一汽锻造公司专业技术人员绩效考评方案设计

一汽锻造公司专业技术人员绩效考评方案设计第2章一汽锻造公司概况及专业技术人员绩效考评问题分析21一汽锻造公司概况与专业技术人员绩效考评现状211一汽锻造公司概况（1）公司简介一汽锻造公司是一汽股份全资子公司。公司始建于1953年，原中国一汽锻造厂、长春一汽锻造有限公司，2006年3月与印度巴勒特锻造有限公司合资，2013年11月，一汽股份公司收购印度巴勒特公司股权，公司成为一汽股份全资子公司，公司是目前国内最大的汽车锻件生产企业之一。公司共有3个生产基地，拥有各类锻造生产线32条，目前年产能12万吨，未来完成轴齿工厂的开发建设后，产能将达到20万吨。公司主要为一汽集团提供汽车三大总成锻件产品的核心支撑，同时向国内外其它整车市场配套延伸，同时公司还向工程机械、铁路、矿山等领域拓展。（2）公司组织结构一汽锻造公司原有12个部门，6个车间。在2014年，一汽锻造公司实施了企业管理机制变革，重新梳理了职能和流程，并进行了组织架构调整。一是根据战略变化，弱化营销职能，将营销部变更为生产部一个营销室，成立安全室，提升安全管理力度；二是减少生产副总的工作负荷，将质保部和工装部转移到技术副总管理，提升管理效率，并将技术部和质保部合并，进一步配置技术、质保人力资源，提升技术开发和产品质量管控能力；三是根据设备的相似性，将精锻车间同轴齿三厂合并，提高管理效率。四是锻造车间合资期间经历几次分合，管理不稳定，经理人员职能重复，管理效率低，经过重新匹配职能，按照一个车间管理，提升了管理效率。调整后的组织结构详见图21。（3）人员构成与专业技术人员自然情况截至2015年4月，一汽锻造公司在册上岗合同制员工1333人，其中二级经理及以上人员18人，专业技术人员219人，生产操作服务人员1096人。公司专业技术人员中专科以下学历13人，专科学历47人（含党校专科、五大专科42人），大学本科毕业149人（含党校本科、五大本科45人），硕士及硕士以上学历10人。从学历结构看，第一学历本科以上人员占专业技术人员人数比例为52，在一汽集团内部和机械加工上游国企来看属于较低水平。从年龄结构看，专业技术人员平均年龄40岁，其中50岁以上42人，40岁49岁人员72人，整体上年龄偏大。（4）公司战略使命为一汽提供核心锻件支撑，为世界供应精品锻件愿景成为锻造行业的领跑者，提高锻造人幸福指数中长期发展战略产品结构向乘用车转型，逐步提升公司产量规模，构建全过程、全体系精益管理，提高管理效率，降低运营成本，研发先进锻造工艺11技术，实现高质量、高效率、低成本制造和绿色、环保、智能锻造，使公司在十三五期间扭亏为赢，达到行业国际一流水平。战略目标截至2020年，乘用车产品比例提升到50以上，产量规模提升到10万吨，盈利水平达到5000万，劳动生产率达到70100吨/人年，息税前利润加折旧比例提升到14以上，重点产品PPM控制在200500。（5）公司的人力资源战略锻造公司树立了以人为本的理念，坚持企业发展以员工为本，以实现员企双赢为人力资源战略方针。在以人为本、员企双赢的方针指引下开展多层次的人力资源战略实施。劳动生产率战略一汽锻造公司根据劳动生产率的对标结果决定重点挖掘现有人员的潜能，尽量通过人才培养和内部配置来满足企业运营的人员需求，除工程技术类人员外不再通过外部招聘来增补劳动力。人才育成战略要完成劳动生产率战略，除了对人才的激励外，还要完成人才育成，包括全员培养、核心人才梯队、优秀团队育成等。一汽锻造公司秉承“环境助推成才，岗位造就人才，团队创造价值”的人才培养理念，通过培训、指导等方式培养员工，在工作实践中历练人才，通过核心人才梯队的建设抓好工程技术和专业管理核心人才，通过培养团队能力打造高效团队。双引擎激励战略劳动生产率战略决定了要尽快提高员工业绩水平，锻造公司规划通过绩效考评、能力考评两个渠道来解决激励员工更好达成业绩。通过绩效考评激励员工达成目标，通过能力考评激励员工提升能力素质和知识技能，以支撑员工达成绩效目标。212一汽锻造公司专业技术人员绩效考评现状我们首先梳理出当前一汽锻造公司专业技术人员绩效考评的实施内容，又通过流程分析、问卷调研和访谈对现状做了深层次地认识和把握。12（1）一汽锻造公司专业技术人员当前绩效考评实施内容一汽锻造公司对专业技术人员绩效考评的实施内容主要包括以下内容成本指标考核制度为实现成本控制，公司尝试从运营成本中提炼出几个主要的成本指标，通过了公司经济指标考核方案，并按方案内容对专业技术人员进行成本、质量指标考核奖罚。此方案的主要办法包括以下几点内容指标考核采取公司考核到主管部室，主管部室考核到承担单位的一级考核一级的方式；考核指标直接落实到公司经理人员和责任单位所涉及的员工个人，奖罚结果每月在工资浮动额中体现；由公司财务控制部和具有系统管理职能的部室负责具体指标的分解及落实；采取奖、罚比例（或金额）相一致的原则。此项制度实施后，解决了对一些成本、质量指标完成情况的结果监控，使成本指标的完成情况与相关员工的收入关联，体现了一定程度的激励。绩效合同制度公司在合资期间初步实行绩效打分制度，在专业技术人员层面，主要是部门负责人从出勤与劳动纪律、工作量、工作质量、其它贡献四个角度进行评分，最后加权汇总。