人力资源规划-组织(ppt 41页)

来自 中国最大的资料库下载 第十讲 人力资源规划 主讲：郭淑英教授 2006-10-17 来自 中国最大的资料库下载 第一节 组织 n 一、组织模式 n 组织是指为了达到特定的目标而通 过分工协作及权力责任所构成的人的集 合体，又是 种复杂的、追寻自己目标 的社会单元。 n 组织结构，则是组织在解决分工关 系、部门化、权限关系、沟通与协商、 程序化五个问题上所形成的组织内部分 工协作的基本框架 .组织结构有以下基 本 类别 。 n 直线制组织、直线职能制组织、事业 部组织、矩阵制组织、集团公司组织。 来自 中国最大的资料库下载 1.直线制组织 n 直线制组织是最简单的自上而下的集 权式组织结构类别，最主要的特征 n 是不设专门职能结构，管理系统形同 直线。该种组织的优点是结构简单、 权责明确、协调容易、管理效率高； 缺点是缺乏专业化管理分工，对领导 人的管理才能要求很高，仅适用于较 小规模的组织。 来自 中国最大的资料库下载 2.直线职能制组织 n 是直线制组织的扩展和强化。该种组织实行组 织的领导者统一指挥与职能部门：参谋、指导 相结合的组织结构类别。 n 直线一职能制组织与直线制组织部属于金 字塔型或科层制组织，直线一职能制组织的特 征，是各级行政负责人都对业务和职能部门二 者进行垂直式的领导；职能管理部门在直线制 基础上使某种管理专业化，它可以协助领导管 理和决策，但没有直接指挥权 ,只能对职务部 门进行指导。 n 这组织形式的适用面较广，也有一定问题，即 在大型组织中各个部门间联系和协作会变的相 当复杂。 来自 中国最大的资料库下载 3.事业部组织 n 该组织形式是 “ 集中决策，分散经营 ” ，优 点： n (1)权力下放 .使领导人员有更多的精力制定 企业长远计划； n (2)各部门负责人自行处理日常事物 .有自主 权和主人公意识，能够提高管理的积极性和 工作效率； n (3)各部门高度专业化工作； n (4)各个事业部门权责明确 .物质利益和经营 状况紧密挂钩。该种组织的缺点在于人员膨 胀，各部门融合度、协作性不高，整体 利益 易受损害。 来自 中国最大的资料库下载 4.矩阵制组织 n 这种结构是由职能部门系列和项目小组系 列纵横两个管理系列交叉构成 ,形成双道命 令系统。 (政出多门，婆婆多。 )优点： n (1)“ 纵横 ” 得到联系， 加强职能部门间的 协作和配合； n (2)把各部门的专业人员集中组建， 方便一 些临时性的特别是跨部门工作的执行； n (3)使组织的综合管理和专业管理结合。 n 缺点 主要是由于结构的复杂性使一些小组成 员：工作精力被分散。 来自 中国最大的资料库下载 5.集团公司组织 n 公司制度是现代企业的一般组织形 式。在现代市场经济国家中，由于经 济争、兼并、控股和重组，形成许多 大的托拉斯、联合公司、跨国公司， 即形成集团公司体制。 n 在集团公司内部，存在着一个以至 多个大的母公司，它 (们 )又控制着一 定的子公司。子公司的功能是组织生 产经营活动，成为利润中心。 来自 中国最大的资料库下载 二、现代组织的特征 n 1.现代组织的变化背景 n 世界正面临 次新的 “ 企业革命 ” 。我们已 “ 跨人了组织、管理和策略变革的新纪元 ” 。美国 组织与人事管理专家吉福特在 直线制组织结构 的兴衰 中，对知识经济条件下与以往工业经济 条件下人的 “ 工作实质 ” 进行对比指出七种变化 ： n (1)从非熟练性工作到知识工作； n (2)从枯燥重复性工作到创新和关心； n (3)从个人工作到团队工作； n (4)从职能性工作到项目性工作； n 来自 中国最大的资料库下载 n (5)从单一技能到多技能； n (6)从上司权力到顾客权力； n (7)从上级协调到同事协调。 