大鹏客户战略（PPT 28页）.ppt

1、*控股有限责任公司充分利用IT技术辅助战略转型，构建客户导向的个人金融服务一体化平台,沟通文件,1,本文件包括三部分内容,*的战略转型在国内券商中具有一定的领先性 日益恶劣的竞争环境迫使*必须转型 *战略转型符合金融服务业发展趋势，有一定超前性 一体化平台定位于提供全面的个人金融服务 *应以现有客户和业务为基础，逐步建设一体化业务平台 各类金融服务机构纷纷从自身能力出发构建一体化业务平台 *应当根据券商特点和自身优势，建设一体化业务平台 个人金融服务的一体化平台已经在国际市场上取得了巨大的成功 *战略转型可能的关键点及与IT的关系 战略转型中的关键点 IT在战略转型中的作用,2,对于综合竞争力

2、相对较弱的券商，尤其是中小型券商来说，竞争和生存环境日益恶劣； 唯有谋求业务创新，找到新的增长点，建立有壁垒性核心能力才能够有可能继续发展；,国内券商受到国内外金融机构的挤压和政策影响极大，利利润空间缩小，寻求新的战略定位迫在眉睫,经纪业务,投行业务,资产管理,业内竞争日益激烈,加入WTO 混业经营呼声日盛,政策,商业银行、保险公司等纷纷利用自身资源进入更广泛的金融服务市场,银行、保险公司等,资金优势 品牌优势 人才优势 产品优势,国外金融机构,竞争白热化 利润率下降,受宏观经济和股市影响而发生亏损,价格竞争非常残酷 渠道争夺激烈 利差收入有下降趋势,券商,3,在诸多券商传统业务领域，中小型券

3、商的能力和资源难以与竞争对手正面抗衡，必须寻求业务创新,国内中小型券商,正面与竞争对手碰撞没有优势； 市场上还存在大量大型金融服务机构无法到达的空白； 找到自身的核心优势并充分利用是继续发展的前提； 基于竞争状况和自身能力的战略转型是实现继续生存和发展的唯一手段；,投行业务：无法获得足够的客户前5家完成的承销份额由2000年的49上升到2002年的54% 经纪业务：行业集中度不高，竞争激烈2000至2002年前5家股票基金交易量份额维持在20至25之间 自营业务：受宏观经济和市场影响，全面亏损,4,作为中型券商的*在原有传统业务上相对大券商处于相对劣势，发掘新的盈利模式势在必行,每一块业务都有

4、一定的竞争力，但都不足以称雄业内,如何充分挖掘自身的优势？ 如何在竞争日益激烈的金融业如何立足和持续发展？,投行业务： 经纪业务： 自营业务：,2002年主承销2家，募资12.3亿,2002年股票基金交易286.1亿元，全国排名第19位，市场份额1.23%,保持规模适量、风险低的特点,5,个人金融服务在国内外金融服务中占据越来越重要的地位,美国个人金融服务快速增长,个人金融服务总收入,$ 十亿,234,282,162,227,308,83,103,144,银行,储蓄,投资*,保险等产品,信用,1996,2000,$688,855,个人金融服务税前利润,57,89,51,81,40,47,7,6

5、,银行,储蓄,投资*,保险等产品,信用,1996,2000,$154,224,*,未扣除经纪人佣金,资料来源： Federal Reserve Flow of Funds; Federal Reserve Function,al Cost Analysis; Mortgage Bankers Association;,SMR,;,ACLI,; Nilson Report; A.M. Best,年均增长 6,年均增长 10,严格的分业经营管制已经被越来越宽松的制度取代 金融产品创新速度加快，产品组合复杂性提高，个人客户(包括中小型机构)的理财顾问需求增大； 个人金融服务的需求快速增加，预计200

6、2年税前利润310亿美元，世界第四大市场 消费者对个人金融服务的满意度低，主要问题： 没有提供足够的信息、建议、沟通 自动服务功能不够完善 服务态度不够好 没有给人合作伙伴的感觉,国际趋势：,国内概况：,6,上市股票1200多种 基金近60只 保险品种1000多个 期货13种 上市债券60多种 住房信贷规模超4万亿 汽车信贷规模超500亿,国内金融产品同质化现象依然存在,但是品种不断丰富,1984,中国公开发行第一个股票,中国第一家市场化运作的保险公司,期货市场建立 第一只上市股票 第一只基金,1988,1990,1991,2001,2002,2006,第一支B股 住房信贷推出,第一支开放式基

