大，跻身 数字视频行业前列 q 利用现有北京 XX公司光缆 在市场渠道方面的优势，发展 相关通信器材，实现规模效益 发展战略及目标 经过短短 17年的不懈努力， XX形成自己的核心产品并拥有一定的竞争优势，取得了辉煌的成绩 ，并提出更高的目标要求 XX高层认为：随着企业的不断快速发展，企业现有的人力资源管理制度不适应性日渐凸现 人力资源管理无法系统规范 ,有一定的人治管理现象 班组长车间主任等中基层管理人员素质不高，无法及时正确执行上级部门的管理指令 集团人力资源部门管理权限太低， 导致管理效用发挥严重不足， 未能有效发挥其重要性作用 部门间的职、权、责不够明确，在一定程度上影响了员工办事效率 人力资源整体规划亟待整合，有待进一步提升以适应企业的快速发展进程 目前问题 XX初步诊断认为：目前 XX最关键的问题在于中层组织结构断层，造成人力资源体系难以有效 支持公司战略和运营需求 中层组织结构断层 人力资源问题 高层 中层 管理团队 基层员工 岗位职责 岗位设置不合理 未有授权机制，跨级申报现 象严重 有 “ 近亲繁殖 ” 现象 培训发展 中层管理人员管理技能有待 提高 吸 引不到好的人才 培训效果不明显 薪酬绩效 绩效考核还有待进一步完善 本项目将为 XX建立岗位描述、薪酬绩效和培训开发体系，构建 XX坚实的人力资源基石 形成上下协同的组织 高层 中层 管理团队 基层员工 完善的人力资源体系 重点构建人力资源三大体系 战略 岗位 描述 体系 薪酬 绩效 体系 培训 开发 体系 XX高层也意识到人力资源管理的重要性和紧迫性，希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实 施，提高企业管理水平，促进企业快速发展 希望与目标 本次咨询项目实施范围： 先以下属一家 XX公司电器 有限公司作为整合试点，开始 人力资源全面规划 . 如果实施成效明显，将为后 期整个集团的人力资源管理体 系打下良好基础 本次咨询的目标：建立适合 XX公司电器公司一套完善 、有效的人力资源管理体系 咨询预期目的： 能确实有效改善 XX公司电器公司的人力资源管理 现状，完善人力资源管理制度和流程，全面提高 人力管理水平 新改进后的人力资源管理系统能对人才的 “ 招、 育、用、留 ” 形成良性循环，使能反映公司战略 方向，层层落实推进公司战略目标实现，促进公 司整体业绩提升 部门间职责权清晰，提高员工满意度与企业凝聚 力 时间 主要 工作 主要 成果 3周3周6周 3周 访谈、问卷 调查、现场 走访、行业 资料分析 XX公司人 力资源诊断 报告 岗位说明书 各部门组织结构图 薪酬结构建议 岗位序列表 外部薪酬水平比较 薪酬管理制度 通过薪酬调查、薪酬 效率评估，完善公司 的薪酬激励体系 通过职位分析 、同业对比， 完善公司岗位 说明书 ,明确岗 位设置及其职 责、职权 内外部 调研 职位描述 体系 薪酬管理体系 关键绩效指标（ KPI） 词典 员工绩效评估表 绩效管理流程及指导 实施手册 培训课程及材料 考核结果使用建议 开发各岗位的关键绩效指 标 建立考核制度与工作流程 建立绩效考核体系与实施 培训 分析现有激励方式，提出 新的考核体系下激励建议 绩效管理体系 招聘管理体系 培训开发体系 3周 针对企业具体情况制定 和完善招聘和培训管理 制度和流程，建立相关 的管理体系 招聘管理制度及 流程 培训开发制度 及流程 为了建立 XX公司的人力资源管理体系 , XX公司将本项目分五个工作阶段，预计约 18周，建立以 岗位、薪酬绩效、培训开发为核心建立完善的人力资源管理体系 第一阶段：内外部调研 约 6周 内外部 调研 岗位描述 体系 招聘管理体系 培训开发体系 薪酬管理体系绩效管理体系 p 深入现场，借鉴同业经验，从战略、运营高度深入理解 XX管理现状 p 收集现有企业各主要业务流程和运行状况、组织结构管理以及人力资源管理制度等 