第六章 计划综述

1第六章计划一、计划的含义及作用二、计划及其制订三、现代计划方法四、如何制作商业计划书2一、计划工作的涵义及作用㈠涵义计划工作是指对现在及过去有关信息进行分析，对未来发展进行评估，以确定使组织能达到其目标的行为方针的全过程，具体包括计划的制定、贯彻、修正和实现。㈡作用1、提供方向计划为管理工作提供了基础，是管理者行动的依据。通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为未来的行动提供一幅路线图，从而减少未来活动中的不确定性和模糊性。2、合理配置资源任何一个组织的资源都是有限的，计划就是要对组织有限的资源在空间和时间上作出合理地配置与安排，即达到资源配置和使用的最优化。33、适应变化，防患于未然计划通过预计变化来降低不确定性。为了制定合理的计划，管理者必须不断关注组织外部环境的动态变化，预测未来环境的变化趋势，这就迫使管理者习惯于在决策时考虑多种不可控因素的影响，并采取措施加以预防。

4、提高效率，调动积极性由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率。通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制定出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神。5、为控制提供标准计划尤其是中短期计划总是通过具体的计划指标来体现的，正是这些具体的计划指标使管理者能将实际的业绩和目标进行对照，有利于对计划进行监督和检查，及时纠正偏差、进行控制。

4（三）计划的表现形式1、目标。目标描述的是在未来一段时间内要达到的目的。重点在于明确应该干什么，最终要达到什么目的。2、战略。战略集中解决为了实现目标在将来应该怎样干。3、政策。政策即处理各种问题的一般规定。政策是人们进行决策时思考和行动的指南，因而也是一种计划。4、规章制度。为了落实政策，必须制定一些强制性的行为准则。规章制度规定了过去、现在和将来必须遵守的各种规则和程序。5、预算。预算是用数字来表示活动的投入与产出的数量、时间、方向等，是一种数字化的计划。在许多组织中，预算是主要的计划表现形式。6、规划。为达到目标所制定的包括目标、战略、政策、实行步骤、资源预算等在内的综合性蓝图。由规划可派生出具体的进度计划。5（四）计划工作的特点1、着眼于有限资源的合理利用任何一个组织的资源都是有限的，计划就是要对组织有限的资源在空间和时间上作出合理地配置与安排，即达到资源配置和使用的最优化。2、在管理工作中处于首要的地位在管理过程中，人们把计划列为第一位，即计划、组织、领导和控制。因为计划工作给出了方向，减少了变化带来的影响，尽可能避免重复、遗漏和浪费，并制定了标准以利于控制。3、计划工作具有普遍性主要体现在两方面：一是组织中的每一位管理者都或多或少地拥有制定计划的部分权力和字人，尽管不同层次的管理者所从事的计划工作的侧重点和内容有所不同；二是由于资源的有限性，使得人们在从事各种活动时，都需要事先进行计划，计划通过预计变化来降低不确定性。6（五）计划管理人员的职责1、综观和掌握整个计划工作过程2、评审已制定出来的计划草案3、解决计划工作中出现的问题4、定期检查计划的执行情况7（六）计划工作中常见的错误在计划工作中，管理人员常犯的错误有；1、不注重计划的制定尽管大多数人都知道计划的必要性，但在实践中，人们常常以各种理由，忽视计划的制定。

2、制定的计划缺乏可行性计划工作本身缺乏计划性，各项计划之间互不衔接支持，职权又不相符，从而使计划在实际中无法贯彻。3、计划工作不能适应环境的变化环境总是处于不断的变化之中，尽管预测技术在不断进步，但它仍不能准确地预见未来可能发生的一切变化，因此计划工作要考虑到环境的多变性，及时地加以调整。

4、缺乏明确的交流与授权有的管理者只注重计划的保密，不将计划内容让有关的人员知道，使每一个执行计划的人不知道为什么要做、自己的工作与组织目标的实现有何关系等，使计划失去了应有的动员和激励作用。