n 从中见总的变化：在未来的组织中 ，对人的知识、才能、创造性、协作 性的要求将普遍上升。工作者对组织 的要求是能够吸纳知识多、才能高的 人，能够为员工的创造性提供更多的 机会和舞台，能够更加有利于人与人 之间的交流与协作。 来自 中国最大的资料库下载 2.现代组织的变化方向 n (1)扁平化 . n 扁平化是当代组织变化的一种新趋势，指 组织的阶层减少和管理跨度加大。 人性化 、人本化是一种社会潮流，具有无限的生 命力。传统金字塔型结构的组织众多的层 次、严密的分工是以 “ 事 ” 为本、以 “ 权 力 ” 为灵魂，对信息沟通造成障碍，对人 的能动性造成压抑。 n 组织结构走向扁平化，不仅减少了组 织内部的沟通环节，提高了管理效率，符 合人性特征的，扁平化组织才应运而生和 逐步扩展。 来自 中国最大的资料库下载 (2)柔性化 n 所谓柔性化，是指工作组织及其工作内 容的强制制度减少的趋势。这是当代组织 变化的一种新趋势。 n 柔性化组织所强调的柔性，包括组织 结构的柔性、管理的柔性和工作时间的柔 性等。 n 柔性化组织中有一种 “ 变形虫 ” 组织， 它强调组织成分的随机组合，打破单位内 的组织壁垒，吸收组织外最适合做某种工 作的人一起组成临时性的组织，在完成工 作任务后即自行解散。 来自 中国最大的资料库下载 (3)灵活化 n 灵活化是高度竞争条件下的现代组织非常 重视的内容，这给组织以高度的可塑性，获得 较强的生命力。组织的可塑性有三种要素： n 一是广泛的内部跨单位网络； n 二是用市场机制来协调大量以赢利为中心内部 单位； n 三是通过外部协作伙伴合作，创造新的优势。 “ 变色龙组织 ” 在灵活化方面有五大特征： n 极大的灵活性、个人的承诺、充分运用团队、 扎实的基本功和尝试多样性。最大特点，适应 环境而随时变化自身。 来自 中国最大的资料库下载 (4)虚拟化 n 虚拟组织是在当代社会向信息社会 发展的背景下， “ 由若干项技术的汇聚 产生的功能特征而形成的公司结构，是 技术加速融合的结果 ” 。 n 虚拟组织有 “ 人员、目标、联结 ” 三 要素。在虚拟组织的形式下，组织的员 工由 “ 组织内部 ” 变为 “ 跨组织 ” ； 工作方式由 “ 当面沟通 ” 变为 “ 网络沟 通 ” ；管理方式由 “ 奖罚控制 ” 变为 “ 目标导向 ” 。 来自 中国最大的资料库下载 第二节 人力资源规划基本分析 n 一、人力资源规划的含义 n 1.狭义人力资源规划 n 狭义的人力资源规划，是指组 织从自身的发展目标出发，根据 其内外部环境的变化，预测组织 未来发展对人力资源的需求，以 及为满足这种需求提供人力资源 的活动过程。 来自 中国最大的资料库下载 2.广义人力资源规划 n 广义的人力资源规划 ，分为组织的人 力资源目标规划、组织变革与组织发 展规划、人力资源管理制度变革与调 整规划、人力资源开发规划、人力资 源供给与需求平衡计划、劳动生产率 发展计划、人事调配晋升计划、员工 绩效考评与职业生涯规划、员工薪酬 福利保险与激励计划、定编定岗定员 与劳动定额计划等。 来自 中国最大的资料库下载 二、人力资源规划与组织目标 n （一）人力资源规划与组织目标的基本关系 : n 人力资源规划是组织中的重要工作，要围绕着组 织目标运行。组织目标可以分为 长期目标、中期目 标和短期目标 。 