人力资源开发与管理5

人力资源开发与管理 中国加入 WTO后，人力资源将面临的新挑 中国加入 WTO后，中国的经济制度必须是 完全的市场经济，中国的企业与国外企业 在同一个游戏规则下竞争。 （ 1）人力成本增加； （ 2）人才争夺战； （ 3）创新 -变。 （ 4）员工与企业关系发生变化。 加入 WTO后人力资源管理 10大变化 1.策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不 可分割的组成部分。 2.人力资源管理状况将成为识别企业实力和优劣的 重要指标。 3.人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和 经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成 为通向 CEO的重要途径。 4.“以人为本 ”的业绩辅导流程管理方式成为主流。 5.人员甄选方式呈多元化与弹性化。 加入 WTO后人力资源管理 10大变化 6.人力资源管理新职能 -营造企业与员工共同成 长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工 实现自我超越的职业生涯。 7. 建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人 力资源的核心功能。 8. 激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策 相结合。 9. 实行开放式管理，企业内部股份的持有者由高 层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。 10. 充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大 的竞争利器是人力资源管理的首要任务。 人力资源开发的与管理的目标 人力资源的六大特点 人力资源管理的十大原理 人力资源开发的目标 最大限度地发挥主观能动性 ,实现人力资 源的最大使用价值 . 什么理由让他们被激励并留下来 职业成长 ,学习和发展 令人兴奋的工作和挑战 对好的工作表现的认可 CARE模型 C 创造性的沟通 (Creative Communication) A 氛围与赞赏 (Atmosphere and Appreciation for All) R 尊重与存在的理由 (Respect and Reason for Being) E 共鸣与热情 (Empathy and Enthusiasm) 组织机构设计 （ 一）设计的原则： （ 1）扁平化； （ 2）高效； （ 3）管理通路清晰化。 （二）组织机构设计应考虑的因素： （ 1）公司的规模； （ 2）公司的发展策略； （ 3）公司的经营目标； （ 4）公司的战略工作目标； （ 5）竞争对手情况。 职位分析 通过系统地收集与目标职位有关的信息 ,对 职位进行分析 ,确定职位的任务 ,职责 ,工作 环境 ,任职要求等 , 并通过职位说明书来进 行描述 . 主要收集方法 : 工作问卷 , 访谈 , 直接观察 , 员工工作记录 . 职位描述 用途： 1职位评估 2. 薪酬管理 3招聘和人力资源计划 4工作表现评估 5提供培训需求 职位描述 如何撰写职位描述 原则： 职位描述是职位工作的文字说明 必须是一张完整的画图 所列内容不能是判断的 并非描述在职者的本人状况 职位描述 职位说明书应包含的内容 : 1.职位基本信息 2.主要工作目标 3.工作内容 4.考核标准 5.