相关资料，收集行业和地区薪酬结构、薪酬水平信息 p 通过访谈、团队讨论、问卷调查等工作方式，了解相关信息和整理资料 p 在此基础上，分析研究现有企业人力资源管理问题，提交人力资源管理诊断报告 调研诊断阶段 内外部资料收集 内部访谈计划 行业市场调查 员工问卷调查 团队内部讨论 工作方式 报告目录 p 人力资源现状综述 p 招聘管理体系诊断 p 培训开发体系诊断 p 绩效考核体系诊断 p 薪酬管理体系诊断 p 建议方案 通过专业的咨询分析，我们将为 XX公司提交 XX公司人力资源管理诊断报告 内外部 调研 招聘管理体系 培训管理体系 薪酬管理体系绩效管理体系 第二阶段：岗位描述体系约 3周 岗位描述 体系 p 职位分析 （或者叫职务分析、工作分析等） 是人力资源开发和管理的前提，其主要内容是 了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人 员的特点 p 未做职位分析，无明确的工作说明和工作规 范，容易造成岗位职责不明确，岗位设置上不 合理，员工执行不力等现象 XX公司岗位描述体系 咨询后最终成效 明晰的组织结构，岗位设置合理 建立完善的岗位说明书，部门间职责分明 减少越层跨级汇报现象 流程梳理 组织结构 定岗定编 明确部门职责 职务说明书 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 工作规范 /操作规程 工作报告标准 工作计划标准 岗位培训教材 公共职务资料 纵向描述了信息沟通的层级 *本项目仅包括红色模块 岗位工作描述体系是人力资源管理的基础 二 一 部门一 部门二 部门三 流程 组织的绩效指标 市场 产品 服务 部门 /团队绩效 评估 流程绩效评估 个人绩效评估 XX公司的战略目标 XX对 XX公司的职位分析是将其放到流程中去考虑，并与组织战略目标相联系 职位分析 职位目的 工作职责 工作任务 履行程序 工作权限 实现 XX公司战略传递 强化公司职业化管理 实现 XX公司权责对等 提高 XX公司流程效率 明确公司职位边界 明确职位设置的目的，从而明确该职位如何为 XX公司 创造价值，如何支持 XX公司的战略目标与部门目标， 使企业的战略得以落地 明确界定职位的职责与权限，消除 XX公司职位之间 在职责上的相互重叠，避免边界不清导致的扯皮推诿 ，防止职位之间的职责真空，使每一项工作落实 理顺公司职位与其流程上下游环节的关系，明确职位 在流程中的角色与权限，消除因职位设置或职位界定 的原因导致的流程不畅 根据职位职责来确定或调整 XX公司的授权与权利分 配体系，在职位层面上实现权责一致 形成该职位的工作基本规范，为公司员工的职业生涯 发展提供牵引和约束机制 XX公司的职位分析工作包括职位目的、工作职责、工作任务、履行程序、工作权限五个方面， 通过实现权责对等来达到强化公司职业化管理的目的 工作分析的直接结果是岗位说明书， XX为 XX公司所作出的岗位说明书包括 : 1. 基础资料 2. 岗位目的 3. 主要职责 4. 主要绩效指标 5. 最低任职资格 6. 工作环境 7. 岗位沟通联签 职位说明书内容 沟通协作 部门 7 职位名称： 职位代码： 所属部门： 直接上级部门 平行关系职位 直接下级部门 本部门员工人数 本职位人数设置 汇报关系 任命方式 主 要 职 责 业务计划和业务发展 . 人员管理： 资金计划： 其它： 岗位目的 关键业绩指标 任 职 资 格 工作经验： 专业知识与技能： 教育水平： 个人素质： 工作环境 工作时间 岗位说明书 内外部 调研 招聘管理体系 培训管理体系 薪酬管理体系绩效管理体系 约 3周 岗位描述 体系 XX公司绩效管理体系 咨询后最终成效 p 针对 XX公司的具体情况， XX将通过分析调 查，提出科学合理的、客观且可操作性强具有 XX公司特色的绩效管理体系方案 p 提高员工的工作效率，提高中层管理人员的 执行力水平，有效完成公司的战略目标 q 绩效管理是人力资源管理体系中的核心内 容，绩效考核是绩效管理中的关键环节 q 绩效考核是从企业经营目标出发对员工工 作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管 理职能相结合，推动企业经营目标的实现。 