n 1.长期目标 可以看作是组织的战略目标，时间 在 35 年以至更长； n 2.中期目标 可以看作是组织的战役目标，时间 大约在 13 年；而短期目标则可以看作是组织的战 术目标，其时间一般是 1年以及本年度之内。 n 3.人力资源规划 也可以分为长期规划、中期规 划和短期规划。就有着不同的任务和不同的工作思 路。根据组织工作任务和时间要求，确定人力资源 规划的内容和方法。 来自 中国最大的资料库下载 （二） 人力资源规划追求的组织目标 制定人力资源规划确保组织实现目标 ： n 1.取得并保持本组织所需要的、具有 一定数量和质量的人力资源； n 2.预测和分析本组织中存在着的人 力资源过剩和潜在过剩问题； n 3.预测和分析本组织中存在着的人 力资源不足问题； n 来自 中国最大的资料库下载 人力资源规划追求的组织目标 n 4.充分利用本组织现有的人力资源； n 5.在保证组织目标实现的前提下，满足 员工个人的利益和需求； n 6.促进本组织人力资源素质的提高，以 增强组织对未来环境变动的适应能力； n 7.减少本组织对外部人力资源供给的依 赖性。 来自 中国最大的资料库下载 三、人力资源规划流程 n （一）人力资源规划流程 n 人力资源规划是在一定的环境因素下， 预测人才需求量和拥有量的过程，研究制 定弥补两者差额的政策和实施各种措施的 过程。 n 人力资源规划过程的起点是组识的战略 规划。是高层管理者用于确定企业总的目 的和目标及其实现途径的过程。人力资源 规划应该与企业战略相联系。制定出组识 的战略规划后，将战略规划转化成具体的 定量和定性的人力资源需求。 n 来自 中国最大的资料库下载 n 人力资源需求预测就是根据能力 水平和岗位要求确定所需员工 的数量 和类型。这些预测将反映各种因素为 预测供给，既注意内部资源 (现有员工 )，注意外部资源 (人力资源市场 )。 n 在分析人员需求和供给之后，就可 以确定其基本状况是人力资源过剩， 还是人力资源短缺。采取相应措施 n 组织发展和外部人力资源市场的变 化很快，人力资源规划过程必须是连 续的。各种条件的改变可能会影响到 整个企业，需要通过预测对原规划加 以修正。 来自 中国最大的资料库下载 （二）人力资源规划的环境因素 n (1)宏观经济环境剧烈改变。 如经济体制的 变化，区域性的金融危机，政局的动荡等会影 响组织人力资源规划。 (不知道别人就不知道 自己应干什么 ) n (2)政策法规的变更。 如户籍管理政策的变 更，社会保障法规的变更，环境保护法规的变 更等都会引起人员流动及供求的变化，进而影 响人力资源规划。 n (3)技术创新及技术升级换代。 市场竞争推 动技术进步、技术创新及升级 换代经常在不 同行业中出现，不同技术需要不同类型、不同 专业 人力资源。 n 来自 中国最大的资料库下载 人力资源规划的环境因素 n (4)组织管理人员的更迭。 当组织高 层管理人员发生重大变化时，组织的战 略目标及人事政策都会随之而变，进而 影响到组织的人力资源规划。 n (5)组织的经营状况。 组织的效率也是 影响其人力资源规划的重要因素，当 组织经营不善、效率低下或组织处于快 速扩张时，人力资源规划会随之改变。 来自 中国最大的资料库下载 四、人力资源规划的原则 n 1.目标性原则 n 人力资源规划的制定和实施要与组织 的发展目标相统一。人力资源规划的 应用范围很广，既可以运用于整个组 织，也可局限于某一部门或某个集体 。不管哪种规划都必须与组织的整体 发展目的和目标相统一，才能确保组 织各项资源的协调，使人力资源的规 划具有准确性和有效性。 