人力资源管理_03人力资源规划

第 3章 人力资源规划 本章内容： &人力资源规划概述 &人力资源需求预测 &人力资源供给预测 &人力资源规划的制定、实施及评价 教学目的和教学要求 1.掌握人力资源规划含义及内容 2.了解人力资源规划分类、作用 3.重点掌握人力资源规划的程序 4.掌握人力资源规划需求、供给预测分析因 素及其主要方法 5.理解调整人力资源规划供需平衡的措施 3.1 人力资源规划概述 本节内容： q人力资源规划定义和种类 q人力资源规划与组织计划的关系 q人力资源规划的必要性 q人力资源规划的作用 q人力资源规划的内容 q人力资源规划的程序（步骤） 一、人力资源规划的定义和种类 1.定义： 人力资源规划（ Human Resource Planning ） 是指根据 组织 的 发 展 战 略、 组织 目 标 及 组织 内外 环 境，采用一定技 术 方法科学地 预测组织 在未来 环 境 变 化中的人力 资 源供 求状况，并制定相 应 的政策和措施，从而 使 组织 的人力 资 源供 给 和需求达到平衡， 并使 组织 和个人都 获 得 长 期的利益的 过 程 。 2.种类 （ 1）根据规划时间期限分 短期规划：一般 6个月至 1年； 长期规划： 3年以上的具有战略意义的规划 ； 中期规划：介于两者之间。 人力资源规划与组织环境的关系 短期 计 划：不确定 /不 稳 定 长 期 计 划：确定 /稳 定 很多新 竞 争者； 社会 经济 条件迅速 变 化； 不 稳 定的 产 品 /服 务 需求； 变动 的政治和法律 环 境 企 业规 模比 较 小； 管理水平落后（危机管理 ） 强 大的 竞 争地位； 社会、政治和技 术 方面的 变 化是 渐进 的，而不是迅速的 ； 强 大的管理信息系 统 ； 稳 定的 产 品 /服 务 需求； 管理水平先 进 。 （ 2）按规划范围分 组织整体 hrp： 整个组织未来一定时期的 hrp平衡计划； 部门规划：组织各个职能部门落实组织规 划后，根据自身特点所制订的本部门未来 hr平衡计划； 某项任务或工作的 hrp： 针对一项具体工作 而制定。 二、人力资源规划与组织计划的 关系 1.HRP是组织整体计划的重要组成部分 2.人力 资 源 规 划要适 应组织计 划 组织规划与 HRP关系 制定战略规划（长期） 明确宗旨和目标 评价优势和劣势 确定结构 制定战略和方案 分析问题 需求分析 外部因素分析 内部供给分析 制定经营计划（中长期） 规划方案所需的资源 组织策略 经营活动中的具体问题 预测需求 人员的数量需求 人员的结构需求 内外部人员供给 人员净需求 编制预算（短期） 部门和个人工作 目标 项目计划与时间 安排 资源分配 对结果的监督与 控制 制定行动方案 招聘 辞退 晋升与调动 培训与发展等 组 织 规 划 过 程 HRP 过 程 三、 HRP的必要性 1.为了适应变化的环境，克服不确定性可 能给组织经营带来的消极影响； 2.组织 内部的人力 资 源 处 于不断的 变 化中 ； 3.现 代大工 业 生 产 的 连续 性作 业 ，需要 组 织 制定人力 资 源 规 划，确保未来 组织 人力 资 源水平的基本 稳 定。 4.人力 资 源 规 划的存在，能 够 把 人力资源 管理 活 动组织 起来，使其更好地 为组织 目 标 服 务 。 四、 HRP的作用 1.可以确保组织在生存发展过程中对人力 资源的需求 2.可以 为组织 的人事决策提供依据和指 导 3.是 组织 有效控制人工成本的重要工具 4.有助于 满 足 员 工需求和 调动员 工的 积 极 性 五、 HRP的内容 组织人力资源规划包括两个层次：总体规 划和各项业务计划。 总体规划是指在计划期内人力资源管理的 总目标、总政策、实施步骤和总预算的安 排。 人力资源业务计划则是总体规划的展开和 具体化，包括人员补充计划、分配计划、 提升计划、教育培训计划、工资计划、保 险福利计划、劳动关系计划、退休计划等 。 