吉珠人力资源管理第六章+员工培训

第六章 员工培训 惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。 海尔：贯穿 “ 以人为本 ” 、提高人员素质的培训思路，建 立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激 发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保 持高速稳定的发展。 麦当劳： “ 要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训 计划与员工个人的职业生涯发展计划融为一体。 ” 摩托罗拉：系统化的员工培训是企业发展战略中重要的一 部分。 摩托罗拉一贯认为： “ 人是企业中最宝贵的资源，只 有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间 ，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀 人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务 需求。 ” 为此摩托罗拉每年为员工培训投入了大量的人力、物 力和财力，规定每位员工至少每年要接受 40小时与工作有 关的学习，内容包括： 新员工入职培训、 企业文化培训、 专业技能培训、 管理技能培训、 语言培训及海外培训等，并同时积极推广电子学习（ E learning）。 结合以上案例思考，企业为何越来越重 视培训？ 职前教育 员工培训需求评估 员工培训方案设计 培训方案的实施 第一节 职前教育 员工职前教育的必要性 职前教育的内容和程序 职前教育的控制与评价 看书思考： 为什么要进行职前教育？ 职前教育的内容有哪些？ 职前教育中直线经理和人力资源部门分工有何 不同 ? 如何检查职前教育的效果 ? 案例 -五月花公司的培训 五月花制造公司是美国一家生产橱具和壁炉设备 的小型企业，大约有 150名员工，博比是这家公司 的人事经理。这个行业的竞争性很强，五月花努 力使成本保持在最低的水平上。 在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已 经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次 品率为 12% ，而行业平均水平为 6% 。 副总裁提米和总经理考森在一起讨论后认为问 题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺 乏适当的质量控制培训。考森使提米相信实施 一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一 个可以接受的水平上，然后接受提米的授权负 责设计和实施操作这一项目。 提米很担心培训课程可能会引起生产进度问题 ，博比强调说培训项目花费的时间不会超过 8 个工时，并且分解为 4个单元、每个单元 2小时 来进行，每周实施一个单元。 然后，考森向所有一线主管发出了一个通知，要求 他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方 面的问题，并安排他们参加培训项目。 通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案 的最后，博比为培训项目设定了下述的培训目标： 将次品率水平在 6个月内降低到标准水平的 6% 。 培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影 。 在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给 每个学员，以便于学员准备每一章的内容。 在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教 材中每章后面的案例。 由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举 办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅 的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。 本来应该有大约 50名员工参加每个培训单元， 但是平均只有 30名左右出席。在培训检查过程 中，很多主管人员向博比强调生产的重要性。 考森认为评价这次培训最好的方法是看在培训 项目结束后培训的目标是否能够达到。结果， 产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化 。考森对培训没有能够实现预定的目标感到非 常失望。培训结束 6个月后，次品率与培训项目 实施前一样。考森感到自己压力很大，他很不 愿意与提米一起检查培训评估的结果。 