第三阶段：绩效管理体系 绩效评估 定期改进和辅导 制定考核指 标、目标 由主管与员 工填写 KPI计划表 个人绩效 目标和任务 识别胜任能力 绩效评估与实施 定期沟通，提 供解决问题的 指导和帮助 根据实际情况 调整目标 对作出的工作进行 总结，评价 制定下一个季度的 目标 提出改进计划 收集多方信息 ,并 设计评估方案 计算提成、奖金 提出晋升、个人 发展、工资、调 整建议 删选中层管理人 员所需要具备的 能力指标 对胜任能力进行 评估 提出晋升、个人 发展、工资、调 整建议 XX认为，对员工的绩效管理将以中层管理绩效考评为核心，同时以此为带动点，完善和规范 XX公司的绩效管理体系 个人绩效的目标选择需要结合 XX公司的战略目标 , 主要对关键业绩指标 (KPI)选定 ,从而为整个评 估确定评估基础和方向 第一步： 确定业务的价 值树 第二步： 找出具有重大影响的关 键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的财务指标 项目 个人关键业绩指标 占最大比例的指标 对经济利润影响大 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距 较大 行业产品营销主管 商用 /家用产品营 销主管 市场营销总监 . 举例 还需要对 XX公司管理层尤其是中层管理人员所应具备的能力进行评定和考核 工作表现审核 O=表现优异 X=表现良好 R=符合要求标准 N=需要改进 工作技能 管理能力 掌握相关的工作技能 随时吸收和掌握新知识 对相关行业知识熟悉并能充分应用 能接受并满意完成任务 不时有创新方法 对于精确度和细节问题能注意并妥善处理 有安全意识和方法 能制定要求高和切合实际的工作计划 能辨别工作的轻重缓急 在团体中表现杰出 对突发事件能够妥善处理 能够有效培养和促进员工成长 沟通能力强 , 鼓励团队精神 对人事制度了解并充分合适安排 举例 XX将根据选定指标和能力需求进行个人绩效考核评估，并形成业绩合同 集团 总裁 (副总裁 ) 高级领导 业绩合同 业绩合同 业务群 业务群 1总经理 业务群 2总经理 业务群 3总经理 业务群 4总经理 业务单元 业务单元 1经理 业务单元 2经理 业务单元 3经理 . 业务单元 N经理 业绩合同的制定和签订按 管理权限进行 总部职能部门，业务群和 业务单元副职与正职签署 合同 业绩合同 职能部门 (举例 ) 人事部总经理 财务部总经理 研发部总经理 等等 董事会 业绩合同 举例 2005年度业绩合同 集团副总裁，兼集团财务部总经理 受约人姓名： 职位： 业务群： 业务单元： 合同有效期： 签署日期： 副总裁 不适用 不适用 2005年 1月 1日至 12月 31日 主发约人的姓名： 职位： 副发约人 1的姓名： 职位： 副发约人 2的姓名： 职位： 副发约人 3的姓名： 职位： 主要业绩考核方面 效益类指标 营运类指标 关键业绩指标 (KPI) 集团投资资本回报率 (ROIC) 集团净利润 (NI) 集团自由现金流 (FCF) 新增融资成本 财务预算的准确程度 * 银行存款余额 财务报表出具的及时性和准确性 * 纳税额的合理化 权重 20% 15% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 单位 % 亿元 亿元 % 评议 亿元 评议 占税前收益的比例 2005年预算目标 签名： 