8二、计划及其制订㈠计划的类型1、按计划的期限，分为长期计划、中期计划、短期计划人们习惯于把一年及一年以下的计划称为短期计划；一年以上五年以下的计划称为中期计划；而五年以上的计划称为长期计划。这种划分不是绝对的。⑴长期计划长期计划主要是回答两方面的问题；一是组织的长远目标和发展方向是什么，二是怎样去实现本组织的长远目标。⑵中期计划中期计划的时间为一年以上到五年左右。它来自组织的长期计划，并按照长期计划的执行情况和预测到的具体条件变化而进行编制。中期计划与长期计划的内容基本一致，但更为详细和具体，具有衔接长期计划和短期计划的作用。9⑶短期计划短期计划一般指一年或一年以下时间范围的计划，它比中期计划更为详细具体，能够满足具体实施的需要。

2、按计划制订者的层次，可分为战略计划、施政计划和作业计划。

⑴战略计划战略计划是由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划，它描述了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标，以及实施的途径，决定了在相当长的时间内组织资源的运动方向

⑵施政计划施政计划是由中层管理者制定的，它将战略计划中具有广泛性的目标和政策，转变为确定的目标和政策，并且规定达到各种目标的确切时间。

10⑶作业计划作业计划是由基层管理者制定的。施政计划虽然已经相当详细，但在时间、预算和工作程序方面不能满足实际实施的需要，还必须制定作业计划。

3、按计划对象可把计划分为综合计划、局部计划和项目计划三种⑴综合计划综合计划一般指具有多个目标和多方面内容的计划。就其涉及对象来说，它关联到整个组织或组织中的许多方面。它是与受指定范围限定的局部计划相对应的。习惯上人们把预算年度的计划称为综合计划。在企业中则是指年度的生产经营计划。11⑵局部计划局部计划限于指定范围的计划。它包括各种职能制订的职能计划，如技术改造计划、设备维修计划等；还包括执行计划的部门划分的部门计划。局部计划是在综合计划的基础上制定的，它的内容专一性强，是综合计划的一个子计划，是为达到整个组织的分目标而确立的。⑶项目计划项目计划是针对组织的特定项目作出决策的计划。例如某种产品开发计划、企业的扩展计划、与其他企业联合计划、职工俱乐部建设计划等都是项目计划。项目计划在某些方面类似于综合计划，它的特殊性在于其目的是为了企业结构的变革，即针对企业所拥有的结构问题选择解决问题的目标和方法。

124、按计划的约束力分，分为指令性计划和指导性计划⑴指令性计划指令性计划是由上级主管部门下达的具有行政约束力的计划。指令性计划一经下达，各级计划执行单位必须遵照执行，而且要尽一切努力完成，没有讨价还价的余地。⑵指导性计划指导性计划是由上级主管部门下达的具有参考作用的计划。这种计划下达之后，执行单位不一定要完全遵照执行，可以考虑自己单位的实际情况，决定是否按指导性计划工作。13计划制定过程制定计划的过程，一般包括以下几个步骤1、确定目标或任务由于计划是组织目标的实施方案和规划，在制定计划之前，必须首先确立目标。目标为管理的各项活动指明方向，也为衡量管理活动的绩效提供标准。

2、明确与计划有关的各种条件在明确目标以后，要积极与各方面沟通，收集各方面的信息，明确计划的前提或对该计划的各种限制条件。3、制定战略或行动方案在制定行动方案时，应反复考虑和评价各种方法和程序，因为一个好的计划，不仅应该程序、方法清楚可行，而且做需要的人力和资金等各种资源支出越少越好。144、落实人选，明确责任在所要进行的各项工作任务明确以后，就要落实每项工作由谁负责、由谁执行，由谁协调、由谁检查。同时，要明确规定工作标准、检验标准，制定相应的奖惩措施，使计划中的每一项工作落实到部门和个人，并有清楚的标准和切实的保障措施。