7、金,第一家黄金交易所运营,目前,加入WTO第五年,金融期货？ 混业经营？ ,不断丰富,资料来源：整理,1993,汽车消费信贷推出,7,金融产品的销售渠道相互割裂，消费者付出的交易成本很高,证券公司,商业银行,保险公司,股票,债券,基金,保险,期货,信托,信用卡,消费信贷,经营产品,代理产品,消费者,券商,商业银行,保险公司,基金,其它,交易成本： 获取金融产品信息的成本 从多种产品中进行选择的成本 购买过程中的成本,8,统一的销售平台最直接的价值就在于降低交易成本，同时也创造了为消费者提供附加价值的机会,股票,债券,基金,保险,期货,投资信托,信用卡,信贷产品,消费者,金融销售一体化平台,交易

8、成本被降低：,跨类别的产品组合 例：lifecycle financial services,便捷 可信 选择丰富 成本低 切合需要,一站式服务 顾问提供服务 全产品线 规模效应 可提供定制服务,9,*战略转型中最重要的创新是强化渠道作用，建立跨越各种金融产品的一体化平台,一体化业务平台,基金公司,期货公司,资产管理公司,保险公司,银行,信托公司,客 户,证券产品、期货产品、信托产品、基金产品、消费信贷产品、小额贷款产品、保险产品、产品组合,租赁公司,产品提供方,产品流,信息流,IT技术,10,*已经对原有券商传统业务进行了公司化运作，经纪业务的转型是战略转型的关键,投资银行,经纪业务,资产管

9、理,企业融资公司,一体化业务平台,资产管理公司,客户导向：为重点客户量身定制融资方案 主要定位在副主承销商,为客户提供全方位的金融产品 研发工作由传统的研究内容转变成金融产品的设计,非上市公司股权投资 提供金融产品 发展离岸基金等海外业务,营业部由三级管理变成统一管理 经纪人转型成FC 研发流程重组,将资产管理业务从原*证券中剥离出来，放到控股公司层面进行公司化运作,由地域型管理转向行业型管理,IPO/增发/配股 资产重组/债务重组,为客户提供交易平台 提供证券投资咨询,代客理财 自营,原有业务,转型后的形式,业务转型,组织转型,11,机构投资者和个人投资者的需求不同，决定了它们适用不同的渠道

10、，一体化平台对个人投资者更有价值,具有行业特性 要求服务提供者有十分专业的技能,与客户的风险爱好程度、专业金融知识等有关； 与个人生命周期的不同阶段相关； 要求服务的获取有良好的便利性和性价比；,投资 融资,中介服务 顾问,客户经理 以投资顾问和融资中介为主,人员推销 便利的网点 以销售公司为主,机构 投资者,个人 投资者,金融服务市场,渠道,渠道,需求特点,业务模式,对机构投资者的服务与传统券商业务差别不大；,面对个人投资者的业务模式、管控模式和IT技术需要重新定位和调整；,一体的销售平台提升了销售能力，放弃了产品研究方面的深入，所以在竞争白热化的机构投资者市场不能体现其价值，而在竞争相对较

11、弱的个人投资市场可以充分体现其价值，而且渠道优势也有可能固化下来成为一个难以逾越的壁垒,12,本文件包括三部分内容,*的战略转型在国内券商中具有一定的领先性 日益恶劣的竞争环境迫使*必须转型 *战略转型符合金融服务业发展趋势，有一定超前性 一体化平台定位于提供全面的个人金融服务 *应以现有客户和业务为基础，逐步建设一体化业务平台 各类金融服务机构纷纷从自身能力出发构建一体化业务平台 *应当根据券商特点和自身优势，建设一体化业务平台 个人金融服务的一体化平台已经在国际市场上取得了巨大的成功 *战略转型可能的关键点及与IT的关系 战略转型中的关键点 IT在战略转型中的作用,13,各类金融机构都试图

