企业人力资源岗位评估及薪酬管理培训教材

企业人力资源岗位评估及薪酬管理培训教材岗位评估与薪酬管理一、薪酬管理概述二、激励理论及管理运用三、薪酬体系设计与岗位评估四、特殊群体的薪酬管理主要内容一、薪酬管理概述薪酬的含义与本质薪酬的构成薪酬的作用影响薪酬的主要因素薪酬管理的含义薪酬管理的性质薪酬管理的目标薪酬管理的流程薪酬政策的确定薪酬结构的调整不同类型员工的特点与薪酬管理问题什么是薪酬狭义的理解薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬的含义与本质广义的理解包括经济性的报酬和非经济性的报酬。薪酬的构成工资奖金津贴补贴福利工资的主要类型计时工资计件工资岗位工资技能工资绩效工资契约工资结构工资薪酬的构成工资工资类型之一计时工资制含义计时工资是一种按照单位时间的工资标准和劳动时间来计算和支付的工资制度；计算方式计时工资特定岗位在单位时间的工资标准X实际有效的劳动时间；适用范围适用于有明确的工作等级并能够制定出恰当的工资标准的企业或岗位，如餐馆中的一些服务人员、汽车公司的司机等；计时工资的形式小时工资制、日工资制、月工资制、年薪制四种计时工资的优点1对提高出勤率有显著作用，2有利于员工自觉提高业务水平，3有利于提高产品质量。计时工资的缺点1）不能准确地反映劳动者实际劳动量,2）不能准确地反映劳动强度,3）容易出现分配上的大锅饭,4）不易计算产品的直接人工成本。工资类型之二计件工资制含义指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度；计算方式计件工资完成产品的数量X单件工资标准；适用范围适用于员工能够独立完成一件相对完整的产品，例如，制衣行业中，一些企业将设计好的样式交给员工，员工按照要求进行加工。企业根据每位员工完成的合格产品数量来计算工资。计件工资的优点1）能准确地反映出劳动者实际付出的劳动量，2）能反映劳动者之间的劳动差别，体现多劳多得，3）能促使工人自觉地改进工作方法，提高技术水平和劳动生产率，4）易于计算单位产品的直接人工成本。计件工资的缺点1）会片面追求产量，而忽视质量及原材料消耗，2）会因追求工资收入而过度紧张、劳累，有碍健康，3）可能会成为延长劳动时间和降低工资的手段。工资类型之三岗位工资制含义按照员工在组织中的工作岗位性质来决定员工的工资等级和工资水平的薪酬制度；基础岗位不同，劳动付出不同，对组织的贡献不同，报酬水平不同；适用范围适宜于专业化程度高、分工细、岗位设置固定、岗位职责明确的企业，如制造企业；岗位工资制的优缺点优点强调同岗同薪，工资与岗位责权利保持一致，具有很强的调节功能和一定的激励功能；缺点1）不能反映岗位内部存在的能力差异和工作贡献差异。2）需要一定的开发成本。工资类型之四技能工资制含义依据员工技能等级确定员工的工资标准和工资水平的薪酬制度；基础技能水平不同，在相同时间段内的劳动付出不同，对组织的贡献不同，工资水平不同；适用范围适宜于规模小、技术人才集中的企业，如高科技企业；技能工资制的优缺点优点优点是鼓励员工钻研技能，有利地组织灵活使用劳动力，调节功能较强。缺点开发成本和运行成本都较高。工资类型之五绩效工资制含义是一种根据员工工作业绩来确定员工工资水平的薪酬制度；基础员工的业绩越大，企业支付给员工的工资就应该更高；适用范围适用于工作流动性大、难以监控的企业或者部门；绩效工资制优缺点优点员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的劳动积极性；由于工资成本随销售额、利润等指标的变动而变动，因此能防止工资成本过分膨胀；直观透明，简便易行，开发成本和执行成本均较低。缺点导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效；容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系；导致员工忽视售后服务等非销售任务；员工收入稳定性差。工资类型之六契约工资制含义又可以称为谈判工资制度，指员工的工资由企业和员工之间根据市场工资水平和员工的能力、贡献特征进行磋商决定的工资制度；基础工资由劳动力市场或人才市场的价格决定；适用范围适用于企业中的部分特殊人才；工资类型之七结构工资制度结构工资制的概念及构成概念结构工资制也被称为分解工资、组合工资或多元化工资。它根据决定工资的不同因素和工资的不同作用，而将工资分为几大部分，通过对各部分工资数额的合理确定，构成劳动者的全部报酬。构成结构工资由四部分组成基础工资、职务（岗位）工资、工龄工资和浮动工资（奖励工资）结构工资制的优点较好地体现了工资的几种不同功能有利于调动各方面员工的劳动积极性有利于实行工资的分级管理薪酬的构成奖金含义企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分支付的奖励性报酬。奖金是一种补充性薪酬形式。