中建五局人力资源管理漫谈

人力资源管理漫谈 张 四 龙 博士 中南林业科技大学商学院 1 课 程 大 纲 一、人员招聘技巧 二、 绩效管理常见问题分析 2 一、人员招聘技巧 1. 招聘的前提 人力资源规划 识人识岗 2. 招聘的标准 人企匹配 人岗匹配 人人匹配 人企匹配比人岗匹配更重要 3 3.招聘常见标准偏差 任人唯亲，任人唯友而不是任人唯贤 吹毛求疵，求全责备，寻找超人 过分注重学历 纯粹能力导向，忽视品德与个性 过分注重工作经验，忽视可塑性 忽视情商、逆商和健商 4 4.确定人员招聘需求和时间表 识别工作空缺并确定要求到岗的具体时间 提出需求的规格标准 明了人员招聘所需时间 5.选择招聘渠道 5 6.简历和申请表的筛选技巧 筛选简历 5种方法 分析简历结构； 重点看客 观 内容 判断是否符合 职 位技 术 和 经验 要求 审查简历 的 逻辑 性 ； 对简历 的整体印象 申 请 表 筛选 3种 方法 判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题 注明可疑之处 决定面试次数、面试人数和面试方式 6 7.设计面试问题 人员素质 “冰山模型 ” 设计面试维度 面试问题的来源 7 不为人知的 “冰山全貌 ” 8 行为 知识 技能 社会角色 自我形象 特质、动机 外显的 潜在的如自信心 如积极的 如成就动机 人员素质 “冰山模型 ” 9 优秀管理者 本科以上通信专业毕业 5年以上 IT工作经验 本科以上通信专业毕业 5年以上 IT工作经验 表现一般的管理者 我们可以做好 宏观的、全面的 权力动机 我可以做好 具体的、细致的 个人功绩 社会角色 自我概念 特质 动机 行为 知识 技能 深藏的 外显的可见的 内隐的 10 8.面试准备 确定面试目的 回顾职位说明书 仔细阅读应聘材料和简历 准备面试提纲 确定面试的时间 确定面试的地点 在桌子上摆上这个人的简历 注意名片的摆放位置 保护专业形象 11 9.面试提问技巧 封闭式问题 开放式问题 12 行为描述面试： STAR法 SITUATION 情景 ACTION 行为 TARGET 目的 RESULT 结果 13 10.面试常见误区 引导性问题；喧宾夺主 第一印象；晕轮效应 盲点；鲶鱼效应 录用压力 14 11.人员录用注意事项 简历并不代表本人； 工作经验比学历更重要 重视情商和逆商； 让应聘者多了解组织 关注特殊人员；不选最好，只选合适 尽量不要降低录用标准；注意自身形象 不可轻易相信介绍信或介绍人 快速反应；注重背景调查 关注新员工 15 12.集团公司统一招聘 统一对外宣传，塑造整体形象 整体规划，统一招聘，降低成本 加强内部交流合作 16 13.人员配置五大原理 要素有用 能位对应 互补增值 动态适应 弹性冗余 17 二、绩效管理常见问题分析 绩效管理与战略实施脱节 绩效管理就是绩效评估 18 绩效管理 制定员工的 绩效目标并收集与绩 效有关的信息，定期 对员工的绩效目标完 成情况做出评价和反 馈，以改善员工工作 绩效并最终提高企业 整体绩效的制度化过 程。 绩效考核 也叫绩效 评估，评估者根据评 估标准对被评估者的 工作表现进行整体判 断；是绩效管理系统 的一个环节，就是给 员工的工作表现打分 绩效管理与绩效考核的含义 19 绩效管理与绩效考核的主要区别 绩 效管理 绩 效 评 估 一个完整的管理 过 程 管理 过 程中的局部 环节 伴随管理活 动 的全 过 程 只出 现 在特定的 时 期 事先的沟通与承 诺 事后的 评 估 员 工参与并反 馈 的工作改 进讨论 上 对 下的 评 估 侧 重 绩 效改 进 与提高： 教 练 侧 重判断和 评 估： 裁判 关注 过 程，关注将来 关注 结 果，关注 过 去 重点是 绩 效改 进 与 员 工 发 展 奖惩 或人事任免 业绩 管理程序 人事管理程序 20 绩效管理常见问题分析 绩效评估就是业绩评估 绩效考核考什么？ 21 员工绩效形成图 能 力 素 质 员 工 业 绩 态度 行为 内 部 条 件 外 部 条 件 绩效考核考什么 ? 