HRP内容一览表 规划类别 目 标 政 策 步 骤 预 算 总体规划 总目标（绩效、 人员总量和素质 、员工满意度） 基本政策（扩大 、收缩、保持稳 定） 总步骤（按年安 排） 总预算（ 万 元） 人员补充计划 类型、数量、层 次，对人力素质 结构及绩效的改 善 人员素质标准、 来源范围、起点 待遇 拟定补充标准， 广告吸引、考试 、面试、录用等 招聘挑选费用 人员分配计划 部分编制，人力 结构优化及绩效 改善 任职条件，职位 轮换范围及时间 略 按使用规模及差 别决定的工资、 福利预算 人员培训计划 素质及绩效改善 、培训类型及数 量，转变态度及 作风 培训时间的保证 、培训效果的保 证 略 培训总投入，脱 产培训损失 薪酬激励计划 人才流失减少， 士气提高，绩效 改进 薪酬政策，激励 政策 略 增加的薪酬额预 算 劳动关系计划 减少投诉和不满 ，降低非期望离 职率 参与管理，加强 沟通 略 法律诉讼费和可 能的赔偿费 退休解聘计划 劳动成本降低， 劳动生产率提高 退休政策，解聘 程序 略 安置费，重置费 例： HR总体规划 总目标：某组织根据组织发展战略，确定公司人 员总数从目前的 3000人扩大到 5000人，其中专业 技术人员比例占 15%以上， 90%以上员工应达到高 中或中技水平，劳动生产率达到人均 5万元。 总政策：举办大规模人力资源规划、人员招聘； 提高专业人员待遇、改革人事制度等。 实施步骤：第一年补充 500人，人力资源规划 500 人。第二年 总预算：人力资源总额每年 2500万元（包括工资 总额的增加及人力资源规划费用）。 6.HRP的程序（步骤） HRP的程序 搜集信息 人力资源规划评价与反馈 人力资源需求预测 确定人力资源净需求 制定人力资源规划 人力资源供给预测 实施人力资源规划 1.收集信息 A.外部环境信息 宏观经济形式和行业经济形式 技术 竞争 劳动力市场 人口和社会发展趋势 政府管制情况 B.企业内部情况 战略 业务计划 人力资源现状 辞职率和员工的流动性 2.HR需求预测 A.短期预测和长期预测 B.总量预测和各个岗位需求预测 3.HR供给预测 A.内部供给预测 B.外部供给预测 4.所需要的项目的计划与实施 A.增加或减少劳动力规模 B.改变技术组合 C.开展管理职位的接续计划 D.实施员工职业生涯计划 3.2 人力资源需求预测 本节内容： q人力资源需求的影响因素 q人力资源需求预测技术 一、人力资源需求的影响因素 人力资源需求的影响因素大致可分为三类 ：组织外部环境、组织内部因素及人力资 源自身状况。 人力资源需求影响因素 组织 外部 组织 内部 人力 资 源 经济 社会、政治、法律 技 术 竞 争者 战 略 规 划 业务 量 预 算 退休 辞 职 解聘 死亡 二、人力资源需求预测技术 人力资源需求的预测方法可分为定性预测 法和定量预测法 。 1.定性预测法： （ 1）管理人员判断法 （ 2）自下而上的逐级估计法 （ 3）德尔菲法（专家估计法） （ 1）管理人员判断法 是指组织内的管理人员凭借个人的经验和 直觉，对组织未来的人力资源需求进行预 测。 （ 2）自下而上的逐级估计法 由相关人员根据自己的经验，自下而上逐 层上报、汇总得出组织未来所需的人员的 方法。 （ 3） 德尔菲法（专家估计法） 它是以书面形式背对背地分几轮征求和汇 总专家意见，依靠专家个人经验、知识和 综合分析能力对人力需求进行预测。 程 序： 作 预测 筹划 ； 专 家 预测 ； 统计 与反 馈 ； 表述 预测结 果 。 2.定量预测法： （ 1）回归分析法 （ 2）趋势外推法 （ 3）生产函数模型法 （ 4）简单比例模型 （ 5）劳动定额法 （ 6）经验比例法 （ 1）回归分析法 该法的基本思路是：确定与组织中的人力 资源需求量高度相关的因素如产量、销售 额等，建立回归方程；然后根据员工变动 的历史数据，计算出方程系数，确定回归 方程；再根据此方程对未来组织人力资源 的需求量进行预测。 