12、从自身角度切入构建个人金融服务的统一平台，券商并不具备决胜的优势,金融机构,切入点,优势,劣势,银行,证券,保险,信托,个人储蓄业务 个人信托业务 外汇业务 个人贷款 银行卡 代理售保险、基金、国债 代缴费用,营销能力较差 各营业网点各自为政，处于分散状态 没有明显的品牌优势 客户门槛较高,客户数量多，便于深度挖掘 客户数据较详细 营业网点多,资金信托 融资渠道,提供的金融产品较少 客户基础薄弱 渠道建设较差,国家允许的经营范围较宽泛,典型案例,招商银行 工行 汇丰 花旗,个人有价证券投资咨询,推出投资型的保险品种 代理证券产品,平安 太保 泰康,有成熟的销售队伍 具有较高的销售技巧,公司对客

13、户资料掌握不全面，不利于客户细分 对客户的投资偏好判断缺乏足够依据 为客户提供的产品较少,了解客户闲置资金状况 了解客户的投资偏好,为客户提供的产品类型较少 网点较少,无,无,14,现有客户基础是*拥有的最重要战略性资源，应充分细分、深度挖掘、明确定义一体化平台的目标客户,*现有客户基础,以现有经纪业务客户为主，按照特定的标准分类，深入分析每类客户的需求,在维护现有客户的同时，初步进行市场开拓，关注价值较大的个人客户,*未来的客户群,时间维度,市场拓展,深度开发,明确定义目标客户群，继续提供有深度、高附加值的服务 积极开拓价值较大的客户,15,金融产品 一体化 平台,一体化平台能够同时为上下游

14、提供多样的价值组合,金融产品提供商,金融产品 消费者 （个人投资者）,16,以战略为指导，以现有客户为基础，按发展阶段不同规划渐进的业务模式,业务范围,战略控制,第二阶段,第三阶段,提供丰富金融产品/组合 根据客户需求向金融机构定制并包销产品,提供多种金融产品：证券、基金、债权、信托、消费信贷、租赁、保险等 开发多种产品组合,渠道广度和深度的继续发掘 IT系统完善 客户关系管理 创新金融产品的开发,渠道扩充 IT系统升级 客户关系管理 产品组合研发,第一阶段,证券、基金、债权等单一产品 简单的产品组合,渠道建设 IT系统设计 客户关系管理 产品挖掘 组织机构的变化 市场培育,平台 成熟度,战略

15、导向,充分细分客户 精确定义目标客户 客户关系管理深度开发 品牌维护,大规模市场开拓 品牌建设 IT支持系统的升级,原有客户的深度开发 渠道的广泛性 体系的安全性 内部运营系统的高效,17,在不同的业务发展阶段，一体化业务平台盈利的构成和比重将呈现不同的特点,特点,盈利模式,产品较少：证券、基金、期货，主要以国内金融机构的产品为主 以代理其他金融机构的产品为主，产品组合较少 网点较少，渠道不健全 政策限制较多 客户以现有经纪客户为主 IT系统与业务的开展处于磨合期 新业务模式的价值不被大多数人认可，市场处于培育期,代理的金融产品极为丰富，包括大量国外金融机构的产品 根据有价值客户的需求，向其他

16、金融机构定制并包销产品 渠道健全 金融政策灵活性增加 客户较多，且分类明显，需求较易发掘 IT系统对业务开展、内部管控起着较大的支撑作用，同时能为其他金融机构提供外包服务 市场成熟，需求差异性日益增加,从产品提供方收取代理费 客户保证金存在银行的息差,从产品提供方收取代理费 客户保证金存在银行的息差 从客户方收取的顾问费 定制包销产品的利润分成,从产品提供方收取代理费 客户保证金存在银行的息差 从客户方收取的顾问费,第一阶段,第二阶段,第三阶段,代理的金融产品相对丰富，开始代理国外金融机构的产品 以代理其他金融机构的产品为主，同时能研发较多产品组合，为客户提供有价值的顾问服务 渠道网络初具规模

17、 金融政策比较宽松 由于建立良好的信誉，新增客户增加，特别是有价值的客户 IT系统随着业务的发展逐步完备 业务模式已经被大多数人认可，市场逐渐发育成熟,利息收入,代理费,顾问费,合作开发利润分成,示意图,18,收入结构,不同的业务模式可以得到的盈利模式是不同的,战略,研究,IT,产品,销售队伍,目标市场,正在准备拓展欧洲市场 坚守保守的投资理念，关注乡村地区 和美国“大众投资人” 强调顾问当面沟通和销售，不采用互联网交易方式,“投资顾问经纪”服务提供商，最近成立了高级客户服务部 全球开展服务，但越来越集中于美国国内市场，已经中止了澳大利亚、加拿大、日本等地的业务,战略,研究,IT,产品,销售队