评价过程没有量化标准和数据支撑，打分没有科学依据，凭得是领导的印象，不能让人信服，导致结果无法应用，最终演变为每月由车间办事人员上报一版打分给人力资源部，这项制度成为摆设。绩效打分制度失败后，2014年起，公司为达到一汽集团绩效考评的要求，实行了绩效合同制度和工资考核中的绩效考评激励办法。绩效合同从以下方面比合资期间的绩效考评进行了改善一是强调了管理者与员工对绩效要求达成共识。绩效合同作为管理者与员工的业绩契约，首先是管理者与员工就绩效合同内容达成一致，包括指标选取、目标设定、权重、激励方式等，第二是保证了员工的知情权，使员工知道自己要做出什么样的工作成果获得什么样的激励。这些都符合了目标管理逻辑。二是部分优化了考评指标，找到了一些与日常工作结合的可用的指标。通过对部门任务和员工日常工作的简单梳理，部门管理者找到了一些与日常工作结合的指标，例如对动能管理员考核的“五关一停巡检率”指标、对现场设备维护工程师考核的“MGR更新”指标、对现场工艺人员考核的“工艺纪律检查次数”指标等。这些指标对一些专业技术人员的部分日常工作作了量化，并存在纪录，能够进行考核。三是在合同制定与考评过程中设置了沟通、面谈的环节。当年，所有二级经理和多数专业技术人员实现了绩效合同的签订，表21展示出了一汽锻造公司员工绩效合同的签订情况。绩效激励机制放活为匹配绩效考评，锻造公司实施了工资考核中的绩效考评激励办法，办法中规定对专业技术人员每月拿出绩效奖（浮动额）的20，按绩效考核结果与薪酬挂钩，进行激励。这就打破了原有的绩效奖部分仅与公司销售吨位挂钩的分配方式，被活化的绩效奖可由部门对个体按照绩效评价进行有差异的激励。（2）专业技术人员绩效考评流程分析现行专业技术人员绩效考评流程是指标设置目标设定权重、考评方式设定管理者与员工签订绩效合同各项指标的实施和过程点检绩效评价绩效结果应用。以下是对流程中各环节的分析指标设置环节。这个环节的重要性在于它起着方向性的作用，从绩效管14理理论和实践规律来看，指标设置如果不合理就会导致方向性的错误，绩效管理其它环节如果沿着错误的指标设置走下去，则起到的效果对企业业绩会非常不利。然而，通过之前的现状描述，一汽锻造公司专业技术人员绩效考评的指标设置确实存在许多不合理之处。目标设定环节。这个环节虽然现实运行中存在一些没有设定依据、目标过高过或过低等问题，然而，通过连续的积累观察和运用对标、需求预测等方法，基本可以解决这些问题。权重、考评方式的设定环节，通过管理者对被评价者各项指标的深入理解，权重和考评方式都能得到科学的设置。绩效合同的签订环节。由于绩效合同是管理者和被评价者的业绩契约，只要有充分的沟通，这个环节也不会出现问题。指标实施和过程点检环节。实施的过程有上级管理者的监督指导、证据采集遵循严格的流程规范，这个过程的薄弱尚未真正突显。绩效评价环节。这个环节是很重要的，评价结果如果不能体现真实业绩，那就代表评价无效，上面的各环节也就前功尽弃，更不用说结果应用。锻造公司恰好出现评价结果不能体现真实业绩的问题。评价结果应用环节。如果前面各环节做好了，得出反应真实绩效的评价结果，则这个结果可以应用于薪酬、培训、晋升、业绩改善等多个方面。从锻造公司现实来看，评价结果应用的环节仍在无法落实的阶段。从而，我们在指标设置环节、绩效评价环节、评价结果应用环节发现问题。（3）问卷调查和访谈为详细把握一汽锻造公司专业技术人员绩效考评的状况，进一步发掘其中的细节的矛盾，我们利用一汽集团对下属子公司开展人力资源诊断的机会，对专业技术人员绩效考评进行了详细的问卷调查和访谈。满意度调查满意度评价问卷采用李克特量表（五分法）规则，样品采集由公司管理层、专业技术层、生产操作层按比例随机抽样，从多个维度设置问题，具有较好代表性。满意度调查结果显示，公司绩效模块和专业技术人员绩效考评满意度较低。在业务模块满意度调查中，我们对人力资源各业务模块进行满意度评价（由1分最不满意到5分最满意），在管理自评中，绩效管理以295分的成绩在所有项目中满意度最低，在制度评价中，以294分列第三位（详见图22）。在专业技术人员绩效考评工作有效程度调查中，77的员工认为专业技术人员绩效考评工作开展效果“一般”、“失败”或“很失败”。（详见图23）16公司上下尤其是专业技术人员本身对这套绩效考评方法有较大不满。影响专业技术人员绩效考评实施效果因素调查在问题调研前的人力资源管理自评阶段，人力资源团队通过头脑风暴形成专业技术人员绩效考评可能存在的个问题。在问卷调研中，我们对当时辨识出的一些可能影响专业技术人员绩效考评实施效果的因素，针对实施效果不满的人群展开了调研。我们对调研结果进行了统计（详见表22），通过调研结果我们看出员工层面普遍认可的前三位的问题分别是“考核结果得不到有效应用，激励性不强”、“未实现在能力相近的人才群体进行考核，缺乏公平性与激励性”、“各级领导对绩效管理重视程度不够，基本流于形式”。但是管理层问卷调查结果主要归因于“绩效指标分解体系不健全，下级指标不能有效支撑上级指标的有效落实”和“绩效考核结果得不到有效应用，激励性不强”，与员工层面的认知方向并不完全一致。随后对管理层进行访谈时发现，很多经理人员认为结果得不到有效应用有两点原因一是缺少结果应用渠道的相关制度流程；二是由于目前绩效考评结果与员工业绩表现存在很大偏差，导致无法进行结果应用而导致考评结果与员工业绩表现出现很大偏差的问题，主要出现在指标设置环节，其次可能出现在过程沟通或结果反馈环节。