任职资格 (教育背景 ,能力要求 ,体能要求 ) 分析以下的工作描述 J与关键供货商定期碰面 J评估新供货商报价和条款 J提供重大营销战略建议 J管理 5000平方米的仓库 J起草广告传单和商品目录 J分析现金流 J填补缺席远程营销人员 职位评估的定义 衡量组织内不同职位的相对价值；并 在尽可能一致的条件下，系统地决定企业 中岗位相对排序的过程，把这些岗位放入 恰当的级别和层次职位评估关注于职位 而不是岗位上的人怎样，或做得怎样 职位评估的作用 职位评估的主要方法 职位评估有定性和定量两种方法 定性法是从整体上评价一个岗位主要 有岗位分类法和排序法 优点：简单，易操作 局限性：潜在的偏见，先入为主，过分强调 某一特定因素，不常见的岗位被迫分类 职位评估的主要方法 2定量法是从各个因素来评价一个岗位 主要有因素记点法和因素比较法 优点：迅速比较不同组织，不同岗位，客观 ，联系市场价值 局限性：管理和实施复杂，稍欠灵活 职位评估的作用 建立合理的工资架构 保证公平 促进员工关系 提供市场关于该职位的任职资格的信息 提供该职位任职者的培训需求 关于职位评估的几点说明 不是为了减薪或减员 关注职位而非任职者 公平并系统地评估职位 了解市场职位的需求 了解职位的人方可做评估 职位评估的过程 选择评估分析人员 组织评估委员会 培训 职位评估 使用评估结果 因素一 影响 职位的影响性质和范围 衡量标准 组织结构的大小 影响的性质 贡献 tactical Significant 因素二 沟通 该职位所需的沟通技巧沟通的类 型，最困难和最具挑战性的沟通 衡量标准 沟通的性质 沟通的对象 influence 因素三 创新 确定、开发、改进新的概念、技术、程序 步骤、服务或产品 衡量标准 创新的本质 复杂性 因素三 创新的六个层面 1.跟从 - 没有变化 2.核查 - 有限的变化 3.改进 - 日常的局部改进 4.提高 - 显著的提高 5.创造 - 新技术、新方法的创造 6.科学技术突破 - 重大突破，革命性的进 步 - Original Modified Modify day-today modification From abstract idea To a new direction Create / Conceptualize new techniques, methods - evolutionary Check minimal change Defined Realign with Defined Improve significant improvements Original Improved New 面试问题 四、情绪控制能力 (压力承受力 )： 1. 过去的工作经历中令你印象最深的成就 /失败是什么； 2. 讲讲你是否遇到过让你无法作出决策或决策失误给你带来的压力 .你如 何克服 ? 3. 和同事发生过矛盾吗； 4. 解决一个问题进展不顺利时你如何处理 ; 5. 和老板 (下属 )相处困难时如何处理 ; 6. 工作进展缓慢时如何处理 ; 7. 得不到其他部门的协助时如何处理 ; 8. 看到公司中存在的一些问题时如何处理 ; 9. 您有暂时失业的经历吗 ,谈谈您当时的心态 ; 10.如果有人当众揭你的短 ,您如何面对 ? 11. 被主管不公平地批评了一顿 ,你怎么办 ? 面试问题 五、上进心与自信心： 1. 您对成功的看法 ; 2. 您认为您有什么资格来胜任这份工作 ; 3. 您未来 5年的计划 ,并为此做了哪些努力 ; 4. 谈谈您认真追求过的一件事或人 ,结果如何 ? 5. 学校学习和工作中学习的差别 ; 面试问题 六 . 责任感与归属意识： 1. 目前的公司适合您的企业文化特点 ; 2. 您下属未按您的布置完成任务 , 您的上司怪罪下来 ,您 如何处理 ; 3. 您所在的团队处于竞争劣势时 ,您有什么想法和行动 ; 4. 看到团队中的不良现象时 ,您如何处理 ; 5. 你遇到的最好的 /最坏的老板； 6. 你和哪类人比较难相处； 7. 你的组织能力如何，举例说明； 8. 你喜欢独立工作还是同其他人合作； 面试问题 七 . 