18、伍,目标市场,投资研究中心和资产评估中心; 外部资源（例如高盛等）,研究部，在线获取外部支持，包括S&P，First Boston，Ned Davis等,没有自有产品： 低风险金融产品组合、 养老金、401k计划等,部分外部产品 部分自有产品： 投资产品 、IPO、证券研究、 退休金, 寿险, 不动产规划等,8,400人 强调销售队伍，计划达到2.5万人 投巨资培训新人出任金融顾问,9,353人及5,800 名签约独立顾问,个人投资者, 尤其是退休人员和小企业业主（风险厌恶）,较高端的大众市场以及了解高技术, 富裕的自由职业者等,拥有先进的IT平台（例如多频道综合服务和强大的系统支持),信奉技

19、术, 运营最大的卫星通讯网络之一， 美国办公室都有接收装置 经纪人没有E-mail帐户，销售工作采用手写； 不支持网上交易,收入结构,案例研究,资料来源：年报、公司网站、分析,19,本文件包括三部分内容,*的战略转型在国内券商中具有一定的领先性 日益恶劣的竞争环境迫使*必须转型 *战略转型符合金融服务业发展趋势，有一定超前性 一体化平台定位于提供全面的个人金融服务 *应以现有客户和业务为基础，逐步建设一体化业务平台 各类金融服务机构纷纷从自身能力出发构建一体化业务平台 *应当根据券商特点和自身优势，建设一体化业务平台 个人金融服务的一体化平台已经在国际市场上取得了巨大的成功 *战略转型可能的关

20、键点及与IT的关系 战略转型中的关键点 IT在战略转型中的作用,20,能够满足目标客户的产品线是*战略转型能否取得成功的前提条件,密切注意政策的变化，并尽可能利用现有政策的灵活性，代销/组合更多不同金融行业的产品 迅速搭建渠道，吸引更多的金融机构在渠道上销售产品,在具有足够多有价值的客户后，深入挖掘需求，向金融机构定制并包销新的金融产品，形成自身的产品特色，增加竞争对手模仿的难度,加强研发能力和FC的培训，深入理解产品的特性和客户的需求，增加产品/组合与客户的匹配度，更好地为客户服务 实施品牌管理,21,市场与销售是将价值通过业务模式传达给最终客户，从而实现战略转型的直接因素,整合营销渠道，增

21、强网点营销能力 从调整网点布局入手，合理调整和优化网点，根据不同地区金融资源不同、客户类型不同、设计网点不同的功能。 要加强网点内涵的改造，增强网点的营销功能，改变守株待兔式的网点经营模式，建立与客户保持稳定互动关系的营销模式。 要加大网点、自助设备、销售终端等渠道的整合营销力度，使之互为补充，共同发展,建立和完善以客户为中心的营销体系 要了解客户市场，细分客户市场，有明确的客户市场定位 要以挖掘和满足客户的需求为中心，实行业务流程的再造 要以FC制为核心，整合营销渠道，统一客户联系渠道 形成基于客户互动关系的、根据客户需求变化的、不断创新产品和服务，运行高效的营销管理体系,要尽快建立并完善F

22、C制 采用从营业部原有经纪人中内聘和对外招聘两种方式迅速建立FC队伍 加强对FC的培训，如市场营销的理论知识与实践技能、金融理论知识、财务分析知识、市场分析能力等 设计符合FC业务性质的考核和激励体系 为FC提供良好的后台支持，在提高其服务技能的同时，增强其对公司的忠诚度,22,优秀的客户关系管理是保证一体化平台安全运行和持续发展的关键,保证现有客户的增值以吸引新的客户加入 加强与其他金融机构的合作，不断推出满足客户需求的产品，保证其在金融产品上的领先性 提高FC的销售和服务能力,准确分类客户，深度挖掘客户需求，为不同类别的客户提供差别化的产品和服务 充分挖掘现有客户的需求,建立投资顾问的监控机制 加强产品组合研究,23,完善的内部运营系统是*战略转型顺利实现的保障,建立有效的中央监控系统 设立风险预警系统 提高对风险的应变能力 完善审计、监察功能 明确各子公司在控股公司中的定位