5、制定进度表各项活动所需要时间的多少，取决于该项活动所需的客观持续时间、所涉及到的资源的供应情况及其可以花费的资金的多少。活动的客观持续时间是指在正常情况下完成此项工作所需的最少时间。

6、分配资源资源分配主要涉及到需要哪些资源、各需要多少及何时需要等问题。

157、制定应变措施制定计划时，最好事先备妥替代方案或制定2～3个计划。制定多个方案的目的：一是因为在一个组织中，计划必须经过各方面的审议才能获得批准，制定多个计划有助于早日获得各方面的认可；二是因为尽管在制定计划时是按未来最有可能发生的情境制定计划，但未来的不确定性始终存在，为了应对未来可能的其他变化，保证在任何情况下都不会失控，就有必要在按最有可能的情况制定正式计划的同时，按最坏情况制定应急计划。

16三、计划的制定方法计划制定的效率高低和质量好坏在很大程度上取决于所采用的计划方法。过去人们常常如下方法制定计划：1．定额换算法：就是根据有关的技术经济定额来计算确定计划指标的方法。例如，根据各人、各岗位的工作定额求出部门应完成的工作量，再加总各部门的工作量得到整个组织的计划工作量。2．系数推导法：是利用过去两个相关经济指标之间长期形成的稳定比率来推算确定计划期的有关指标的方法，也称比例法。3．经验平衡法：是根据计划工作人员以往的经验，把组织的总目标和各项任务分解分配到各个部门，并经过与各部门的讨价还价最终确定各部门计划指标的方法。17由于面对更加复杂和动荡的外部环境，组织规模也在不断地扩大，依靠传统的计划方法已无法适应现代计划工作的要求。1、滚动计划法滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。具体做法是：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的办法，即近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。运用滚动计划法滚动计划期可长可短，若是年度计划则按季滚动，若是中、长期计划则按年滚动。18滚动计划法适用于任何类型的计划。其优点是：⑴使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，从而提高了计划的质量。⑵使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时地进行调节，并使各期计划基本保持一致。⑶大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。滚动计划法的缺点是编制工作量较大。

192、网络计划技术网络计划技术是20世纪50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，主要有两个起源：其一，1956年美国杜邦公司首先在化学工业上使用了CPM(关键路径法)进行计划编排；其二，美国海军在建立北极星导弹时，采用了BuzzAllen提出的PERT(计划评审法)技术。这两种方法逐渐渗透到许多领域，为越来越多的人所采用，成为网络计划技术的主流。网络计划技术最适用于复杂工作项目的管理，在技术开发、城市建设、造船工业上应用广泛，同时在各种大型活动实施策划中应用也很成功。

201、网络计划技术的基本原理网络计划技术的基本原理是：把一项工作或项目分解成各种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列，通过网络的形式对整个工作进行统筹规划和控制，从而以较少的资源、最短的工期完成工作。其具体步骤是：运用网络图形式表达一项计划中各种工作（任务、活动、过程、工序）之间的先后次序和关键路线；然后，利用时差，不断地改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案，付诸实施；在计划的执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以保证预定的计划目标的实现。212、网络图的构成要素网络图是由箭线、节点、虚箭线和路线组成。⑴箭线箭线表示一项活动、工作、作业。箭线由箭头和箭尾组成。箭线所指的方向表示活动前进的方向，箭线的箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束，从箭尾到箭头表示一项活动的作用过程。

⑵节点用圆圈表示，代表某项活动的开始或结束。节点不占用时间，也不消耗资源，只是表示某项活动应当开始或结束的符号。网络图中的第一个节点称为始点，表示一项最初作业的开始；网络图中的最后一个节点，称为终点，表示整个计划最终作业的结束；介于始点和终点之间的节点称为中间节点，表示中间各项作业的结束和开始。