管理能力： J 谈谈您对管理的看法 ; J 您认为上司的管理方式有些欠妥 ,您如何去做 ; J 您是如何约束下属的 ,如何去调动他们的积极性 ; J 您是足球队长 ,有两名主力队员不和 , 此时有一场重要 比赛 , 您如何去协调和处理 ; J 举例说明您曾做过的一个成功计划及实施过程 ; J 您发现实施过程和计划有较大偏差 ,您如何解决 ; J 您布置任务时 ,在时间方面是如何安排的 ; J 您觉得适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作 环境 ; 面试问题 七 . 管理能力： 9. 你如何制定重大决策 10.谈谈你上一次 作出出色决定 11. 谈谈你上一次 解雇某人 12. 谈谈你上一次 节约公司预算 13. 您部门的组织结构如何 ,他们是如何分工的 ; 他们优缺点 是什么 14。您如何管理您部门的日常工作 15。当您发现他们情绪低落时 ,您用什么方式去激励他们 16。您管理的部门是否出现过管理失控的事例 ,如何解决的 以下的因素中如果有两个或以上错误时 ,应 聘者就可以落选了 . 不修边幅 , 不合适的打扮 . 姗姗来迟 , 无事先说明 . 答案也许精彩但是没有针对问题 (他也许在背答案 ) 防御心强 ,特别是针对根本无需防备的问题时 . 缺乏对公司 工作 行业的了解 .(不主动 ) 缺乏热情 (不问问题就是一种迹象 ) 欺诈 询问错误的信息 (病假 , 太过追问福利待遇 ) 明显不胜任工作 简历于面试存在巨大的差距 眼睛于面试官缺乏交流 任何负面的抱怨 , 特别是提到原来的公司 老板 同事时 无法为失败承担责任 抢夺明显是属于别人的功劳 . 观察应聘者的肢体语言 他与你握手是是否落落大方 , 力度适中 ,时间 恰当 . 他是否直视你的眼睛 . 他的个人卫生是否让你接受 是否面带微笑 . 在交谈过程中是否不时地与你有目光接触 ? 是否很自然 ? 表情是否放松 ? 他的手或脚是否一直在动来动去 ?以至于你无 法不注意到 . 他的眼神是否会惶然四周环顾 ? 观察应聘者的语调和语速 他的语调是否清楚 ,易于理解 ? 说话的节奏是否始终如一 ,听上去十分 舒适 ? 回答问题是否条理清楚 ?. 是否会经常打断你的谈话 ? 面对复杂的问题他是否要求额外的信 息或提出澄清式的问题 ? 他的答案是否前后如一 ? 特殊形式的面试 J压力面试 J情景模拟 文件篓测试法 无首领小组讨论 测试究竟好在哪里 J智力测试 J人格测试 J谁用雇佣测试？ 体格检查 J 健康问卷 J 体格检查能成为淘汰者吗？ 进行核实 J推荐信 J与以前的顾主写信 J打电话 J学校与院校 在提供聘用前 J澄清工作职责 J公司期望 J雇员能从公司期望什么 J报酬 J福利待遇 正式化聘用 J 职务聘用书 J 雇佣合同 人事风险 主要表现 . 1.针对企业的违法犯罪行为 2.官僚主义 3.虚报、歪曲信息 4.部门利益之上的小团体主义 5.内部斗争 6.违反客观规律的冒险行为 7.任人唯亲 ,拉帮结伙 ,排斥异己 ,嫉贤妒能 人事风险 对策 1.识别人事风险 ,增强防范意识 2.加强企业文化建设 ,营造良好风气 3.完善的内部管理机制 4.完善的监督机制 风险监控 当旧的 风险消除后，可能又会出现新的风 险，所以风险识别、风险评估、风险驾驭 这几个环节要连续不断地进行下去。 薪酬福利管理 薪酬福利的概念和内容 企业对为企业实现目标而付出劳动的员工的 回报和酬谢 . 包括直接经济报酬和间接经 济报酬 . 直接报酬是指工资、奖金、利润分享 间接报酬是指福利 , 是直接报酬以外的各种 经济补偿 . 影响薪酬政策的因素 一外在因素 人力资源市场的供需关系与竞争状况 地区及行业的特点与惯例 当地的生活水平 国家的相关法令和法规 二 内在因素 企业的战略 企业的价值观 企业的经营状况及财力 企业的生产经营特点及员工特点 影响薪酬政策的因素 第一个层面（指导方针） 公司的薪资政策规定 第二个层面（具体到每个职位） 职位 个人绩效 任职者资格 影响员工薪酬的主要因素 薪酬福利管理 传统薪酬制度与现代薪酬制度的比较 工 贡 工时 工龄 职位工资 动态贡献 加班费 奖金 薪酬福利管理 传统的工资总额模型 薪酬福利管理 现代工资总额模型 薪酬福利管理 观念的变化 过去的观念： 赚一天的工资，做一天等价的工作，做 