管理层访谈还显示，指标设置环节主要存在三个问题，一是指标类型单一僵化，未能实现对战略的支撑；二是指标向下分解难度大，无法落实到员工个人；三是指标设置中类似考勤、巡检等项目常常被列入指标，这些项目在不列入指标时疏于管理，列入指标后很容易达成却无法取得业绩；这样，人力资源团队自评阶段发现的问题得到了印证和补充。在对一般员工访谈的过程中，员工在绩效考评方面提出以下两点意见一是绩效指标仅以成本、质量为主线，不够全面；二是绩效考核结果与薪酬、晋升挂钩不紧密。（4）小结一汽锻造公司专业技术人员绩效考评在制度设计和实施上付出了一些行动，但考评流程的多个环节存在重大问题，实施效果很不理想。在目标设定上，考核的内容只有少量成本指标和一些维持日常运转的管理指标，指标设置不合理，关注范围狭窄，不能满足公司管理需求。在评价实施上，对专业技术人员的评价结果不能很好体现专业技术人员业绩。在结果应用上，对专业技术人员绩效合同评价的结果不能代表业绩，因此难以应用于薪酬激励；而经济指标相关考核由于不能准确发现指标完成情况变化的原因，不能反映出个体员工对成本控制的努力和效果，往往部门经理只能将奖罚额度均摊给每名相关员工，不仅使激励效果大打折扣，而且评价结果也难以应用于业绩改善。从员工感受上，公司上下尤其是专业技术人员本身对这套绩效考评方法有较大不满。因此，现行专业人员绩效考评无论在管理实践中还是员工感受上都是失败的，必须认真查找并分析其中存在的问题，设计和实施一个全新的专业技术人员绩效考评方案，这个方案必须系统、科学、操作性强，才能达成专业技术人员绩效考评要求。22专业技术人员绩效考评存在的问题通过对专业技术人员绩效考评内容和流程、对问卷调查和访谈结果的分析总结，我们找到了“专业技术人员指标设计不合理、对公司目标支撑差的问题”、“绩效考核与日常考核界限含混不清、绩效评价重点不突出的问题”、“绩效评价结果不能体现员工真实绩效的问题”这三个关键问题。19221专业技术人员指标设计对公司战略目标支撑差在指标设计上，专业技术人员绩效指标出自成本分解层面和维持岗位日常运转的、按标准化流程执行的工作层面。成本指标方面存在两点问题，一是受制于财务核算系统等企业瓶颈，成本分解监控的难度很大，无法达成分解到单个专业技术人员的需求，因此，成本指标本身只能由一个团队共同承担。进而，成本指标的改善需要好的方法、对策和团队努力，这对于员工个体而言可控程度就减弱了。由此看来，成本方面单向度的向专业技术人员拆分之路是走不通的，硬拆到专业技术人员的成本指标必定是与公司成本控制目标脱节的。二是单一的成本类指标控制不能支撑起公司战略目标的达成，不能支撑公司不断发展。公司的战略目标是以愿景、使命、价值观为核心进行构筑的，其中成本目标只是生存策略的一部分。维持日常运转的管理指标方面，这些指标的达成只能支撑起维持一些日常管理的作用，然而完成日常管理也不能保证企业战略目标的达成。工艺纪律检查执行得再好也只能保证工艺质量稳定在现有的水平，设备巡检执行得再好也只能使设备稳定在现有节拍和功能。这些日常管理只能保证管理不退步，而从日常管理中总结出的指标也不能保证战略目标达成。222绩效考评重点不突出专业技术人员绩效考评在指标设置环节还存在重点不突出的问题。主要体现在以下几个方面1罗列指标，毫无重点。有些专业技术人员的绩效合同中设置了十多项指标，每项指标的权重不足10，有时还夹杂着实质相同形式却不同的指标。2指标本身不应该是绩效考评关注重点。绩效考评只是提供了一个业绩考评的平台。目的是通过考评实现员工业绩的提升进而实现公司业绩的提升，而现有的指标显然对公司业绩提升作用有限或无作用。它关注的是业绩，而能创造业绩的是管理过程中的重要环节、可以20不断创新和改善的环节，这些环节与创造价值或为创造价值服务应当密切相关。管理者应当深刻理解绩效考评和其它评价的区别。因此，并不是所有指标都可以作为重点列到绩效考评中。有些指标设置后员工按流程操作很容易达成，但这些指标不能代表业绩，用考核标准化流程实施的指标来评价专业技术人员绩效是不合理的，像检查次数达成率这类指标不应该出现在专业技术人员的绩效合同中。有些指标仅仅是保证企业能够开动运转，如出勤率、劳动纪律、礼仪规范等，它们也不能被列为专业技术人员绩效指标。还有一些本属于其它评价领域的指标，要把它们放在专业技术人员绩效考评中也要十分慎重。绩效考核不是企业唯一的管理评价机制，除了绩效考核以外，还有可以引入管理评审、能力评价、日常管理评价等评价考核工具。但是包括经理人员在内，公司上下普遍把绩效期待成为一个万能的管理工具，甚至认为有必要把所有的管理活动纳入绩效考评体系中进行衡量和评价。实际上，这只会降低管理效率，并造成绩效考评无重点。223绩效评价结果无法应用绩效考评结果得到广泛运用是实施考核评价成功的标志。如果考评结果不能进入应用环节，就基本上无法实现对员工绩效提升和内在能力提升的激励，绩效考评的实施就失去了意义。一汽锻造公司专业技术人员绩效考评结果应用存在很大问题。根据现行专业技术人员绩效评价方法得到的评价结果很难进一步应用，并且无论在应用领域还是应用的深度上都达不到要求。按照现行方案，绩效评价应与活化的绩效薪酬挂钩，但在实际操作过程中，多数部门经理都不能做到专业技术人员绩效评价结果与绩效薪酬紧密挂钩，很多部门只是象征性地拿出绩效薪酬的5与评价结果关联，以激励通过评价显示出的现有绩效评价方法能识别出来的一些日常工作表现、工作量上的区别。