受约人 签名： 主发约人 副发约人 2 签名： 副发约人 1 副发约人 3 业绩合同举例 集团财务部总经理 KPI 远 超目 标5 超 过 目 标4 达到目 标3 低于目 标2 远 低于目 标1 权 重 考核周期 信息来 源 KPI说 明 流程改 善建 议 采 纳 了 4条， 或者是做了重 大改 进 （既 消除了盲区又 提高了 20%以 上的速度） 采 纳 了 3条， 或者是做了重 大改 进 （既消 除了盲区又提 高了 10%以上 的速度） 采 纳 了 2条 采 纳 了 1条 没有采 纳 20 季度 流程改 善建 议 报 告 要么不降 低安全性 加快了流 程；要么 不降低速 度，提高 了安全性 完成督 导测 试 对测试 方案 提出重大的改 进 意 见 ，并 被站 领导 接 受 公正、 顺 利完 成 测试 目 标 ， 基本没有争 议 公正、 顺 利完 成 测试 目 标 ， 有些个 别轻 微 的争 议 基本完成 测 试 目 标 ，没 有重大争 议 未完成 测试 目 标 ，或有重大 争 议 40 季度 督 导记录单 增加 测 试 方案 每季度增加 测试 方案超 过 24套 每季度增加 24 套 测试 方案 每季度增加 18 套 测试 方案 每季度增加 12套 测试 方 案 每季度增加的 测试 方案低于 12套 20 季度 测试 方案 库 督 导 报 告的 质 量 提供了非常有 价 值 的分析 和建 议 ，并 被站 领导 接 受 提供了有价 值 的分析和建 议 可供站 领导 参 考 提供了完整准 确地信息，格 式整 洁 美 观 ， 易于 阅读 提供了完整 准确地信息 信息有明 显遗 漏和失真 20 季度 督 导报告 以权重反映各指标 的相对重要性 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3分，为 高业绩者留有空间 指明数据来源，尽量 避免主观性 举例 最终每个管理者及关键岗位都有考核表， XX公司需要考核表为依据，并定期进行辅导和改进 内外部 调研 招聘管理体系 培训管理体系 薪酬管理体系绩效管理体系 岗位描述 体系 p为 XX公司确定的职位说明和描述是确定薪酬的 基础 p在确定了职位分析后应对相应的岗位进行内外 部的调查，掌握同行业及人才市场薪酬的水平 q根据 XX公司的薪酬结构，确定个人的工资水平 ，但应结合绩效考核中的个人表现和个人绩效 XX公司工资体系设定原则 咨询后最终成效 p 完善 XX公司的薪酬制度和管理体系 p 薪酬与个人业绩和企业业绩紧密挂钩，提高员 工工作积极性 pXX公司的薪酬将随着对中层管理人员管理的加 强而有所体现 第四阶段： 薪酬管理体系约 3周 高层 职位 中层 职位 基层 职位 中层 职位 XX初步论断 p专业的基层技术人员在所在的职位等级中可 能已经达到了最高标准，没有提薪空间 p对于具备管理潜力的优秀技术能力的人员需 要在薪酬上重新设计标准，以有效激励人才 p薪酬将考虑职业种类、任职资格等级、绩效 等三个因素，并考虑人员的知识、专业经验和 专业技能、行为标准各要素 中层 职位 职位衔接与过渡 . 薪酬设计和变更 对中层管理素质提升要求薪酬设计能够与职位相匹配，最大化发挥薪酬对人才的激励作用 XX将综合考虑不同员工职位能力的差别，在日常基本工资和员工奖励上选择不同比例构成 分公司总经理 客户经理、 渠道经理、 举例说明 70/30类 80/20类 90/10类 业务单元 (BU)总经理 产品经理， 技术支持人员 正常业绩总收 入 基本 收入 超指标 奖励 特殊奖励 * 10% 2% 完成指标 奖励 基本工资 正常业绩总收 入 基本 收入 超指标奖 励 重要领域奖励7% 完成指标 奖励 基本工资 正常业绩总收 入 基本 收入 超指标奖 励 重要领域奖励3% 完成指标奖励 基本工资 重要领域 奖励 70% 30% 20% 10% 80% 90% 