第二节 员工培训需求评估 一、员工培训的必要性： 从根本上讲，员工培训是技术进步和员 工发展的必然要求。 二、员工培训的基本程序 员工培训是指将执行工作时的各种基本技能提供给新 进员工或现有员工，它包括一系列有计划的活动，这 些活动的目的是改进员工的知识、技能、工作态度和 社会行为，从而为提高组织的效益服务。 员工培训的四个基本步骤是： 三、培训需求的循环评估模型 所谓的循环评估模型，是指对于员工培训需 求提供一个连续的反馈信息流，以便周而复 始地估计培训的需求。 在每个循环中，都需要依次从组织 整体层面 、作业层面 和 员工个人层面进行分析。 具体而言，循环评估模型需要解决以下三个 层次的问题： 组织分析 绩效分析（个人层面） 任务分析 ( 作业层面 ) （一）组织分析 组织分析 指的是确定组织范围内的培训需求 ，以保证培训计划符合组织的整体目标与战 略要求。 目的 是辨析培训活动开展的背景、确定在给 定组织经营战略的前提下培训如何支持特定 战略的实施，组织又如何为培训活动提供可 利用的资源和支持。 重点 是企业的战略目标分析 内部资源分析 氛围分析 （二）绩效分析 绩效分析是考察员工目前的实际绩效与理想 的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是 否可以通过培训来矫正偏差。 （三）任务分析 任务分析 目的在于通过分析员工达到理想的工作 绩效所必须掌握的技能和能力，从而确定培训的 内容。 通常包括 四个步骤 ： 1. 选择待分析的工作岗位； 2. 描述出任务及清单； 3. 确保任务基本清单的可靠性和有效性； 4. 由关键任务引出的知识、技能或能力的分析。 四、 前瞻性 培训需求分析模型 为工作调动做准备 为晋升做准备 工作要求发生变化 第三节 员工培训方案设计 培训的内容 被培训对象的选择 培训原理 一、培训的内容 管理技能 计算机技能 技术和知识 沟通技能 销售技巧 补习教育 客户关系 监督技巧 二、被培训者的选择 员工的学习能力 员工的学习动机 掌握培训内容的能力以及应用的能力； 确保培训要求与培训者学习能力相匹配。 对培训候选人的测试 工作样本法 三、培训原理 确立目标 行为示范 事实材料的意义 亲身实践 学习效果的反馈 学习效果曲线 （一）确立目标： 1、培训目标影响受训者的动机 : 培训对象的动机在培训中具有重要作用，而强化其动 机的最有效途径就是确立目标。 培训者的任务就是使被培训者采纳或者认同培训项目 的目标。包括： 在各个关键时刻，向被培训者传达学习的目标； 要是目标具有一定的难度； 把整体目标分解成子目标，通过小测试或样本工作 任务的实施，使员工保持成就感。 2、同时也影响培训者的期望 皮革马翁效应 （二）行为示范 （三）事实材料的意义 : 事实材料应该能够使 受训者产生丰富的联想，从而便于理解和接 受。 （四）亲身实践 : 积极的实践是掌握所学知识和技能的重要环 节 实践可以分为分散实践和集中实践： 分散实践 各个组成部分的相关程度较低， 内容越复杂越分散。 集中实践 各个组成部分密切相关，内容越 复杂越集中。 （五）学习效果的反馈 （六）学习效果曲线 第四节 培训方案的实施 一、培训者的工作任务 培训者要完成以下几个方面的内容： 1、通知培训时间、地点和日程安排等事宜； 2、安排培训设施，检查培训中的物质要求，确 保设备正常运行，并使场所尽量模拟实际工作 环境，使培训对象更容易集中注意力； 3、发布培训项目，把培训目标告知培训者，使 其了解培训的内容，环节及其连续性； 4、强调学习任务的重点和特点。 在培训过程中，有时可采取小组培训的方法 二、员工培训的方法 脱产培训 在职培训 （一）脱产培训 培训的信息传达技术： 演讲、会议、函授课程、电影、阅读清单、闭 路电视和录像、行为示范和计算机辅助教学 。 培训的模拟方法： 案例教学法 角色扮演法 循序渐进的群体练习 分内工作方法 商业游戏 （二）员工在职培训 最常用、最必要的培训方法 非管理工作 的培训一般都采取在职培训的形式 员工在职培训的方法包括： 职前教育 教练法 助理制 工作轮调 在职培训的优缺点 P159 四、培训效果的评估 培训效果： 是指在培训过程中受训者所获得的知 识、技能、才敢和其他特征应用于工作的程度。 积极 / 消极 / 中性 培训项目的结果评估： 1、受训者是否真的发生了变化？ 2、变化的原因是都真的由于培训导致？ 3、这些变化是否有助于组织目标的实现？ 4、下一批受训者在完成相同培训后是否会发生 相似的变化？ 五、培训效果评估方法的设计 评估 两个基本问题： 1、受训者是否真的发生了变化？ 2、变化的原因是都真的由于培训导致？ 1、后测法 缺乏对比，无法了解培训的效果； X O2 2、 前、后测法 评估前后差异，但无法排除是否有其他因素的 影响； O1 X O2 3、 具有控制组的后测法 ：实验组 X O2 （培训） 控制组 O2 （不培训） 4、 具有控制组的前、后测法： 5、 时间序列法： 多次前测与后测 6、 所罗门四组设计：消除前测的影响性 第一组： O1 X O2 第二组： O1 O2 第三组： X O2 第四组： O2 五、培训迁移