论解决部门冲突的策略

1、1 论解决部门冲突的策略论解决部门冲突的策略 摘摘 要要：组织冲突是社会关系中的一种普遍现象，是一种能够观察和感知的矛 盾的表现。本文通过对组织冲突含义和特点的分析，组织冲突犹如一把双刃剑， 对组织及其组织内部人员既有消极作用（干扰性和破坏性冲突）又有积极作用 （建设性冲突） 。只有认识到组织冲突的两面性，才能帮助我们预防和消除破坏 性冲突，激发和利用建设性冲突，进而找到化解组织冲突的方法，对组织内外 矛盾的化解和关系的改善提出建议。 关键词：关键词：组织冲突； 破坏性冲突； 建设性冲突； 组织不断面对来自内部和外部的矛盾冲突。这些冲突的发生是组织内部或外部某些关 系不协调的结果，在组织的存续

2、和发展过程中，冲突是不可避免的。对冲突无所作为或管 理失当都将扩大冲突的破坏性作用，抑制其建设性作用，严重影响组织正常运行，并阻碍 部门发展。必须正确意识到，冲突时组织内部普遍存在的现象，具有正反两种作用，对组 织效率和效益有着重大的影响。 冲突问题影响着组织目标的实现，甚至影响到组织的生存 和发展。据美国的组织学家施米特等人的研究表明， 每位管理者大约有 20以上的时间 是用于解决组织中的冲突问题，他们认为冲突管理与计划、沟通、奖励和决策同样重要， 甚至比后者更为重要， 冲突管理水平的高低直接影响着组织中冲突主体各方的和谐程度， 从而影响组织目标的实现程度。管理者对组织中的冲突管理不当，小则

3、引起内耗，导致资 源的浪费，大则给组织带来灭顶之灾。 一、组织冲突的含义一、组织冲突的含义 由于对冲突的研究角度和追求目标的不同，组织行为学家对冲突有着不同的定义。斯 蒂芬罗宾斯指出：“一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产 生消极影响或将要产生消极影响”1。在刘易斯科塞看来：“冲突就是为了价值和对一 定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受损或被消灭的斗争”2。而彼得康 代夫却认为冲突是“一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中， 我们发现我们自己(要 么作为个体，要么作为群体)处于某种被觉察到的对我们个人或集体的目标威胁之下。这些 目标通常要涉及人与人之间的需求关系

4、。 ”3。因此，根据以上观点，本人认为组织冲突 可以定义为：在一定的组织环境中，对方统一的行为主体因目标方法不一致，或感到自身 2 利益受到威胁， 或为了争夺有限资源等而发动的一种排斥、对抗、矛盾的行为态势或心理 状态， 旨在禁止对方达到目标或使对方受损甚至消失。可见，冲突是一种对立状态，在追 求目标上，冲突的各方所追求的目标既可能相同又可能不同；在表现形式上，出现直接交 锋且比较激烈，往往突破了规章、规则，甚至带有明显的破坏性。冲突是组织的一种普遍 现象，组织的任何一项制度、管理方法和措施都可能引发冲突。 冲突无处不在，因此，我 们面对的问题不是要不要冲突，而是如何处理冲突。冲突过多会浪费人

5、们的时间和精力， 冲突过少不利于激发潜能。 二、组织冲突的价值二、组织冲突的价值 组织冲突的存在对部门组织的运行和发展具有一定的影响。有一些具有明显的破坏性， 而有一些则是积极的。现在组织学认为，组织冲突是在部门组织发展中不可避免的行为。 一直以来，人们都片面地认为：冲突是完全有害于组织发展的，必须设法避免。事实上， 组织冲突犹如一把双刃剑，对组织及其组织内部人员既有消极作用（干扰性和破坏性冲突） 又有积极作用（建设性冲突） 。只有认识到组织冲突的两面性，才能帮助我们预防和消除破 坏性冲突，激发和利用建设性冲突，从而促进组织目标的顺利实现。4。 1.冲突对组织的凝聚功能在组织的管理活动中，各部

6、门之间的冲突行为或冲突倾向， 给各部门的职员和具有职权的人员产生压力，包括部门内部的压力和部门之间的压力，它 使部门成员强烈地意识到自身同外界的独立和差异，并产生部门内部的群体认同感，因此， 其参与意识加强、内聚力和亲和力增强。同时，组织内部的部门冲突对维持和建立组织分 工层的稳定性是有积极意义的，而且，可以通过对冲突行为是“正确”还是“越轨”的甄 别，使组织成员明确地认知自己的任务和职责。 当然，冲突的聚合功能之产生有一个前提 条件：只有当冲突没有涉及到根本的组织原则和核心价值时，冲突才能起积极的作用。否 则，冲突将促成或加速部门组织的分裂。 2.冲突对组织的保护功能人是很难摆脱情感影响的，

7、纯粹的现实性冲突行为往往渗透到 非现实性冲突行为中，是非现实性行为的积聚与爆发，在这种情况下，如果组织成员或部 门的不满不断地得到宣泄，保持精神上的欢快，而不致于连续积累达到人们心理承受而发 生“疯狂性”的爆发行为，将冲突目标直接对向组织的核心。因此说，不满情绪的发汇， 如果只是部门间为了工作，为了保护自己部门的利益而情绪激昂，这将有利于部门组织结 3 构和职级结构的稳定，对组织具有保护作用。从组织的发展、变迁角度进，一个开放的部 门组织应当允许冲突的存在和延续。这样有利于将组织成员的注意力分散到各种非现实性 冲突和可控制的现实性冲突上，以此来减少或防止那些能够危及部门根据利益的冲突的发 生与