工资=月收入 + 岗位固定工资 + 岗位浮动工资 基 本 工 资 + 其 他 补 贴 + 其 他+ 保 险 + 福利 司 龄 工 资 + 学 历 职 称 工 资 + 以岗位为基础， 考虑员工技能因素 初步设计 仅供参考 q引进绩效工资，加大考 核力度，使浮动工资和绩 效考核结果挂钩 q 根据人员结构以及各岗 位关键绩效指标进行考核 奖金 根据年度公司经营 状况、部门和个人 考核结果获得 为 XX公司建立起一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与绩效结合的系统化的工资结构 , 以确实达到有效激励的目的 确定公司奖 金总额 核定各部门的年终奖 金总额 各部门完成工作目标 的情况年度考核 根据公司整体效益 确定 年度个人 绩效考核 各部门奖金 总额 个人奖金 个人奖金 个人奖金 核定个 人奖金 个人工资总额 个人考核结果 个人工资总额 个人考核结果部门奖金 总额 = 公司奖金总 额 部门考核 结果 部门工资 总额 部门考核 结果 部门工资 总额 = 年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个人表现 内外部 调研 招聘管理体系 培训开发体系 薪酬管理体系绩效管理体系 约 3周 岗位描述 体系 p 培训开发体系是以战略与核心能力为导向， 对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要 支持，为企业绩效管理提供基础，而基于绩效 和能力的培训和开发可以为员工的绩效改进和 能力提升提供有效的支撑 XX公司招聘管理体系基本构想 XX公司培训开发体系基本构想 p 招聘是人力资源部门的主要工作 ,是确保 XX 公司人员素质的基础 . p 人员招聘和配置管理系统是在战略性人力 资源规划的基础上，以组织的职位分析、任职 资格体系为基础，系统性的建立人力资源的进 入、配置以及内部再配置的动态管理机制 第五阶段：招聘管理体系 /培训管理体系 原则 “公开 ”、 “平等 ”、 “高效 ”、 “择优 ” “先内后外 ” 招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 招聘形式 内部招聘（竞聘）外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头 公司与人才市场） XX将根据工作分析结果，结合公司目前人力状况、战略发展需求开展为其建立完善科学的招聘 制度和流程 发布内部 招聘信息 应聘者前来 应聘 人力资源部 初步筛选 合格 主管领导 /经理办 审批 面试甄选小组 面试 按岗位要求评 估 必要测试 合格 不 进 行 人 事 调 动否 是 同意 否 是 公布人事调动 名单 办理调动手 续 否 是 是 人力资源部门必须严格把关招聘工作 .XX建议 XX公司应建立起科学的内外部招聘流程及形式， 由人力资源部门承担主要责任 输入外来人才储备库 不录用 发 布 招 聘 信 息 应 聘 者 前 来 应 聘 合 格 者 主 管 领 导 / 经 理 审 批 面 试 小 组 复 试 按 岗 位 评 估 办 理 入 职 手 续 、 确 定 试 用 目 标 试 用 期 考 察 办 理 转 正 手 续 不 合 格 者 勉 强 合 格 者 人 力 资 源 部 初 试 是 否 接 受 决 定 录 用 否 是 否 是 人 力 资 源 部 初 步 筛 选 体 检 合 格 合 格 者 勉 强 合 格 者 不 合 格 者 不 合 格 者 合 格 者 必 要 测 试 人力资源部门必须严格把关招聘工作 .XX建议 XX公司应建立起科学的内外部招聘流程及形式， 由人力资源部门承担主要责任（续） 员工知识 培训 员工技能 培训 员工态度 培训 技术岗位 管理岗位 p 整体管理水平和素质不高 p 对高层领导的意图领悟能力 较差， 往往造成任务目标偏差 ，执行不力 p 对下属的管理缺乏理念和技 巧 提高中层管理人员的管理 理论水平和管理意识 加强其管理技能培训，提 高其管理水平 由技术岗位晋升的中层管 理人员成功实现角色转变 加强中层管理团队的培养 和开发，打通上下有效沟通 渠道，提高执行能力 ？ XX将为 XX公司设计一个较为完善的培训开发系统，主要涉及员工知识、技能和态度的培训， 塑造企业良好的育才环境 中层管理人员 最终管理成效 高层管理者 中层管理者 营销人员 研发人员 普通工人 领导艺术，财务管 理，沟通能力 MBA教育专项培训 讲座 /同业交流 管理思想和专业 知识培训 产品知识、销售技能 和服务规范的培训 项目管理能力，专业 技术能力、综合技术 能力 各项技术技能 MBA教育，自我学习 和管理培训班 专项讲座、交流、 案例讨论 脱产学习、定期 技术交流、轮岗 技术比赛、轮岗 职业经理人 职业化管理水平 高超的销售技能 和服务水平 成为研发骨干， 技术带头人 达到综合专业技 能要求 培训人员 培训目标建议培训方式建议培训内容 目前培训重点 对 XX公司的培训是根据公司的发展要求、员工的特点和员工的培训需求，主要是针对中层管理 人员进行有效培训 1 XX管理顾问公司的四大优势特点 2 XX管理顾问与客户企业的合作方式 3 4 客户企业投资本项目的四项收益 本项目的阶段计划介绍及项目费用预算 XX公司优势、合作方式、项目流程及阶段性成果介绍 XX顾问师团队的成员均具有国内外一流院校的教育背景，具备扎实的管理理论和技术功底，其 中有多位国内著名的管理咨询专家，有海外留学归来的专业人士。人才的知识结构十分健全 , 专业 领域涉及工商管理、人力资源管理、市场营销、行政管理、信息管理、酒店管理、经济、金融、统 计、保险、财会、法律、计算机、电子应用等。并且每位咨询顾问师都具有多年的企业管理实践经 验，并主持或参与过许多咨询项目的策划及实施，有非常丰富的管理咨询实战经验。因此， XX在管 理理论、管理技术和咨询实践等方面都始终走在时代的前列。 一流的顾问师团队 实效型的咨询服务 XX能将先进的现代管理理论和经验与中国实际相结合，强调关注企业现实能力和国内特殊的竞 争环境，以企业需求为导向，制定最有效的解决方案。同时高度重视咨询解决方案的贯彻落实，充 分发挥客户高层的领导作用、中层的协调作用和基层的积极参与。在咨询过程中充分地向客户转移 先进的管理知识、实用的管理技术与丰富的管理经验，协助客户培养复合型的管理人才，提升客户 核心竞争能力。同国外管理咨询机构相比， XX对中国企业的了解更深入、更全面，能提供更实效的 咨询服务；与本土管理咨询机构相比， XX的起点和专业化、规范化程度更高。 我们的优势和特点之一 1 XX管理顾问公司的四大优势特点 我们的优势和特点之一 XX 已成功地为银行、保险、证券、电子、商业、贸易、制造业等多个行业的知名企业提供了卓有 成效的管理咨询服务，具有非常丰富的跨行业的咨询经验，并积累了大量的咨询案例、分析模型和管 理理论的研究成果。 XX有专门的知识信息管理部门，建立了一套非常完善和庞大的知识管理系统，使 XX的知识管理在行业内处于领先水平。能在为客户提供咨询服务的同时，为客户提供最新的行业动态 信息、相关案例和最新理论研究成果，达成知识信息的共享。在强有力的知识管理系统的支持下， XX 具备了为各种类型企业提供极具前瞻性和实践性的咨询解决方案的能力。 XX 以 “为客户创造价值，为社会创造财富 ”作为公司崇高的使命。因此 XX始终追求为客户提供操作 性强、起效快、有利于企业可持续发展的解决方案，以此服务于企业战略，为客户创造最大价值。 在咨询方案设计过程中， XX不但考虑方案的前瞻性、独创性和延伸性，也充分考虑到企业资源的有 限性，一切为了客户经营管理水平的提高，一切为了客户价值提升和客户经营效益的最大化。