22⑶虚箭线用带箭头的虚线表示，表示一种作业时间为零但实际上并不存在的作业或工序。它只是一个符号标识，既不占用时间也不消耗资源，它的作用是把两个节点之间的多项作业分开，以明确表示各项作业或各道工序之间的逻辑关系，以便于计算机识别。

路线是指网络图从始点开始，沿着箭头方向，连续不断地到达网络图终点为止，中间由一系列首尾相连的结点和箭线所组成的一条通道。在一个网络图上，往往有多条时间长短不一的路线，其中，网络图中所需工时最长的路线称为关键路线，它直接影响整个计划完成的时间期限。除关键路线外，网络图上的其他路线均为非关键路线。关键路线在网络图中一般用粗线或红线加以标识。233、网络图的绘制原则绘制网络图时必须遵守以下几条原则：⑴各项活动之间的衔接必须按次序进行。只有当所有的紧前活动全部完成之后，后续活动才能开始。即只有当进入某节点的箭线作业全部完成之后，从该点出发的箭线活动才能开始。

⑵网络图中不允许出现封闭的循环路线。即箭线从某一个节点出发，只能从左到右前进，不能反方向又重新回到该节点上。

⑶两个节点之间只能有一条箭线。如果在两个节点之间存在多项平行的作业活动，则除保留一项作业活动的节点外，其余活动要通过增加节点，用虚箭线相连接。⑷箭线的首尾都必须有节点，不能从一条箭线的中间引出另一条箭线来。下图是一个简单的网络图形。2425分析该图，可以发现，网络图由以下部分构成：1．“→”，工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。此外，还有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序，在图中用“”表示。网格图中应用虚工序的目的是为了避免工序之间含混不清，以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。2．“○”，事项，是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个起点事项、一个终点事项。263．路线，网络图中由始点事项出发，沿箭头方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线，例如上图中从始点1连续不断地走到终点12的路线有4条，例如以下路线图。⑴:⑴→⑵→⑶→⑺→⑽→⑾→⑿⑵:⑴→⑵→⑶→⑺→⑼→⑽→⑾→⑿⑶:⑴→⑵→⑷→⑹→⑼→⑽→⑾→⑿⑷:⑴→⑵→⑸→⑻→⑽→⑾→⑿比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线。这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。关键路线的路长决定了整个计划所需要的时间。关键路线上各工序的完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。27确定关键路线，据此合理的安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。利用网络技术制定计划，主要包括三个阶段的工作。（1）分解任务。即：把整个计划活动分成若干个数目的具体工序，并确定各工序的时间，然后在此基础上分析并明确各工序时间的相互关系。（2）绘制网络图。根据各工序之间的相互关系，根据一定规则，如两个事项之间只能由一条箭线相连，绘制出包括所有工序的网络图。（3）根据各工序所需作业时间，计算网络图中各路线的路长，找出关键线路。284、网络计划技术的优点⑴系统性通过箭线关系，能把整个计划中的各项工作之间的内在联系和制约关系清晰地表示出来，使管理者对他们各自在计划中所处的地位和作用一目了然，易于对一项复杂的任务，有条不紊地进行全面考虑与安排。⑵动态性利用网络技术编制的计划是一种灵活性很强的弹性计划，它把计划执行过程看成是一个动态过程，可不断根据计划实际执行情况的信息反馈，通过调动非关键路线上的人力、物力与财力加强关键作业，确保预定目标的最终实现。

29⑶可控性便于组织和控制，特别是对于复杂的大项目，可分成许多子系统来分别控制。由于网络图提供了明确的活动分工以及相应的期限要求，这就为管理人员提供了现实的控制标准；通过对每一道工序或作业的计算与分析，给管理人员指明了计划中的关键工序和关键路线以及控制的重点，并为管理人员采取适当的控制措施指明了方向，有助于提高控制效果。