来自 中国最大的资料库下载 2.动态性原则 n 世界是变化的，未来充满许多不确定 的因素，充分考虑环境的变化、积极主 动适应环境的变化。内部和外部不确定 因素。组织内部的变化，发展目标的更 替、组织结构的变化和组织雇员的更换 ；组织外部的变化，涉及市场的变化、 政府政策的变化、人力资源供求格局变 化和竞争对手的变化等。 n 为更好地适应这些变化，人力资源规 划，应当对可能出现的情况做出预测和 应对，才能够发挥好人力资源的价值和 效用。 来自 中国最大的资料库下载 3.兼顾性原则 n 兼顾性原则，指尽量达到组织和员 工双方的共同发展。这是人力资源开发 与管理的基本理念 .进行人力资源规划 ，不仅为组织服务，而且能促进员工的 发展。 n 在知识经济时代，人力资源素质的 提高，员工重视自身的发展前途，组织 的发展离不开员工的贡献，两者是相互 依托、相互促进的。在人力资源规划中 ，使组织和员工的利益都得到保证，达 到组织和员工共同发展的结果。 来自 中国最大的资料库下载 第三节 人力资源规划方法 n 一、人力资源需求预测法 n (一 )统计法。 n 统计法 是通过对过去某一时期的数 据资料进行统计分析，寻找、确定与 组织人力资源需求相关的因素，确定 二者的关系，建立起数学公式或模型 ，对组织未来的人力资源需求进行规 划预测方法。 来自 中国最大的资料库下载 (二 )常用方法 n n 1.趋势分析法 n 根据过去人力资源需求趋势来预测未 来需求情况的方法。作为人力资源预测 的工具，趋势分析法是很有价值的，一 个组织的人力资源使用水平很少只由过 去的状况决定，其他因素 (例如销售额、 生产率变化等 )也会影响到组织未来的人 力资源需求。该方法得出的结果，可以 作为一种趋势来参考，而不能认为是完 全准确而机械地加以应用。 来自 中国最大的资料库下载 2比率分析法 n 通过计算某组织活动因素和该组织所需 人力资源数量之间的比率来确定未来人力资 源需求的数量与类型的方法。如，教育部的 师生比、销售数量和销售人员数量比、单位 食堂炊事人员与就餐人员比等。 大企业有 着严格的劳动定员管理标准，这些标准可以 用于比率分析法 . n 有经验的领导者，会储存该方面判断标 准信息。当组织的工作任务与条件有所改变 、需要对人员数量进行增减或者对员工进行 再配置时，这些标准就会在领导者的脑海里 出现，他们把类似环境下类似组织的一些数 据拿来作为参考，对本人力资源需求量做出 修正。能够就此提出比较准确的估测值。 来自 中国最大的资料库下载 3回归分析法 n 回归分析法是通过绘制散点图以寻 找、确定某事物 (自变量 )与另一事物 (因变量 )之间的相关系，来预测组织 未来对人力资源需求数量的方法。如 果两者是相关的，组织能预测出其业 务活动量，就能预测出自身的人员需 求量。自变量只有一个时，为一元回 归；自变量有多个时，称多元回归。 来自 中国最大的资料库下载 4劳动生产率分析法 n 通过分析和预测劳动生产率，进 而根据目标生产服务量预测人力资源 需求量的方法。因此，这种方法的关 键部分是如何预测劳动生产率。如果 劳动生产率的增长比较稳定，那么预 测就比较方便，其效果也较好。这种 方法适用于短期预测。 来自 中国最大的资料库下载 (二 )推断法 n 推断法是通过专家和管理人员运用自身知识 、经验直觉，对未来的人力资源需求数量做出推 测、判断的方法。 n 1.自上而下法 :依赖组织的高层领导者做出判 断，这就要求领导者应该对组织的发展方向、各 方面的情况、发展目标和运行情况有明确和清醒 的认识。 