例题： 已知某医院病床数和所需护士数的历史纪 录如下表所示，根据医院的发展计划，要 将床位增至 700个，则那时将需要多少护士 ？ 医院 规 模 注册 护 士的数 量 200 250 300 270 400 450 500 490 600 640 650 670 由上表中的数据可知两个变量分布大体成 线性趋势，可建立直线趋势方程： 式中： X 床位数； Y 护士数 根据最小二乘法，可以得出 a， b的计算公 式 所以，如果床位增加到 700张，则需要的护 士数为： Y=20+700=720(人 ) （ 2）趋势外推法 又称时间序列预测法。其基本思路是：根 据组织过去的人事记录，找出过去若干年 员工数量的变动趋势， 确定其长期变动趋 势，从而对未来的人力资源需求做出预测 。 例题： 已知某企业过去 12年的人力资源数量如下 表所示，预测未来第 3年的人力资源需求量 为多少 ? 某企业过去 12年的人力资源数量 年度 人数 1 510 2 480 3 490 4 540 5 570 6 600 7 640 8 720 9 770 10 820 11 840 12 930 根据上表，将年度作为横坐标，人数作为 纵坐标，绘制出散点图。 根据散点图可建立直线趋势方程： Y=390.7+41.3X 因此，未来第 3年的人力资源需求量为： Y=390.7+41.315=1010 (人 ) （ 3）生产函数模型法 该 方法是通 过 建立生 产 函数来 预测 人力 资 源需求。常 见 的生 产 函数有柯布 道格 拉斯生 产 函数。它假定 总产 出水平取决于 劳动 力和 资 本两种要素的投入量，其公式 如下： Y=CL K U Y 总产出水平； L 劳动力投入量； K 资本投入量； C 常数； 、 劳动力和资本的产出弹性，且 +1 ； U 对数正态分布误差项 （ 4）简单比例模型 这一模型假设人力需求与组织的产出水平 （可用产量或劳动价值表示）成比例关系 Mt=MoY t/Yo 即在获得人员需求量的实际值 M0和未来时 刻 t的产出水平 Yt后，就可算出时刻 t人员 需求量的值 Mt。 这里 M0并非指现有人员数 ，而指现有条件及生产水平所对应的合理 的人员数，通常是在现有人员数的基础上 ，根据管理人员意见或参考同行业情况经 过修正估算获得。 （ 5）劳动定额法 劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成 的工作量的规定。在已知企业计划任务总 量及制定了科学合理的劳动定额的基础上 ，运用该方法能较准确的预测企业人力资 源需求量。 公式为： N=W/q(1+R) 式中 N 人力资源需求量 q 企业现行定额 R 组织计划期内生产率变动系数 R=R1+R2-R3 R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数 ； R2表示由经验积累导致的生产率提高系数； R3 表示由于年龄变大及某些社会因素引起的生产率 降低系数。 （ 6）经验比例法 组织中某些人员如医护人员、炊事员、政 工干部或其他服务人员等与组织人员总数 有直接关系，对这部分人员的预测可按经 验比例法进行。 如每名炊事员负责 90人就餐，那么根据员 工总数就能预测炊事员需求量；企业中行 政管理人员、技术人员等也可根据此法进 行需求量预测。 3.3 人力资源供给预测 本节内容： q组织内部人力资源供给预测 q外部人力资源供给预测 q人力资源供需综合平衡 一、组织内部人力资源供给预测 组织未来人力资源需求应优先考虑内部人 力资源供给。影响组织内部人力资源供给 的因素包括：组织内部人员的自然流失（ 伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升 、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等 ）。 常用的预测方法：技能清单法、管理人员 接替模型及马尔可夫法等。 1.