⑷易掌握网络计划技术把图示和数学方法结合起来，计算简便，直观性强，容易掌握运用，有利于普及推广。同时，由于网络图可以通过计算机进行运算，所以采用网络计划技术还有利于实行计算机管理，从而提高管理效率。303、线性规划主要解决某个问题的整体效益最优的问题。一是最大化问题，即在有限资源条件下，如何使效果最好或完成的工作最多；二是最小化问题，即在工作任务确定的前提下，怎样使各种消耗减少到最小。建立线性规划模型需要以下条件：⑴变量之间是线性关系⑵问题的目标可用数字表示⑶问题中存在能够达到目标的多种方案⑷这些方案必须满足一定的约束条件，这些约束条件可用不等式加以描述314、投入产出法投入产出法，是对物质生产部门之间或产品之间的数量依存关系，进行科学分析，并对再生产进行综合平衡的一种方法。它以最终产品为经济活动的目标，从整个经济系统出发确定达到平衡的条件。它的基本原理是：任何系统的经济活动都包括投入和产出两大部分，投入是指在生产活动中的消耗，产出是指生产活动的结果，在生产活动中投入与产出之间具有一定的数量关系。投入产出法就是利用这种数量关系建立投入产出表，根据投入产出表对投入与产出的关系进行科学分析，再用分析的结果来编制计划并进行综合平衡。32投入产出法的优点是；1、通过分析，可确定整个国民经济或部门、企业经济发展中的各种比例关系，并为制定合理的价格服务。2、这种分析可预测某项政策实施后所产生的效果。3、可从整个系统的角度编制长期或中期计划，并且易于搞好综合平衡。

33如何撰写商业计划书？商业计划书首先是把计划中要创立的企业推销给风险企业家自己.其次，商业计划书还能帮助把计划中的风险企业推销给风险投资家，公司商业计划书的主要目的之一就是为了筹集资金。因此，商业计划书必须要说明：(1)创办企业的目的----为什么要冒风险，花精力、时间、资源、资金去创办风险企业?(2)创办企业所需的资金----为什么要这么多的钱?为什么投资人值得为此注入资金?对已建的风险企业来说，商业计划书可以为企业的发展定下比较具体的方向和重点，从而使员工了解企业的经营目标，并激励他们为共同的目标而努力。

34㈠怎样写好商业计划书1．关注产品在商业计划书中，应提供所有与企业的产品或服务有关的细节，包括企业所实施的所有调查。这些问题包括：产品正处于什么样的发展阶段?它的独特性怎样?企业分销产品的方法是什么?谁会使用企业的产品，为什么?产品的生产成本是多少？售价是多少?企业发展新的现代化产品的计划是什么?目的是引起出资者对产品的兴趣。352．敢于竞争

在商业计划书中，风险企业家应细致分析竞争对手的情况。竞争对手都是谁?他们的产品是如何工作的?竞争对手的产品与本企业的产品相比，有哪些相同点和不同点?竞争对手所采用的营销策略是什么?要明确每个竞争者的销售额，毛利润、收入以及市场份额，然后再讨论本企业相对于每个竞争者所具有的竞争优势。在商业计划书中，企业家还应阐明竞争者给本企业带来的风险以及本企业所采取的对策。

363．了解市场商业计划书要给投资者提供企业对目标市场的深入分析和理解。要细致分析经济、地理、职业以及心理等因素对消费者选择购买本企业产品这一行为的影响，以及各个因素所起的作用。商业计划书中还应包括一个主要的营销计划，计划中应列出本企业打算开展广告、促销以及公共关系活动的地区，明确每一项活动的预算和收益。商业计划书中还应简述一下企业的销售战略：企业是使用外面的销售代表还是使用内部职员?企业是使用转卖商、分销商还是特许商?企业将提供何种类型的销售培训?此外，商业计划书还应特别关注一下销售中的细节问题.