2123专业技术人员绩效考评存在的问题的原因分析针对上述问题，我们结合绩效考评相关理论进行了原因分析。231专业技术人员考核指标设置缺失战略分解过程（1）专业技术人员考核指标不是从战略分解导出公司现行的绩效考评指标设计无论是成本指标考核还是基于标准流程的日常管理考核都不能支撑公司战略，原因很简单，它们是基于当时管理现状的随机判断和决策，缺乏科学依据和系统思考，这样的指标设计是忘了对专业技术人员进行绩效考评的目的，忘了“为什么要这么做”。方向错了路径就会选错，路径不对一定会迷路。因此，专业技术人员指标设计对公司战略目标支撑差的问题最根本的原因就是专业技术人员考核指标不是从战略分解导出，不为战略达成服务。（2）缺乏将公司战略转换成专业技术人员可控指标的工具我们进一步分析专业技术人员考核指标为什么不是从战略分解而来，是因为公司管理层对自己制定的战略不重视吗不是。是因为管理层想不到指标应与战略结合吗通过上面的问卷和访谈，我们发现管理层是非常希望通过专业技术人员绩效的达成促成公司战略的达成。那么其中原因很可能就是一汽锻造公司缺乏一种能够将战略转换成专业技术人员可操作指标的工具。比如公司有低成本战略，动能消耗占到总成本的10左右，是非常大的成本项目，并且通过行业对标发现存在很大改善空间。它的管理部门是机械动力部。而机械动力部的做法是将整个公司的动能成本整体摊给部门所有专业技术人员，所有专业技术人员承担着同样的动能指标，他们并不清楚自己工作对公司节能的贡献度，这样的分解方式显然不合理。232专业技术人员指标设置未进行重点识别一汽锻造公司在专业技术人员绩效考评实践中对重点指标的识别工作几乎是零起步的状态。造成这种状态的原因分析如下（1）没有识别重点指标的标准首先是没有重点指标的概念。从绩效考评是业绩评价来看，专业技术人员绩效考评的关注点必然应是有改善可能的重点业绩指标，而我们在查找问题阶段，通过总结现有专业技术人员绩效考评指标的设置时发现了其中很多指标并不是按照重点业绩指标的逻辑来设计的。第二是对重点指标的来源不清楚。重点指标本应有一套完整的梳理方法和逻辑过程，但实际上一汽锻造公司专业技术人员绩效指标的设置并不存在一套可用的方法，很多都是根据近期关注的工作、好量化的工作拼凑而成。（2）专业技术人员指标与岗位重点、难点工作结合不紧密在管理实践中，专业技术人员岗位工作中重点、难点的工作总是更具挑战性，对这些工作改进往往能较大提升效率，这些工作完成往往为公司带来很大的价值，它们本是那些需要集中80的资源去攻克的20，却很容易被忽略。专业技术人中绩效考评就应该关注这些事。因此“指标本身不是绩效考评重点”的原因之一就是这些指标关注的事不是专业技术岗位上真正的重点、难点工作。233绩效考评方式不合理和结果应用流程制度欠缺（1）绩效评价过程粗放对专业技术人员绩效合同的评价不仅是根据指标完成情况和计分规则进行评分，还要做好沟通，这种沟通包括评价前沟通、评价后反馈面谈。评价前沟通的环节之所以重要，在于有些指标的完成情况和管理细节可能是评价者不清楚的，这次沟通能最大程度保证评价结果的可靠性；而评价后是否认真反馈则既关乎专业技术人员对绩效评价过程的满意度（员工主观对评价是否真实反应业绩的评判），也关乎评价活动的激励效果。（2）考评方式不合理现有评价结果是由不能反映员工从事工作价值的指标进行评价累加得出的，这种考评方式本身是不合理的。因此，评价结果既不能使评价者满意，也不能令被评价者信服，可应用性大打折扣。（3）绩效评价从结果到应用的流程制度欠缺公司通过薪酬文件规定了拿出绩效薪酬的20与评价结果进行挂钩，问题是在这个薪酬文件中，挂钩方式等细节问题都没有展开叙述。同样的，未来绩效结果在其它方面的应用也会存在这方面的问题，由于结果转化为应用的流程制度的欠缺，使评价结果无法顺畅地进行应用。第3章一汽锻造公司专业技术人员绩效考评方案设计31专业技术人员绩效考评方案设计的整体思路与依据我们首先制定新方案要达成的目标，然后找到为满足方案目标，方案设计的整体思路和依据在目标设定环节，对访谈调研收集到公司各级员工对专业技术人员绩效考评工作的改善期望进行整理归纳，得出新方案的整体目标；在确定方案设计的整体思路和依据环节，结合绩效考评理论找到解决专业技术人员绩效评价问题、向新方案设计目标迈进的关键方法。311专业技术人员绩效考评方案设计目标通过问卷及访谈，我们归纳出公司各类员工对专业技术人员绩效考评方案的期望一是期望制定专业技术人员指标，既要支撑战略，形成对战略的有效分解落实，又要与岗位、与员工能力水平相结合；二是期望制定详细地考评办法；三是要使绩效考核结果在薪酬、晋升等方面紧密挂钩，发挥激励作用；四是专业技术人员期待在绩效考评过程落实反馈和指导。这些期望与我们之前的问题及原因分析中得出的结果基本上具有逻辑的一致性。（见图31）由此，我们设定专业技术人员绩效考评方案应实现六个目标开展好KPI识别工作；指标应当主要是企业战略目标的向下分解传递，向上支撑企业战略目标；指标要涵盖专业技术人员岗位重难点工作，适当考虑能力水平；方案中包含详细的评价流程，保证评价公平、公正，结果有效；绩效考评实施过程要包含指导和反馈；建立绩效考评结果多方面的应用渠道，尤其是薪酬力度要加大。