技能清单法 技能管理图记录着员工的经历、教育、特 殊技能等信息资源，还收集有关人员的潜 力、个人发展目标、工作兴趣爱好等方面 的情况。 某企业技能清单图 姓名 性别 出生年月 填表日期 科室 岗位 职称 到职日期 文化程度 类 别 毕业日期 学 校 专 业 高 中 专 科 本 科 本科以上 培训 经历 培训日期 培训内容 培训证 书 特长 有何特长 级 别 员工意愿 你是否愿意接受培训以担任其他工作？ 是 否 你认为自己是否应进一步提高现有的工作技能 ？ 是 否 你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？ 是 否 如果可能，你愿意从事哪类工作？ 是 否 员工签名 部门主管签名 人力资源部签名 2.管理人员接替模型 也称职位置换卡，它记录各个管理人员的 工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练 等内容，由此来决定有那些人员可以补充 企业的重要职位空缺。 作用： （ 1） 企业不会由于某个人离去而使工作受到 太大的影响。 （ 2）可以调动员工的积极性。 事业部 张三 0 李四 2 A部门 王五 1 赵六 2 B部门 陈七 0 刘八 2 C部门 黄九 2 田十 2 资格代码 0：可马上提升 1：一年内可提升 2：两年内可提升 3.马尔可夫法（转换矩阵法） 基本思路：找出过去人力资源变动的规律 ，以此来推测未来的人力资源变动趋势。 例：人员变动矩阵图 g j s y 离 职 高 层领导 人（ g ） 基 层领导 人（ j ） 高 级 会 计师 （ s ） 会 计员 （ y） 0.80 0.10 0.70 0.05 0.80 0.15 0.05 0.65 0.20 0.20 0.10 0.20 初期人 员 数量 g j s y 离 职 高 层领导 人（ g ） 基 层领导 人（ j ） 高 级 会 计师 （ s ） 会 计员 （ y） 40 80 120 160 32 8 56 6 96 24 6 104 8 16 12 32 预计 人 员 供 给 量 40 62 12 0 110 68 二、外部人力资源供给预测 1.影响因素 （ 1）人口现状； （ 2）劳动力市场发育程度； （ 3）社会就业意识和择业偏好； （ 4）严格的户籍制度也制约了组织外部人 员的供给。 2.供给渠道 大中专院校应届毕业生 复员转业军人 技术职校毕业生 失业人员 其他组织人员 流动人员等。 三、人力资源供需综合平衡 1.组织人力资源供小于求（人力资源短缺 ） （ 1）利用组织现有人员 加班 内部人员调动 制定有效的激励计划，如培训、工作再设 计等 提高企业的资本有机构成 （ 2）利用组织外部人力资源 临时 雇佣 外部招聘 非核心 业务 外包 2.组织人力资源供大于求（人力资源剩余） 裁员 自然减少与提前退休 减少员工工作时间，并随之降低工资水平 工作分享 再培训 通过开拓新的经济增长点来吸收过剩的人 力资源 3.组织人力资源总量平衡，结构失衡 通过组织内部人员的合理流动（晋升、平 调、降职等），以满足空缺岗位对人力资 源的需求。 对过剩员工进行有针对性地培训，使其转 移到人员短缺的岗位上。 进行组织内外人力资源流动，以平衡人员 的供需。 3.4 人力资源规划的制定、实 施及评价 本节内容： q人力资源规划的制定 q人力资源规划的实施 q人力资源规划的评价 q反馈 一、人力资源规划的制定 人力资源规划的内容： 规划的时间段 规划的目标 具体内容 规划制定者 规划制定日期 某公司人力资源规划 1.规划的时 间段 2.规划的目 标 3.具体内容 执行时间 负责人 检查人 检查日期 预算 4.规划制定 者 5.规划制定 时间 二、人力资源规划的实施 在实施过程中要注意以下几点： 必须要有专人负责实施，同时赋予负责人 以方案实现的必要权力和资源 ； 要确保不折不扣地按规划执行 ； 在实施前要做好准备工作，实施时要全力 以赴； 要对实施进展状况进行定期检查，以确保 规划