通过 扎实和富有成效的咨询服务， XX已经赢得了众多新老客户的信任、建立了长期稳定的合作关系。 我们的优势和特点之四 - 为客户创造价值的明确目标 我们的优势和特点之三 - 丰富的行业经验和强大的技术支持 建立工作方式的基石 决定客户公司和 XX全职工作小组的成员 工作小组由跨部门、跨岗位的人员组成 以开放的胸襟、透明化的作法来共同解决问题 客户公司负责提出对问题的建议 藉由与重要人士讨论初步想法，使客户公司同仁有效运用 时间、知识和经验 严谨且追求实际数据及证明的问题解决方式 寻求有创意、且可行的解决办法 实际而且以结果为导向的作法 组成客户公司 XX 项目小组 客户公司是答案的拥有者 客观而严谨的工作态度 2 XX管理顾问与客户企业的合作方式 XX将以客观严谨的态度、互动合作的方式为客户公司提供咨询服务 项目组织 XX公司辅助专家组 XX公司资深咨询顾问及 专项模块咨询师 XX公司支持人员 信息分析师 客户经理 项目总监 XX XX公司 吴国华 高层领导 项目经理 XX XX公司 待定 待定 项目组核心成员 XX XX公司 3名咨询顾问 待定 由 XX公司总经理任 总监，有利于充分 调动 XX所有资源 根据 XX咨询工作标 准，实行双项目经 理制 指导项目小组的项目方向和项目重点 参与座谈会、研讨会 指定项目方向和结构，确定项目程序 保证交付高质量的工作成果 主持关键座谈会、研讨会 推进具体工作执行 负责与 XX项目组成员的日常协调 我们将组织 XX最资深的顾问团队，并建议由 XX公司与 XX共同组建联合项目小组 重点更明确 深入基层，集思广益，及时提供反馈 更有效率 取双方之长 将管理技能转交给客户项目小组成员 避免收效甚微的重复性的工作 强调项目的重要性 决策和实施进程加快 确保收到最大的效果和持久的改进 通过对管理层提供正式的培训，协助实施 帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加快他们 在公司内的发展 特征 非正式，互动式的工作方式 联合的解决问题小组 公开地获得所有可以得到的信息 高层管理积极地参与，领导项目的工作 广泛的技能转让 原因特征 原因 我们同客户开展工作的方式 关键 日期 费用 10万12万8万 12万 一年 售后 服务 免费 时间 主要 工作 主要 成果 3周3周6周 3周 访谈、问卷 调查、现场 走访、行业 资料分析 XX公司人 力资源诊断 报告 岗位说明书 各部门组织结构图 薪酬结构建议 岗位序列表 薪酬管理制 度 通过薪酬调查 、薪酬效率评 估，完善公司 的薪酬激励体 系 通过职位分析 、同业对比， 完善公司岗位 说明书 ,明确岗 位设置及其职 责、职权 内外部 调研 岗位描述 体系 薪酬管理体系 关键绩效指标（ KPI）词典 员工绩效评估表 绩效管理流程及指导实 施手册 开发各岗位关键绩效指标 建立考核制度与工作流程 建立绩效考核体系与实施 培训 分析现有激励方式，提出 新的考核体系下激励建议 绩效管理体系 10万 启动大会 中期报告 结案 报告 3 本项目的阶段计划介绍及项目费用预算 招聘管理体系 培训管理体系 3周 针对企业具体情 况制定和完善招 聘和培训管理制 度和流程，建立 相关的管理体系 招聘管理制 度及流程 培训管理 制度及流程 项目整体收费由专业服务费和项目开支两部分构成，专业服务费部分按咨询模块分解如下： 项目整体收费由专业服务费和项目开支两部分构成 项目整体收费包括专业服务费和项目开支两部分，其中专业服务费为 XX因提供专业管理咨询服务而收取的费用，是项目整 体收费的主要部分；项目开支为项目执行过程中因项目工作需要而发生的费用，按照管理咨询业的惯例，项目开支由客户承 担，一般为专业服务费的 10% 15。 专业服务费 根据项目过程中需要投入的专业人员的人天总和乘以平均单位人天费用计算。当项目内容发生变化