8、发展。即客观上对部门根据利益与价值形成了一层保护网，从而在一定程度上阴止部 门内部爆发严重冲突而迅速分裂的可能。 3.冲突对组织资源的再分配功能随着组织环境的不断变化，组织内部的结构以及职权关 系也要随之变革以适应环境的变化。组织冲突可以激发或建立这样的变革机制，使组织关 系的调整成为可能，达到 强化组织对外部环境的适应与参与能力。举个例子来说，如企业 销售部门产生过分冲突，则说明这个部门的资源存在不足，可能是部门领导的协调能力有 特提高或者部门成员的业务学习有待加强，为了避免组织过分冲突，就得必须重新调整和 分配组织资源。 同时，组织内部各种冲突的后果，可以导致职权关系的改变并形成组织资 源

9、分配的 新准则，这样就可以防止以往冲突行为的再次出现而使组织达到新的稳定，在组 织资源重组过程中形成组织内部和外部环境的一种新的平衡机制。 三、组织冲突的化解方法三、组织冲突的化解方法 冲突作为一种普遍的现象，它对决策活动和组织运行既有害又有利，是一个不可回避 的二难困境。作为领导者要有效地运用，必须研究和认识产生冲突的原因以及冲突的外在 表现形式。只有从具体情况出发，在充分认识特定冲突的基础上，才有可能限制和消除冲 突的破坏性的一面，促进和利用其建设性的一面，从而正确的处理组织运行过程中的矛盾， 顺利实现未来的目标。 美国西点军校的军事领导艺术对领导者可以采取的策略概括归纳为 5 种：回避、

10、 建立联络小组、树立超级目标、采取强制方法、解决问题。 1、回避 在领导活动中，无论是个体还是群体之间冲突是屡见不鲜的，并且常常是一件令人不 快的事情。所以在冲突发生后，领导很可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突 的存在， 希望双方自己通过减少群体之间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的常见对 策其前提，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领导者是可以采取这一办法的。领 导者能过回避对策，让冲突双方有和平共处的机会。如果领导者真想干预，好可能是将两 4 个群体的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们的分歧。 回避是不去气追究群体间冲突的原因，因此冲突可能依然存在，只不过被群

11、体间的相 互交往掩盖起来了。但是，组织的领导者面临的危险是，群体间冲突的严重程度可可能在 一个非常不适时的场合大大的加剧，而极其有损于组织创造成果，采用回避这样的消极办 法，其结果可能会使组织在以后花费大量的人力物力来解决群体间的冲突，而这种耗费是 组织难以承受的。组织的领导者采取这种策略，面临的挑战是要密切注视群体间冲突的程 度和严重性，并研究这种紧张关系对组织经历的事件可能产生的影响。虽然对于群体间某 些不太严重的冲突，回避方法是合适的，领导者在处理群体间的较严重的冲突时，往往还 得采取较主动的态度。 2、 建立联络小组 领导者可以用来处理冲突的第二种策略建立联系小组。当组织内的群体交往照

12、例不很 频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。因此，在这种情 况下，互相交往对组织是非常重要的，这时需要采取建立联络小组的方法来处理群体之间 的互相关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往，联络作用可以被说成是内部边界的 扩展-在两个群体间架起一座桥梁。这种联络小组，或称边界扩展小组，可能是包括冲 突双方的领导，或各方的几位代表，关键的是，群体派来参加联络小组的代表的工作不是 轻而举和舒舒服服的。研究表明，联络小组的成员倾向于对工作感到不太满意，觉得工作 中矛盾很大，职责又不明确，还感受到他们所处位置的其他消极因素。因此，领导者所面 临的挑选物色能胜任这种边界扩展工作

13、和充当群体代表的人选。 3、树立超级目标 树立超级目标是处理群体冲突的另一种策略，尤其对群体之间存在着相互依赖关系的 情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双 方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达 到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突 双方可以互相谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与 超级目标统一起来，因此而有助于确保组织自觉地为这个目标努力。 4、采取强制办法 5 处理冲突的第四种策略是科层制组织内常见的办法-强制。领导者或处于冲突中的 群体

14、采取这种策略，是利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的 冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种方法可以来促进强制程度：第一，两个群体 之一直接到领导那里寻求对它立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；第二， 其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这 种来处于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。 这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形 式，或是利用来自联合阵线物力量。这种策略有两大优点：第一，尤其是上级组织的领导 者来解决冲突时，这种解决冲突的办法只需要花费很短的一段

15、时间，领导者作出一个决定 便可解决群体间的冲突。第二，某种形式的强制存在，或许至少会使这些群体作出某种决 定，而不是简单地回避问题。 采用强制策略处理冲突的主要缺点是，在解决问题的过程中本来应该进行考察的重要 情况往往得不到考虑。处于冲突的另一方因为觉得他们的观点没有被考虑，所以在执行决 策中不可能发挥很高的效能。在短期内，强制办法可以节省领导者的时间，但久而久之， 甚至需要花费更多的时间和组织的其他人力物力，去处理群体之间在日后可能发生的更严 重的冲突。 5、解决问题 解决问题是处理问题冲突策略中最有效的方法。由于组织内的群体、个人往往可能不 总进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理冲突或许最合适，它可 能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲 突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辩明是非，找出分