312专业技术人员绩效考评方案设计方法与依据（1）方案设计上存在的困难以上目标，后三条对应的问题是评价方式不合理和结果无法应用的问题，只要制定并严格执行带有指导反馈、多应用渠道的绩效考评流程，问题迎刃而解。但前三条对应的问题是目标设置方面存在的对战略支撑差、重点不突出的问题，这些问题的解决还存在一些困难一是企业战略目标如何有效分解、向下传递、最终形成专业技术人员绩效指标；二是专业技术人员岗位重难点工作识别方法；必须先克服上述困难，方案才可能达到设计目标。（2）克服方案设计困难的方法方案设计的主要方法依据通过对绩效管理相关理论方法的研究消化，我们最终找到了克服上述两大困难的方法以关键绩效指标法（KPI）为基础，通过平衡计分卡与方针管理结合的方法促成战略目标分解为专业技术可控制的绩效指标和支撑项目，通过工作分析提取岗位KPI，促成对专业技术人员岗位重难点工作的考评。采用平衡计分卡与方针管理相结合的方法促成战略落实到个人平衡计分卡和方针管理都是使战略目标落地与绩效考评相结合的方法，平衡计分卡提供了制定战略目标、将战略目标动态分解成可支撑战略执行的各关键成功要素的结果领域的衡量指标的方法，而方针管理提供了部门承接的关键结果领域及其衡量指标如何继续向下分解，转化成专业技术人员可控的个人KPI和专业技术人员参与的支撑项目。具体步骤首先，在经过战略梳理后，采用平衡计分工卡的方式绘制战略地图，明确战略主题。第二，对每个战略主题成功的必要条件进行分析，导出关键成功要素。第三，关键成功要素划分关键结果领域，为关键结果领域制定战略KPI。第四，将战略KPI分解到部门，由部门分解战略KPI的达成要素。第五，找到这些达成要素的支撑项目和要素KPI。第六，将要素KPI或项目任务KPI落实到专业技术人员。进行专业技术人员工作分析以提取岗位KPI工作分析是提取岗位KPI的前提，而进行此次工作分析的目的是为了提取岗位KPI。因此，工作分析应按如下步骤进行首先，明确这次工作分析的目的是为了归纳专业技术人员及从事工作的性质；第二，为了更为透彻地达到本次工作分析的目的，应分别从专业技术人员岗位类别、从事工作的人和专业技术人员的工作实践三方面进行工作分析；第三，通过工作分析得出关于专业技术人员从事的各类工作性质的判断，从中选取对实现公司目标有价值的重、难点工作制定KPI。32战略梳理与专业技术人员工作分析321一汽锻造公司战略梳理一汽锻造公司通过内外SWOT分析、战略群体定位、行业价值链定位、业务选择定位、竞争因素对比、战略措施和资源配置计划等9个步骤，完成了战略梳理，通过战略梳理得出了公司的战略地图和30项关键成功要素。战略地图和关键成功要素，为关键指标的识别和按战略路径分解打好基础。锻造公司战略地图是以财务维度、客户维度、内部流程维度、学习成长维度为核心，通过分析这四个层面战略目标的相互关系而得到的锻造公司战略因果关系图。它很直观地展现了锻造公司的各项关键成功要素之间的关系，描述了锻造公司战略的动态展开过程（详见图32）。我们结合一汽锻造公司战略梳理获得的战略地图和关键成功要素，按照战略地图路径将关键成功要素分解落实到关键结果领域，并提炼出每个关键结果领域的KPI。例如，财务层面共有快速提高资金周转水平、构建有竞争力的运营成本结构、逐年提高产量规模以实现赢利、新项目投资尽快收回等4个关键成功要素，“提高资金周转水平”要素有4个关键结果领域，包括原材料库存控制、在制品和产成品控制、应收账款控制、模具库存控制。原材料库存控制的KPI是原材料周转天数，应收账款控制的KPI是超期款额度等等。表31直观地表达了这一过程上面分解得到的KPI就是通过战略分解可落实到部门层面的KPI。但这些KPI还不能直接落实到专业技术人员个体身上，因为这些KPI相对于专业技术人员个体仍然比较宏观、不容易把握和控制。必须通过一套完整的分解工具才能转换成专业技术人员可把握的、能够支撑战略达成的KPI。322一汽锻造公司各类专业技术人员工作分析工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。为了更好把握专业技术人员工作特点和工作重点，我们打算采用工作分析的方法。但由于我们做工作分析的目的不是为了撰写岗位说明书，因此这次工作分析与以往不同，我们将按照某几个工作要素的特有属性对专业技术人员工作进行分类分析。工作要素的特有属性包括岗位、岗位上的人、工作中从事的活动，我们将按照这三个属性分别对专业技术人员进行归类分析。（1）按照岗位性质的专业技术人员工作分析按照岗位性质的因素来说，专业技术人员的岗位可分为专业管理、工程技术两种岗位，它们的岗位职责分别是管理和技术。专业管理岗位主要从事经济管理和服务管理工作，如生产计划员、采购管理员、培训管理员、财务控制员、后勤管理员等，而工程技术岗位则主要从事工艺研发、质保过程、厂房设备工程、模具开发等工作，如现场设备工程师、工艺员、质量工程师、模具编程员等。这两类岗位在专业技术人员层级的较高位置上分别设有管理主管和技术主管，这些主管除了承担专业上的任务外，比其它专业技术人员更多地承担了部门管理的活动。（2）按照人的因素的专业技术人员工作分析从人的因素上来说，专业技术人员有学历、能力、业绩水平之分。学业、能力、业绩水平越高，所从事的工作就越有价值、越重要。