得越多，风险越大，工资却相同雇主 不能提供适当的能量，无论是做功的雇 员还是不能做工的雇员均将不做功 最新的观念：友好互利的合作伙伴关系 在未来的企业里，只要雇主支付有竞争 力的动力，雇员就会最大限度地贡献自 己的能量 如何制定薪酬福利政策的原则 外部环境扫描与预测 人力资源市场的供求状况 薪酬调查 有关法律法规 竞争对手的人工成本 内部环境扫描与预测 企业战略 员工期望 企业的财力 职位分析与评估 企业经营特点和员工特点 制定薪酬福利政策的原则 对外具有竞争力 对内具有公平性 对员工具有激励性 企业的承受能力 制定薪酬福利制度的程序 制定本公司薪酬福利原则 职位描述及职位评估 对职位进行定级 设计薪酬幅度 奖金政策 确定奖金分配原则，发放对象及范围 年终奖金 销售奖金 特别奖金 福利政策 What question here? Salary structure Regularly Compensation&position class 一、 为什么进行薪资调查 内部公平性的需要 -部门之间的平衡 外部竞争性的需要 -招聘的压力、保持人才 二、 如何选择顾问公司 市场调查 顾问公司的经验 数据库 顾问公司顾问的资历 行业特点 成本 三、薪资调查前的准备 健全的薪资管理体系 福利状况 薪资结构 职位描述 四、薪资调查的流程 顾问公司的介绍 职位匹配 数据录入 薪资报告及分析 五、薪资调查中的职位匹配 1 职位的匹配 职位，工作内容，薪资 可比性 标准职位 （美世标准会计的定义） 2 组织结构图 公司及部门结构图 公司中的层级，贡献度，呈报 3 配合顾问公司进行职位的描述匹配 标准职位（翰威特）与公司的实例 calibration 职位之间的细微差别导致的结果 1730 高级秘书 1740 秘书 五、薪资调查中的职位匹配 4 职位评价的因素介绍 翰威特的 3 因素十三级。影响力与决策力 , 解决 问题的能力 ,行动自由度 美世的网上调查的四因素 5 等级 影响力 ,沟通能力 ,创新能力 ,知识 结果：美世整体分数 55 以上为经理 - 5 职位匹配中的体会 定义职位 因素分的把握 工作流程的分析（ KPI 因素的确定） 六、薪资数据的录入 数据录入的困惑 薪资的定义（基本工资、固定现金、 现金总收入、现金总收入 +长期奖励、总 体薪酬） 福利的界定 设问数据缺乏量化（美世问卷经费） 福利与薪酬数据的联系性差 七、薪酬报告 1 内部公平的满足 部门之间比较 公司的付薪趋势 职位之间的比较 2 竞争性的满足（ You Position vs Market ) 公司与市场作比较 (External competitive ) 按部门与市场做比较 function 按职位与市场做比较 position 八、薪资调查的讨论 职位匹配的准确性 职位描述 职位的重要程度界定 调查报告对薪资结构的指导作用 决定预算或预算决定 领先或追随 薪资结构，福利的多样性 奖金制度的制定 年终奖 根据公司的经营业绩，由董事会决定是否发放 年终奖，及发放幅度。 根据员工的工作表现评估结果决定其奖金的金 额。 年终奖可以用来调节工资与市场工资的差距。 奖金制度的制定 影响年终奖的主要因素 公司业绩 个人工作目标 个人年终评定结果 发放原则 案例 奖金制度的制定 销售奖金 影响销售奖的主要因素 公司销售额 个人销售目标 个人年终评定结果 费用 利润 回款额及回款时间 7. 呆帐、死帐的比例 福利管理 福利管理的主要原则 合理性原则 必要性原则 计划性原则 福利管理 收入 收入 6 固定收入固定收入 非固定收入非固定收入 福利 福利 4 日常福利日常福利 长期福利长期福利 企业自定项目企业自定项目 政府规定政府规定 福利管理 福利项目（长期） 政府规定的项目 企业自定项目 养老保险 补充养老保险 失业保险 补充公积金 医疗保险 住房计划 住房公积金 股票 生育保险 福利管理 福利项目（日常） 政府规定的项目 企业自定项目 法定节假日 意外保险 年假 特殊医疗 病假 员工康乐活动 婚假 生日 产假 丧事慰问 丧假 餐费补贴 交通 结婚贺礼 子女诞辰 过节费 福利管理 如何检验福利项目的合理性 所设计的福利项目是否符合员工的需求？ 