奖金的主要特征1）较强的及时性、针对性和灵活性；2）可以弥补基本工资的不足；3）具有明显的激励功能和荣誉性；4）便于实现员工贡献、收入和企业效益三者之间的有机结合；奖金发放的流程（1）奖金政策的制定（2）及时即事认定奖励（3）事后广泛宣传薪酬的构成津贴和补贴定义津贴和补贴是对工资难以全面、准确反映劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成的某种不利影响，或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。问题什么是津贴、补贴二者有什么区别影响员工薪酬水平的主要因素决定员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素工作绩效职务或岗位技术和能力水平工作条件生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况企业的薪酬策略工龄薪酬管理的含义薪酬管理，就是对员工工资总额、薪酬水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理的目标对外具有竞争性，吸引优秀人才对内具有公平性，减少内部矛盾对员工具有激励性，根据员工的实际贡献付薪，并适当拉开薪酬差距，保留、激励员工，提高员工的工作效率符合国家有关法律法规的要求合理控制人工成本，保证企业产品竞争力通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。薪酬管理的流程组织与人力资源战略组织结构职位设计工作分析工作评价薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬调查薪酬结构绩效管理战略绩效管理薪酬水平薪酬体系薪酬决策内部公平外部公平员工贡献预算沟通薪酬结构的调整定义薪酬结构是指企业员工间的各种薪酬比例及其构成。主要包括企业工资成本在不同员工间的配置；基本工资与奖励工资的调整等。最大激励原则（不养懒汉、留住人才、公平付薪）确定和调整的原则不同类型员工的特点与薪酬管理类员工员工类员工类员工贡献职位低高高类员工的典型代表有操作工人、清洁、环卫、后勤人员等。只需要经过初等以上教育、短时间的职业培训，即可胜任工作。从事重复率高、体力投入大于脑力投入的劳动，很少从事创造性劳动。产出成果易于用质量或数量指标进行定量考核，劳动过程易于监督和管理。劳动者可替代性强，流动率高。薪酬管理短期激励方法为主，能够直接体现和度量他们的劳动成果。类员工的特点不同类型员工的特点与薪酬管理类员工员工类员工类员工贡献职位低高高类员工的典型代表有企业中从事生产、财务、人事、行政、采购、储运等工作的管理人员及中层经理。需要接受中等以上教育，其工作技能需要较长时间的职业培训和积累。类员工的特点在工作过程中会面临着一些非程序化决策，要求他们在工作中进行创新。产出成果不能完全用质量或数量指标进行定量考核。流动性较低，与企业的联系更为紧密。薪酬管理以固定激励为主，辅以收益激励和权益激励的中期激励策略。不同类型员工的特点与薪酬管理类员工员工类员工类员工贡献职位低高高类员工的典型代表有销售人员和技术骨干。通常要接受专业技能和技术培训，并在大量的实践中积累经验。类员工的特点工作环境中充满了不确定性，随时会产生新的问题需要解决和克服，工作的风险性和挑战性大。劳动过程不易被监督和管理，工作的自主性高，产出成果易于用质量或数量的指标进行定量考核。可替代性差，但人员流动率较高，就业机会多。薪酬管理收益激励为主、固定激励和权益激励为辅的中期激励策略。不同类型员工的特点与薪酬管理类员工员工类员工类员工贡献职位低高高类员工一般是企业的高级经营管理人才和高级技术专家。既需要良好的教育和职业培训，也需要具有相应的潜质和天赋。类员工的特点在工作过程中面临瞬息万变、竞争激烈的市场，工作环境充满了变动和风险，需要做出大量的非程序化决策，即需要创造性地工作。劳动过程很难监控，但劳动成果对企业至关重要，劳动价值的弹性很大。可替代性低且具有较强的稀缺性，知识和技能的专用性强，流动性较小。薪酬管理采用长期激励的方法，形成企业与个体之间紧密而稳定的利益关系。二、激励理论及管理运用激励的基本原理马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理念麦克利兰的成就激励理论洛克的目标设置理论斯金纳的强化理论激励理论的整合模型激励的基本原理什么是激励激励是指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，行动起来，去实现特定的目标。简而言之，激励就是激发员工的自动力，调动员工的积极性，使员工朝向组织的目标做出持久的努力。