n 2.自下而上法 :它是依赖各部门和各层次的直 线经，靠其经验和判断对未来人力资源需求做出 预测。这种方法用于简单的 预测，只需清楚地 了解当前的具体需要项目，不必反映未来的和整 个组织全局的目标。 n 上述 “ 自上而下法 ” 和 “ 自下而上法 ” 两种 方法，往往被同时使用，以提高预测的精确度。 来自 中国最大的资料库下载 (三 )德尔菲法 n 是依靠管理者主观判断的预测方法。 “ 德尔菲 ” 是古希腊神话中可预知未来的阿波罗神殿的 所在地名。美国兰德公司在 20世纪 40年代以 “ 德 尔菲 ” 为代号，研究如何更为可靠地搜集专家意 见，德尔菲调查法因而得名。 n 德尔菲法的具体做法：专家背靠背，分别提 出各自的预测；调查组织者综合专家们的上述意 见，再次提供给专家，如此反复，直到形成可行 的、一致的预测结果。在人力资源需求预测方面 ，德尔菲法具有方便、可信和能够在缺少资料、 其他方法难于完成的情况下成功进行预测。 来自 中国最大的资料库下载 二、人力资源供给预测法 n 1.内部人力资源供给预测法 n 组织内部人力资源的供给预测，对未来本 组织管理人员和技术人员可接续部分计算。 n 预测期组织人力资源内部供给是现有各类 岗位的人力资源数量减去晋升、调动、流出 、退休后的数量，加上由本组织内部变更 (下 级晋升和平级调动 )而来人员。 n 2.人力资源内部供给预测的过程 n (1)确定人员预测的范围； n (2)估算各岗位预测期的实际存留人数； n 来自 中国最大的资料库下载 人力资源内部供给预测的过程 n (3)评价和确定每一关键职位的接替人选； n (4)确定专业发展需要，并将员工个人目标 与组织目标相结合； (5)挖掘现有人力资源的潜力。 n 对本组织的人力资源向外流动、尤其是人 才流动，分析流动及损耗的原因，采取有针 对性的政策措施给予一定的解决。 n 人力资源流动的原因可以分为外界的吸力和 内部的推力，主要有组织用人状况、工资竞 争力、个人发展机会、组织文化、管理制度 、人际关系、工作氛围原因 。 来自 中国最大的资料库下载 n （二）外部人力资源供给预测法 n 组织就要对外部人力资源供给状况进行预 测和规划，获取自己所需的人力资源。 n 组织进行外部人力资源供给预测，要考 虑人力资源市场状况和变动，对员工的资料 进行收集和分析，要经济、社会、文化因素 对人力资源市场的影响，预测未来组织之间 的竞争和合作的状况，决定组织未来的招聘 方式和吸引人才的政策和方法。 n 人力资源管理部门还必须对人力资源市 场进行及时的观察和把握，以防在补充人力 资源时陷于被动。 来自 中国最大的资料库下载 外部人力资源供给预测法 n 影响外部人力资源市场供给的主要因素。 (1)社会新成长劳动力 (毕业生 )数量质量状况； (2)人力资源市场本组织所需专业和职业的人力 资源状况； (3)本组工资竞争力、工作环境、公关形象； (4)社会上同类型组织的数量与综合竞争力； (5)国家有关法律和政府的劳动法规； (6)社会失业率与行业失业率； (7)政府和行业的培训计划。 来自 中国最大的资料库下载 第四节 人力资源规划的落实 n 一、人力资源短缺的解决 n （ 1）挖掘现有岗位的有关潜力。 n （ 2）对员工结构进行调整。 n （ 3）培训员工，以提高其工作能力。 n （ 4）招收员工。 n （ 5）工作外包。 n （ 6）加班加点延长工作时间 . 来自 中国最大的资料库下载 二、人力资源过剩的处理 n (一 )裁员 n 裁员削减