所设计的福利项目是否达到设计目的？ 所设计的福利项目是否对员工的安全感有 帮 助？ 所设计的福利项目是否对市场竞争有帮助 ？ 所设计的福利项目是否对员工的健康有帮 助？ 所设计的福利项目是否需要很大的投入？ 福利管理 中国的经济发展势必导致企业福利的变化 交通工具 高级医疗 子女教育 海外休假 会员制活动 住房 绩效管理 员工为什么要进行绩效考核 管理企业的人力要素，使其为企业创造最大的经营效益 , 即如何使企业每位员工的工作都卓有成效并为企业创造 最大的效益，这就是现代企业的员工绩效管理。 员工的需求发生了根本性的变化，特别是优秀而进取心 较强的职员，他们的需求已转变为尊重和自我实现，在 工作中表现为职员都希望知道自己的绩效水平到底如何 。 员工的任用、激励、惩罚、薪酬、培训、晋升、辞退等 ，所有这些问题，答案只有一个 -进行绩效考核。 绩效管理与绩效考核 是不是一回事？ 如果不同，不同在那里？ 现阶段国内企业及政府机构绩效考核的 问题所在 人力资源部门统筹考评 “老好人 ”现象，反馈考评内容泛泛，流于 形式，很难落到实处 考评归考评，调资归调资， “走过场 ” 年终考评时间紧，内容多，头绪繁杂， “ 老板催，职员盼，部门主管不合作 ”，力 很大。 现阶段的实践：困境与出路 员工不满意 /领导不满意 单位业绩平平，老百姓牢骚满腹 。 单位财力有限，年度调资由不了你。 绩效考评众说纷纭，没有一致意见 考评内容很多，很难抓重点 岗位说明书内容千篇一律太笼统难考评 部门业绩衡量工具 -平衡计分卡 什么是平衡计分卡（ BSC) 它是什么？将用于衡量公司绩效的所有关键方 法综合到一张卡片 它相当于宇宙飞船的控制面板在商业中的作用 ，将飞行测速器、里程表和温度计合为一体。 你将得到什么 有意义的信息轻易可得 为潜在威胁提供早期警示 从平衡的角度看待公司的状况 平衡计分卡 它的名字反映了以下过程的平衡： 短期和长期目标 财务和非财务状况衡量 落后的领先的指标 外部和内部的绩效 它综合了四种不同方面的看法： 财务 顾客 内部过程 学习和成长 有效关系 财务 资本使用 利润率 顾客忠诚度 流程质量 过程循环时间 雇员技能 顾客 内部流程 学习 /成长 四个 层面 层面 一般方法 财务 投资回报率和经济附加值 顾客 满意度，保持，市场和市场占有率 内部 质量，反馈时间，成本和新产品推介 学习与成长 雇员满意度和信息系统可获取度 执行策略的工具 -平衡计分卡 将 策略转化为运行事宜的框架 财务 远景 & 策略 内部商业 流程 学习和成长 客户服务 财务层面 -现金流量表 -部门的月或季度的销售增长 -生产收入 -持续的毛利率和税前净利润的增长 -库存周转率 -费用控制率 -市场占有率和投资回报率的增长 - 顾客层面 顾客是任何商业的基础，衡量方法包括： -顾客满意度 -顾客的保持与流失 -顾客的盈利率 -市场占有率 -回款额 -市场增长率 内部流程层面 核心流程应设计为： 吸引顾客 达到财务目标 能成为变革的驱动力 -生产率 -产品合格率（批次合格率，废品率） -物料损耗 -生产成本下降率 -交期控制 -供应商开发费用 -新产品上市率 学习和成长 -学习和成长的目的是为了产生和保证未来价值的增 加。它包括： -雇员能力 -员工满意度 -培训（费用，人均时数） -员工离职率 - 人力成本占总成本的比率 关键成功因素 高层管理者必须参与和支持 确保策略衡量系统的完整性 理解衡量是什么和为什么衡量 在公司的背景下看待衡量系统 在培养足够的衡量的专门技术和简单的衡 量方法 员工绩效管理体系 员工绩效管理体系必须到位的管理内容 ： （ 1）员工工作目标管理， （ 2）员工工作绩效考评， （ 3）员工绩效奖惩管理。 绩效管理源头：工作目标管理 员工工作目标管理，就是明确员工在某一 时间阶段内具体的工作重点和工作成功的 衡量标准，并且实施适时监控和督导，使 员工自始自终都在为企业确定的业务工作 目标努力。 