374．表明行动的方针商业计划书中应该明确下列问题：企业如何把产品推向市场?如何设计生产线，如何组装产品?企业生产需要哪些原料?企业拥有那些生产资源，还需要什么生产资源?生产和设备的成本是多少?企业是买设备还是租设备?解释与产品组装，储存以及发送有关的固定成本和变动成本的情况。

385．展示管理队伍把一个思想转化为一个成功的风险企业，其关键的因素就是要有一支强有力的管理队伍。这支队伍的成员必须有较高的专业技术知识、管理才能和多年工作经验，管理者的职能就是计划，组织，控制和指导公司实现目标的行动。在商业计划书中，应首先描述一下整个管理队伍及其职责，然而再分别介绍每位管理人员的特殊才能、特点和造诣，细致描述每个管理者将对公司所做的贡献。商业计划书中还应明确管理目标以及组织机构图。

396．出色的计划摘要计划摘要必须能让人有兴趣并渴望得到更多的信息，并给人留下长久的印象。计划摘要是出资者首先要看的内容：包括对公司内部的基本情况，公司的能力以及局限性，公司的竞争对手，营销和财务战略，公司的管理队伍等情况的简明而生动的概括。40㈡商业计划书的内容1．计划摘要计划摘要列在商业计划书的最前面，它是浓缩了的商业计划书的精华。计划摘要涵盖了计划的要点，让人在最短的时间内评审计划并做出判断。计划摘要一般要有包括以下内容：公司介绍；主要产品和业务范围；市场概貌；营销策略；销售计划；生产管理计划；管理者及其组织；财务计划；资金需求状况等。

41在计划摘要中，企业还必须要回答下列问题：

(1)企业所处的行业，企业经营的性质和范围；

(2)企业主要产品的内容；

(3)企业的市场在那里，谁是企业的顾客，他们有哪些需求；

(4)企业的合伙人、投资人是谁；

(5)企业的竞争对手是谁，竞争对手对企业的发展有何影响。摘要要尽量简明、生动。422．产品(服务)介绍在进行投资项目评估时，投资人最关心的问题之一就是，风险企业的产品、技术或服务能否以及在多大程度上解决现实生活中的问题，或者，风险企业的产品(服务)能否帮助顾客节约开支，增加收入。通常，产品介绍应包括以下内容：产品的概念、性能及特性；主要产品介绍；产品的市场竞争力；产品的研究和开发过程；发展新产品的计划和成本分析；产品的市场前景预测；产品的品牌和专利。在产品(服务)介绍部分，企业家要对产品(服务)作出详细的说明，说明要准确，也要通俗易懂，使不是专业人员的投资者也能明白。一般的，产品介绍都要附上产品原型、照片或其他介绍。43一般地，产品介绍必须要回答以下问题：

(1)顾客希望企业的产品能解决什么问题，顾客能从企业的产品中获得什么好处?

(2)企业的产品与竞争对手的产品相比有哪些优缺点，顾客为什么会选择本企业的产品?

(3)企业为自己的产品采取了何种保护措施，企业拥有哪些专利、许可证，或与已申请专利的厂家达成了哪些协议?

(4)为什么企业的产品定价可以使企业产生足够的利润，为什么用户会大批量地购买企业的产?

(5)企业采用何种方式去改进产品的质量、性能，企业对发展新产品有哪些计划等等。443．人员及组织结构企业管理的好坏，直接决定了企业经营风险的大小。而高素质的管理人员和良好的组织结构则是管理好企业的重要保证。因此，风险投资家会特别注重对管理队伍的评估。在商业计划书书中，必须要对主要管理人员加以阐明，介绍他们所具有的能力，他们在本企业中的职务和责任，他们过去的详细经历及背景。在这部分商业计划书中，还应对公司结构做一简要介绍，包括：公司的组织机构图；各部门的功能与责任；各部门的负责人及主要成员；公司的报酬体系；公司的股东名单，包括认股权、比例和特权；公司的