一汽锻造公司有一套综合考虑专业技术人员学历、能力、过往贡献的“三级师”机制，主要用作29核心人才培养梯队。三级师每年要做一些项目，用项目成果进行评比，这些项目有些大，有些小，不一而足，有些与公司发展密切相关，有些只能解决临时出现的小问题。但大体上说，专业技术人员可分为三级师和非三级师，三级师人员的层次更高，对他们的工作要求也更高。（3）按照工作中从事主要活动因素的专业技术人员工作分析从工作中从事的活动的因素上说，几乎所有的专业技术人员都在从事专业活动和管理活动。所有的专业管理人员都在从事基于本专业的管理活动，所有的工程技术人员也都在从事与他们本专业技术相关的管理活动。专业技术人员从事专业活动和管理活动的方式主要分为两类，一类是项目性质的专业活动和管理活动，这些活动都是围绕着新的要求进行创造或是对新发生的问题做解决和改善。一类是日常性质的专业活动或管理活动，这些活动都是按照标准化流程操作但也需要耗费一些时间和精力的活动。（4）小结第一类项目性质的活动包括新产品开发、新客户开发、新工艺研发、组织变革、管理变革、流程改善及其它开源增效、降本节流的活动，它们需要创新和做大的变动。第二类日常性质的活动包括有固定流程的巡检工作、培训支持工作、统计工作等。第一类项目性质的工作能使技术和管理提升，促使企业目标达成，它们是相对来说更为重要的；第二类日常维持性质的工作做得好能使现状保持住，做不好会使管理倒退，它们具有一定的受关注性。33KPI的提取与目标、权重、周期设计基于上述战略梳理，我们知道哪些领域哪些指标是需要向专业技术人员分解落实以支撑公司战略达成的；基于专业技术人员工作分析，我们知道各类专业技术人员的各种类型工作的属性。进而，我们可以尝试把工作分析和公司战略落地的方法结合起来，进行专业技术人员KPI的提取，并通过工作分析得到启示，设定KPI的目标、权重、周期等。30331KPI的提取专业技术人员KPI的提取要用这样一套自上而下又自下而上的方法（1）自上而下的过程首先，那些通过战略梳理而得到的指标已经落实到部门，这是前提。这些落实到部门的指标组成的加权考核结构就构成了部门的单元绩效。单元绩效指标承接了公司的战略目标。下一步就是由承担指标的部门将这些单元绩效的指标继续拆解，过程如下对单元绩效指标进行“关键活动呈现”对单元绩效指标进行细化分解进一步细化“关键活动”。具体来说一个单元绩效指标必然有要完成它所涉及的工作领域。“关键活动呈现”就是“列举出为了完成这项单元绩效指标要做哪些工作”。对单元绩效指标进行细化分解的过程既可以是是对单元绩效指标本身的逻辑分解，也可以是对完成此项单元绩效指标所需要的关键活动过程的量化评价指标。“关键活动”可以做进一步的细化分解后再导出项目，也可以直接以“关键活动”为基础导出项目，这取决于决定KPI完成的因素本身的复杂性。通过这三个步骤，单元绩效指标就拆解成了可被专业技术人员承担的KPI或改善项目。当然，这些改善项目最终也能找到衡量其完成的KPI。（2）自下而上的过程以上是“自上而下”的KPI分解落地的过程。上述过程也印证了之前专业技术人员工作分析提出的“专业技术人员承担的项目性质的专业活动或管理活动一般具有促成企业战略和经营目标达成的效果”的论点。因为专业技术人员承担的项目工作往往在其本质上就是企业战略的向下分解落实。因此，虽然很多时候管理者或专业技术人员并未进行战略落地，而是直觉地把这些项目认定是必须完成的重要项目，但只要是这些项目被重视起来，它本身对战略实现的推力就在客观地起作用了。所以我们有了“自下而上”的过程，在这个过程中，专业技术人员或管理者在工作实践中发现一些好的改善点和项目，可以把它设定为KPI，这些项目很可能是企业战略未能顾及的盲点或战略分解不到位而形成的断点。当然，“自下而上”的过程存在一定的“错误识别项目”的风险。因此，我们要“自上而下”的战略KPI分解与“自下而上”的有价值的改善点和项目识别结合起来，这样，风险会大大减小，而KPI的重点性、可落地性却能得到很好保证。332KPI目标、权重、周期设计根据经典KPI理论，KPI目标的设计主要是遵循“SMART”原则，即明确、可衡量、可完成、可操作、有时间节点。具体到专业技术人员KPI目标的设定，首先这个目标的来源要清楚，如果是自战略分解或经营计划分解来的，那么这个目标一定要能够支撑公司战略目标或经营目标。如果它是项目的拆分或工作改善领域的指标，那么它必须达到项目目的或改善目的。（1）权重设计的原则关于权重的设计，主要遵循原则公司战略或经营计划分解得出的指标权重要比工作分析得出的改善项目权重大；对同样的分解路径得出的指标，要综合考虑对经营绩效提升的贡献度、完成指标的难度、需要统筹的资源等等。（2）周期设计的研究关于周期的设计，KPI主要存在数据收集、指标点检、绩效评价三个周期绩效考评周期基于公司战略或经营计划导出的指标体系考评周期不宜太密集，一汽锻造公司专业技术人员绩效考评以半年为一个考核评价小周期，一年为一个考核评价大周期。具体来说，每年一季度要完成绩效合同的制定，七月下旬要做上半年绩效合同完成情况的评价，并可对下半年的目标有所调整。到第二年一月，要完成年度绩效考评。绩效点检周期除了考核评价外，要安排对关键指标进行点检，点检周期为13个月。通过点检，可以及时发现完成目标过程中发现的问题，并采取措施予以纠正，这也符合目标管理PDCA循环的原则。