员工每一时间阶段都应该有具体明确的业 务工作目标即工作重点，一般都在 35条 ，最多 68条。 工作目标管理 在现代企业的经营运作中，要使员工的工 作卓有成效，并使员工个人工作成效等同 与企业的效益，必须使员工的工作内容与 企业的总体经营方向高度一致，员工的具 体工作都有具体明确的成功标准，而且 “ 论功行赏 ”。 员工工作目标的制定 员工工作目标的第一来源：部门工作目标 /单位年度目标 员工工作目标的内容结构： 1）单元工作 突破点， 2）工作改善点， 3）日常管理部 分。 通常上级领导的工作目标都包括下属的工 作目标，但是衡量的成功标准不一样。 员工目标的分解 单位总体目标：战略工作重点 部门工作目标：年度 /单元部门行动计划 职员工作目标：年度 /单元工作计划 员工工作目标的衡量标准 员工工作目标的制定都应该是工作结果 / 效果导向的，而非行为导向；即 “要做到 - -”而非 “要做 -”。 每一条工作目标都要有具体的可衡量的成 功标准，如日期 /数量 /质量 /百分比等。 员工工作目标及衡量标准的制定都应该 SMART(具体 /可衡量 /办得到 /效果导向 /有 时间表）。 工作目标的 SMART SMART-行之有效的目标管理技巧 Specific-具体，确有实指 Measurable-用尺度可衡量的 Achievable-可达到的，能取得的 Result-Orientated-结果导向，非过程描 述 Time-tabled-有时间框架 员工工作目标管理 员工工作目标确认定案后，双方要签字备 案，各存一份。 工作目标有经常变化的，可以做半年计划 或季度计划，也可以不时更新，但是，应 该提早制定，通常在工作目标实施之前。 一旦员工工作目标制定后，直接领导要跟 踪 /监督 /指导职员执行，并不断反馈。 绩效管理主体：绩效评估 对于员工的工作业绩，定期给予考评，以及时 地肯定优秀职员的成绩并给予褒奖促进，发现 并鞭策后进职员，纠正业绩问题，解决劣绩问 题，从而确保单位总体业绩不断地良性发展。 员工工作目标管理也只有通过目标完成后的业 务绩效考评，职员对业务目标的努力得到认定 和反馈，目标管理才能长期奏效。 绩效管理龙头：绩效奖惩管理 员工工作的努力成果在绩效评定的基 础上必须得到职员认可的回报，职员 才能得到激励和鼓励，以更加努力地 为将来的工作目标做贡献。 每年的奖励是员工看重的主要回报， 必须公平公正地体现员工绩效评定的 结果。 绩效管理：人力资源部门角色 制定绩效考核方案。 培训指导。 绩效管理：部门领导的角色 是本部门业务绩效的直接负责人，为所有 下属职员的绩效负责。 是单位工作目标分解落实的关键环节，需 要把单位策略 /部门目标，结合本部门的 具体职能和具体业务特点翻译转化为本部 门目标和下属的个人工作目标。 综合跟踪监控每一下属的工作目标 /业绩 成效 /奖惩回报，使职员业绩极大化。 绩效管理：员工的角色 员工是自己绩效的真正主人，奖惩回报的 收益者和劣绩处分的责任者。 员工直接决定个人的工作绩效结果。 员工能够参与个人工作目标的制定，主动 参与则成为工作目标的主人，被动执行服 从则成为工作目标的接受管理的人。 绩效考核中的问题和挑战 考核标准不明确，不同的主考人员标准不同） 。 主考人员不够客观（晕轮效应，居中趋势，近 因效果，偏见效应，主考人员不充分了解被考 核者。 忽略了不可抗力的因素。 沟通不充分。 员工总认为没有受到公正的评价和待遇。 企业文化的影响。 员工年度绩效考评的方法 绩效 考评通常都采用统一的评分标准，而非一 个部门一个标准。 采用行为导向结果导向相结合的方法。 一般采用 10级制。 绝大部分员工在中间分布，通常要求各部门有 各级分布百分比。 通过完善的绩效考核的流程避免可能出 现的问题 第一步：人力资源部门制定方案（绩效考 评方案和实施行动方案） 第二步：单位领导和人力资源作动员培训 ，让部门领导了解掌握方案。使大家对评 估标准统一认识。 第三步：部门经理安排员工作自我评估。 