22 绩效考评如何考 绩效考评的效标 特征性效标 行为性效标 结果性效标 考评方法四大类型 品质主导、行为主导、结果主导、综合型 23 两种受到广泛关注的方法 平衡计分卡 360度评估 24 财务角度 （我们如何满足股东） 投资回报率；现金流量 盈利率；利润 客户角度 （客户如何看待我们） 客户满意度；市场分额 用户数量；投诉及时处 理率； 内部流程角度 （我们必须擅长什么） 安全事故率；正品率； 配送及时率；产品供货 周期 学习与成长角度 （我们能否继续提高 并创造价值） 培训覆盖率；人才适配 度；产品创新度；技术 和产品储备度； 远景与战略 25 学习与成长 树 根 理 论 树根理论：如果将一个企业比作一棵大树，产品与服务就是果实，学习 力就是大树的根，是企业的生命之根，根深才能叶茂，才可硕果累累。 26 财务： 客户： 内部流程： 学习与成长： 员工技能 过程质量 过程周期 按时交付率 顾客满意度 资本回报率 因果关系： 由于关注员工技 能提升，会使得产品的过程 质量和生产周期得到保证， 由于内部流程的高效运作， 从而使得产品能按时交付， 提高顾客满意度和青睐度， 最终在财务指标 资本回 报率上得到好的反映。 27 例：销售经理业绩评价 业绩项目 考核指标 权 重 指标性质 财 务 销售收入 销量 费用 60% 任务指标 客 户 优客质户数量 新客户 增长率 客户投诉率 15% 任务指标 内部经营与 管理 市场反应速度 渠道建设 15% 任务和行为 指标 学习与成长 培训 团队建设 下级培养 10% 行为指标 28 360 度 评 估 自己 主管 客户同事 下属 29 考 评 执 行 者 360 度考评方法 考评对象 考评执行者 总经理 董事会、副总及 人力资源、财务、营销部 经理 中高层管理人员 直接上、下级、同级人员 研发技术人员 直接上级、同级 工人、职能人员 直接上级 30 绩效管理常见问题分析 绩效管理成为奖金分配的手段 绩效评估指标没有重点 一套考核指标无法牵引所有员工 绩效评估没有依据和标准 绩效管理是人力资源部的事 31 HR和直线经理之间的矛盾与应对 HR和直线经理之间的矛盾 双方职责不明确 经理指南手册 32 传统人事考核中直线经理的角色 2.让下属写个人总结 3.根据考核表给下属打分写评语 （主要职责，充当裁判） 1.向下传达公司年度考核办法，在部门内进行考核动员 5.向对奖惩等人事决策有异议的员工进行解释、说服和安抚 4.代表本部门向公司介绍本部门工作，为下属争取奖励机会 33 绩效管理 HR和直线经理的分工 人力 资 源部 开 发绩 效管理系 统 为评 估者和被 评 估者提供培 训 接受考核投 诉 ，保存考核 记录 监 督和 评 价 该 系 统 的 实 施 参与 评 估 结 果的运用 收集反 馈 意 见 ， 调 整与修改 绩 效管理系 统 34 绩效管理 HR和直线经理的分工 直 线经 理 与下属共同 设 定 绩 效目 标 观 察和 记录 下属的工作 绩 效 在整个 绩 效期内提供 绩 效反 馈 与 辅导 （教 练 和 顾问 ） 填写 评 分并 进 行反 馈 面 谈 ，和下属就 评 估 结 果达成共 识 和下属共同制 订绩 效改 进计 划并承担 应 有 责 任 参与 绩 效 结 果的运用 向人力 资 源部提供 绩 效管理系 统实 施效果的反 馈 35 绩效管理常见问题分析 组织、团队和个人绩效三者存在差异 直线主管认识偏差和态度问题 直线主管缺乏绩效管理技能 忽视员工参与 绩效伙伴：员工参与，角色平等 绩效管理程序问题 36 传统人事考核的程序 2.员工写个人总结 3.经理给下属打分写评语 1.人事经理给中层经理发放考核表，进行考核动员 5.公司人事部门汇总、统计 4.人事决策（奖惩、调薪、调任、晋升） 37 制定绩效计划 绩效观察、 实施和辅导 绩效评估和 反馈面谈 绩效改进计划 绩效管理循环图 现代绩效管理的程序 评估结果应用 38 如何确定绩效指标及其权重？ 绩效考评的周期多长为好？ 忽略绩效的实施、辅导和绩效改进 绩效考核结果用来干嘛？ 绩效管理常见问题分析 39 如何确定绩效指标及其权重？ 依据：工作说明书