数据收集周期关于KPI数据收集周期，这个要看指标的性质而定一是看指标数据的敏感性和波动性，如果敏感性和波动性大，控制难度大，就应该勤一点收集。二是看指标数据的重要性，一些对生产经营极为重要的指标，数据必须及时。三是考虑对指标数据收集的难易程度和消耗资源多少等。但总体来说多数指标的数据收集周期应该是一个月或一个季度，最长的也不能超过半年。KPI数据收集周期一但定下来，就要按照时间节点进行数据收集，一定不能耽误或断档。34专业技术人员绩效评价流程设计及结果应用改进专业技术人员绩效评价流程粗放是使评价结论失真的原因之一，本节主要从制度层面做好评价流程建设，使流程公平高效。在评价结论可靠的基础上，探讨评价结果应用改进的方法。341建立公正的专业技术人员绩效评价流程（1）明确评价者专业技术人员绩效考核评价者应是部门直属领导。在较大的部门，部门负责人做二次（最终）评价者。在考核期内，被考核者因人事变动而调离原部门，如果绩效评价发生在员工调入新部门三个月之后，则考核档案应转到新单位，员工绩效评价考核由新部门进行，但新部门须与原部门进行磋商，收集意见；如果考核时间节点在被考核者调入新单位不满三个月，则由原单位进行评价考核，原单位将考核结果归档转到新单位。（2）绩效指标点检在考核周期内，评价者应该按照公司目标管理点检的要求组织对被考核者指标完成进度进行点检跟踪，根据点检结果进行指导，以使被考核者更好达成绩效目标。33（3）绩效考核评价结果绩效考评评价打分必须是由评价者将被评价者绩效合同中的项目的目标完成情况，按照规定好的评价规则进行加权评分。应建立从车间部室到员工的绩效排名分档制度。按照绩效打分进行排名，按排名进行分档，一般部门设置S、A、B、C、D共5档，依次分别为优秀、良好、合格、勉强合格和不合格。人数少的部门由公司绩效工作组和确定分档数，原则上至少分2个档次。各部门S、A级的比例由公司绩效工作组根据各单位单元绩效的完成情况确定，B不超过部门员工总数50。对于考评打分分档的其它情形进行规定考核周期内严重违反公司纪律或受到党纪政纪警告以上处分的，其考绩不得列为优秀、良好；因指挥、操作失误造成大规模停台事故、设备严重损坏、多批次产品不合格、较大经济损失等，其考核不得列入合格及合格以上；员工遇到集中休产假、工伤等情况导致考核周期内出勤达不到进入考评要求的，考核成绩按B档计算。（4）绩效评价确认反馈和辅导制度考核结果必须有反馈确认，考核结果必须得到当事人、评价者和部门负责人的认可并签字。对于绩效评价较好的和较差的或成绩明显波动的员工，须进行面谈和辅导，绩效考评人应与被考核者就考核结果进行面谈沟通，激励被考核者突破现状和寻找改善方向，从而制订下一阶段的绩效改进计划。绩效辅导与反馈面谈相关负责人应对辅导和面谈的内容有简单记录。评价结果反馈完成后，考核结果的电子版必须按人力资源部的具体要求进行汇总上报。各部门应建立专门的考核档案，并妥善保管。员工绩效合同原件应及时装档。（6）绩效考核申诉制度员工对自己的考核结果不满时，可在考核结束后的一周之内在本部门逐级向上申诉，进行复议，直至部门经理。对部门经理复议结果仍不认可的，可上报人力资源部。34人力资源部与公司纪委对考核在程序、内容上是否存在问题进行调查，如无问题，维持部门复议结果。如确实发现存在问题，员工所在部门应采取措施纠正，对被考核人重新考核。各部门绩效考核组对发生在部门的复议过程及结果进行备案，人力资源部对上报到人力资源部的申诉及处理过程、处理结果进行备案。342扩展绩效结果应用的渠道解决评价结果有效性问题后，绩效评价结果就可以得到广泛应用了。首先，应该打开评价结果用于晋升和后备人才选拔。只有连续几年绩效排在考核单元前列的专业技术人员才能具有进入后备人才或晋升的资格。第二，应该打开评价结果应用于员工绩效诊断的的通道，进而打开绩效改善应用和培训教育应用的通道。通过绩效评价和反馈面谈，可以清晰找出员工绩效不佳的原因。员工绩效不佳的因素很多，比如员工能力不足、管理者激励失当等，通过对这些因素的进一步分析，就可能导出员工绩效不佳的根本原因，进而制定改善对策。比如能力不足可能是培训不够的原因，也可能是上级指导太少的原因等等，如果是培训不够，就可以对指标评价薄弱的环节进行针对性培训，如果是上级指导太少的原因，则应当改善管理，使双方在业务过程中加强沟通。第三，应当改革薪酬激励的通道。现行的薪酬体制虽然要求与绩效评价结果挂钩，但存在不少问题。例如挂钩幅度小、如果活化浮动额的20进行绩效薪酬激励，由于在公司现有的薪酬体制内，浮动额占专业技术人员工资总额的60左右，那么理论上就只有12的薪酬参与了绩效分配。而由于国有企业保守的分配作风，实际真正参与能拉开差距的绩效激励的部分可能只有5左右，这对于激励来说是微乎其微的。再比如薪酬与绩效挂钩方法不明确，挂钩后收入差距拉开的幅度等都没有明确的控制手段。因此，必须要对现有绩效薪酬激励体制进行大刀阔斧的改革。第四，应当为能力资格体系的建立提供输入性的支持。通过这次人力资源诊断识别出来的问题，一汽锻造公司很可能在提高能力方面建立激励机制，能力资格体系可能会应运而生，而如何把绩效评价结果应用于未来的能力资格体系，将成为新的课题。第4章一汽锻造公司专业技术人员绩效考评方案的实施与保障方案设计完成后，就可以进入实施阶段。