第四步：人力资源部安排他人（上司和同 事）评估。并综合集成评定职员绩效得分 。 第五步：绩效评定得分与职员沟通见面。 第六步：确定个人的奖励 /调整情况。 员工的培训 员工培训的作用 : 1.人力资源开发的主要手段 , 职位要求与任 职者的差距靠培训来弥补 . 2. 调动员工积极性的有效方法 . 3. 企业竞争优势的保障 . 4. 建设企业文化的工具 员工的培训 培训类型 新员工培训 专业技能培训 管理培训 语言培训 员工的培训 培训流程 培训需求分析 培训设计与实施 培训效果评估 员工的培训 依据公司发展的需要，根据职位的不同， 培训内容可分五类，具体如下： （一） .岗前人员的培训 1.公司文化、公司概况 2.公司管理制度及相关政策 3.商务礼仪及行为规范 4.产品知识 5.竞争对手产品介绍（销售人员） 员工的培训 （二）主管级以上人员的培训 1. 现代人力资源管理 2. 高效团队建设管理 3. 非财务人员的财务管理 4. 管理技能培训 (沟通 ,表达 ,授权 , 决策 ,素 质拓展 , 解决问题能力 ) 员工的培训 （三）销售人员人员的培训 1.专业销售技巧 2.办事处规范化管理 3.竞争对手 SWOT分析 4.市场信息及客户结构研究 5.幻灯演讲技巧 6.营销策略管理 7.营销计划制定与目标管理 8.人员招聘及管理 员工的培训 （四）商务人员的培训 1. 商务客户管理 2. 销售合同签订 3. 应收帐款技巧 4. 商务礼仪 5. 沟通技巧 6. 销售渠道的建立 员工的培训 （五）一般人员的培训 1. 企业文化 2.专业技能培训 3.团队合作 4. 沟通技能 外聘专家 优势： 选择范围大，可聘请到一流高手。 带来许多全新观念，可另人眼界大开，耳 目一新。 可提升培训的档次，引起企业内各方的重 视。 有新鲜感，好奇心。 容易酿造气氛，从而促进培训效果。 外聘 专家 劣势： 容易被对方的学术成就和头衔镇住， 因接触时间短（甚至根本就没有接触），对人 无法作精确的判断，容易选错）。 可能因迁就对方，而放弃培训本来目的。 因对本企业的陌生，传授的内容可能不适用。 实际的管理和控制存在不少难度。 成本相对较高。 内请人员 优势： 对内部实际情况的极端熟悉，因而能教到 点字上。 能激励员工的上进心，树立榜样，有利于 企业文化。 易控制。 成本低。 内请 人员 劣势： “近亲繁殖 ”，不易提升境界。 选择范围小，受制大。 权威性不够。 可能引不起参与者（特别是受训者）的足 够热情。 影响培训的几个因素 （ 1）高级管理层 （ 2）培训者 （ 3）雇员 （ 4）产业特点 （ 5）组织的目标和政策 （ 6）劳工市场的特点 （ 7）顾客的要求 （ 8）组织的规模 （ 9）技术的快速进步 职业管理 试想在未来五年里 你将有 怎么样的成就？ 你想成为怎么样的一个人？ 要达到以上的目标，你将会遇到什 么困难？ 要如何克服这些困难？ 人力资源管理的目标 招才 用才 育才 留才 职业规划 工作的概念 短期性的 职业的概念 长期性的 整个工作生涯 必须带来乐趣 职业规划 是谁的 责任？ 企业？ 个人？ 共同一致 个人 企业 目标 目标 职业管理 影响职业生涯的个人因素： 职业性向 能力 ,天资 ,技能 人生阶段 职业管理的方法 三个问题： 现状？ 心目中的前程是什么？ 怎么能达到目标？ 工作价值观 成就感 刺激才智的机会 创造力 唯美主义 利他主义 独立 管理权 声望 环境 与主管的关系 生活方式 /风格 与同事交往 /联系 工作多样化 经济酬劳 工作安定 /保障 职业管理（个人方面） 良好工作态度 乐于接受挑战 乐于扩充工作范围 不断的学习上进 了解自己本身的优点 及弱点 认清自己的目标 争取机会领导他人 参与规划 参加前程规划研讨 会 参考前程规划的刊 物 了解人力资源系统 前程规划专业顾问 与主管商讨 职业管理方法 企业方面 招聘时重视员工的职业兴趣并提供较 为现实的发展机会 工作能力调查 有效的工作绩效评估 培训课程 内部工作的交替制度 前程规划制度 /升梯制度