专业技术人员绩效考评方案的实施要重视如下要素组织建设上，要加强推行方案所依赖的组织资源识别和利用。方案宣贯上，要强化相关方对方案的理解，只有管理者、专业技术人员都有对方案的理解或了解后，才可能正确实施。实施计划上，必须制定一个完善的方案实施计划，以保证方案能够按计划落实。实施过程控制上，必须有管制手段，不断解决问题，持续改善。在激励保证上，只有重视与方案相结合的激励保证，才能调动员工的积极性来主动改善业绩。在文化保障上，为使方案顺利落地、发展完善和保持活力，必须建设绩效导向型的企业文化。41专业技术人员绩效考评方案实施方法411专业技术人员绩效考评方案推进组织资源识别和利用专业技术人员绩效考评方案的实施必然要利用到企业的组织资源，然而组织资源广阔复杂，而且很多组织资源都利用不上，这就需要对能够有效促进方案推进的组织资源进行识别和利用。首先，公司高层是重要的组织资源，方案是否能通过取决于公司高层，想要顺利推进也须要高层做后盾。总经理是公司决策层的核心，方案提交给经营决策会议之前，必须先向总经理单独汇报并得到总经理的首可。在经营决策会议上，力争得到每一位公司高层的认可。高层统一认可，方案在正式推进前就吃下了一颗定心丸。第二，公司中层作为方案具体实施者，是关键的组织资源。公司要组织一个方案推进会议，把所有中层（部门负责人）都囊括进来，在推进方案的过程37中，定期开会，传达要求、交流进展、沟通经验，充分利用中层的集体智慧和力量。第三，公司专业技术人员中的主管和三级师也是有一定影响的组织资源。部门要建立专业技术人员绩效考评实施小组，负责协助部门经理实施好绩效考评，包括部门向下分解的工作、评价工作等，实施小组都可能提出较好的意见供参考。412专业技术人员绩效考评方案的宣贯和培训对专业技术人员绩效考评方案的宣贯要注意人群在方案实施中扮演角色的差异导致的接受重点差异、注意学习率差异，注重绩效考评理论的培训、注意宣贯过程要注意听取意见和及时解答、还要对评价者设立专项培训。（1）接受重点差异此方案共涉及三类人群，一是公司高层，二是中层领导兼考核者，三是专业技术人员兼被考核者。公司高层是方案的决策者，中层领导是方案的具体执行者，专业技术人员是方案执行的参考者。针对每类人员，宣贯方式和内容要各有侧重。具体来说，对公司高层，要重点讲解方案的价值、亮点和可行性，以利于方案获得更大的高层支持。对于中层领导，他们既关注方案上层，又注重实施细节，除了讲解方案的价值外，要重点讲解方案的操作方法、运行此方案对经理人员加强管理的好处等。对于专业技术人员，他们更关注切身利益，对他们进行宣贯时，要突出方案对于指标设置的科学，评价公平、公正，结果应用激励性强。（2）学习率差异不同的人，面对一套新的考评方案的学习率是不同的，宣贯过程中要注意宣贯速度，尤其是在重点、难点之处。此外，应建立宣贯培训的效果评估，对宣贯效果不好的人群做特殊辅导。（3）听取意见和及时解答38任何方案都不可能做到完美，在向各类人员宣贯培训的过程中，一定会遇到很多提问，这时候一定要耐心解答。为了防止临场发挥出现失常，应当在准备宣贯材料时就预见到一些群体提出的问题并提前做好答案。方案宣贯过程中，也会收到一些改善意见或建议，推进者应该认真听取这些意见，认真梳理并及时反馈，对于好的意见或建议应当予以采纳。（4）绩效考评理论培训和评价者培训根据一汽锻造公司管理者绩效考评知识匮乏的现状，对方案实施者做绩效考评专题培训是必要的。这种培训最好放在方案宣贯前，加深被训者对绩效管理知识的认识。评价实施之前必须开展评价者专题培训。提高评价者绩效评价和反馈的价值认知和业务水平。413KPI体系落地运行前面章节已经讨论过了KPI体系如何分解落实到专业技术人员。但具体运行过程中，却需要更多的策略。首先，部门内要做好指标分解工作。指标分解完成后，先不着急拍脑袋定目标，最好能够把战略规划和经营计划推导出来的目标数据和前两年实际完成情况进行对比后再设定目标。这些指标、项目确定后，较难完成的指标向三级师、主管人员倾斜要比其它专业技术人员大一些。42专业技术人员绩效考评方案实施计划在明确了重要实施步骤的开展策略方法后，我们就应着手制定方案实施计划。计划主要分两部分，一是每个步骤的时间进度安排，二是人员责任划分。421时间进度安排时间进度安排上，留给高层动员的时间不能少于周，但也不能把时间拖太长，至少在经营决策会议得到方案的周之内，必须力争通过。方案通过后就是进行宣贯，宣贯方案之前最好能安排绩效管理培训，时间尽量与高层动员39同步，这个培训可以规格上高一点，让高层也参加。正式宣贯开始于经营决策会议通过方案周之内，分场次宣贯包括二级经理一次，车间专业技术人员一次，职能部专业技术人员一次，机关专业技术人员一次，共次宣贯。宣贯结束后，就要进行系统地分解培训了，要求各部门在第一个半年度运行周期开始前个月就要把部门分解计划做好。这个月的时间是预留给人力资源部的，在这个月内，人力资源部要检查每个部门的分解计划，并做点评总结，对分解计划不达标的部门要予以纠正。然后就可以开始为期半年的试运行了。试运行期间第一个月要签绩效合同，以后每个指标都要按期进行数据收集。在第一季度结束后必须由公司统一组织一次全员性质的绩效点检。半年的运行周期结束后一个月之内要完成专业技术人员绩效评价。同时，公司和每个部门都要对这半年的专业技术人员绩效考评实施情况做好总结工作，组织