自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要马斯洛需要层次理论需要层次理论的管理运用需要层次激励因素组织措施自我实现成长成就参与创造挑战性的工作创造性的组织环境决策参与制度个人职业发展计划培训制度尊重胜任承认地位赏识工作职称内部提升表彰制度加大责任需要层次理论的管理运用需要层次激励因素组织措施社交同事间友谊群体的接纳相互信任协商制度团体活动沟通制度安全工作保障工作安全工作稳定雇用保证退休金制度健康保险制度意外保险制度生理食物住所工资报酬福利待遇工作环境和条件激励保健双因素理论（赫茨伯格）激励因素（满意）保健因素（不满意）成就监督承认公司政策工作本身与监督者关系责任工作条件晋升工资成长同事关系地位个人生活保障与下属关系激励保健双因素理论的启示工资属于保健因素，应比较稳定。奖金、绩效工资属于激励因素，应加大比例，提高工作业绩。福利属于保健因素，能消除员工的不满意。防止激励因素向保健因素转化。期望理论（弗鲁姆）基本观点人们对个人努力行为或工作业绩有不同的预期，这种预期对个体具有吸引力时，人们才会采取行动。三种联系努力绩效的联系。这种联系表明一种个人努力和绩效关系的预期和感觉，也就是个人如果努力，就有可能达到一定的绩效。绩效奖赏的联系。这种联系表明一种工作绩效与获得奖赏关系的预期和信任程度，也就是个体达到一定的工作绩效后即可获得理想的奖赏。吸引力。工作完成以后，个人对所获得奖赏重要性的评价，或者说这种奖赏是否对本人具有吸引力，取决于是否实现了个人目标。管理启示高的“努力绩效”期望取决于两个因素绩效标准和员工的个人能力。绩效标准必须适当，既不能太低也不能太高，要确保员工通过努力能够达到。同时，保证员工的技术和能力与其工作要求相适应。要保证高绩效能带来高报酬，建立以绩效为基础的奖励制度，并严格兑现执行。奖励能够满足员工个人的需要。奖员工之所需，投员工之所好。公平理论（亚当斯）察觉到的比率比较雇员的评价所得A所得B付出A付出B不公平（报酬过低）所得A所得B付出A付出B公平（报酬相等）所得A所得B付出A付出B不公平（报酬过高）重要启示每个人更关心的不是他们的实际得到的绝对报酬，而是与他人相比的相对报酬。“不患寡，患不公”如何建立企业的公平感（1）确立企业的价值观念，统一对公平的认识。公平不等于平均，破除大锅饭的平均主义观念，以绩效为基础的分配方式最能体现公平。（3）坚持公开公正的原则，使分配的程序公平。（2）建立合理的绩效评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准。成就激励理论（麦克利兰）（1）权力需要（2）社交需要（3）成就需要如何增进成就激励（1）对被激励者经常安排一些成就的反馈。（2）提供取得成就的楷模。（3）肯定员工的成就。（4）不要限制员工的创新。目标设置理论（洛克）（1）目标应当是具体的。（2）目标应当是难度适中的。（3）目标应当被个人所接受。（4）必须对达到目标的进程有及时客观的反馈信息。（5）个人参与设置的目标要比别人为他设置的目标更为有效。强化理论（斯金纳）（1）正强化某种行为后，一些愉快或所希望的事件出现。（表扬、休假、发奖金）。（2）负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，避免不符合要求的行为的产生。（3）惩罚一些行为之后而出现的一个令人不愉快或不如意的事件，并使这种行为在以后尽可能少地发生。（4）消除一个令人愉快或如意事件取消之后而导致某种行为以后发生的可能性变小。激励理论的整合模型高成就需要个人努力机会个人绩效组织奖励个人目标能力客观的绩效评估系统绩效评估标准强化主导需要目标引导行为公平性比较产出/投入员工激励的主要方法工作安排中的激励绩效考核中的激励薪酬管理中的激励员工职业生涯激励工作安排中的激励（1）岗前培训激励新员工尽快融入组织（2）做到人与工作相适应绩效考核中的激励使员工从绩效考核中（1）获得荣誉和尊重。（2）获得平等的竞争机会。（3）获得反馈和指导。薪酬管理中的激励（1）薪酬支付对内要有公平性，对外要有竞争性。（2）不同的员工用不同的薪酬方式。（3）让福利项目富有吸引力。员工职业生涯激励（1）按照职业生涯发展的不同阶段为员工提供职业帮助。（2）通过晋升进行激励。（3）为员工提供多种职业发展通道。三、薪酬体系设计31薪酬设计的流程和原则323P薪酬体系设计33岗位价值评估34薪酬调查35薪酬结构设计36薪酬分级和定薪37员工薪酬计划的制定薪酬设计的流程制定薪酬的原则和策略岗位设置与工作分析工作评价薪酬调查薪酬分级和定薪薪酬方案的实施、修正和调整薪酬结构设计薪酬设计的原则公平性原则竞争性原则激励性原则多样性原则适应性原则合法性原则经济性原则薪酬水平策略（1）领先型策略（2）跟随型策略（3）滞后型策略（4）混合型策略薪酬水平策略必须与企业发展阶段适应滞后领先跟随跟随滞后领先323P薪酬体系设计3P薪酬设计的三种模式职位薪酬体系设计绩效薪酬体系设计能力薪酬体系设计3P薪酬设计的三种模式（1）3P薪酬设计之职位付薪（PAYFORPOSITION）（2）3P薪酬设计之绩效付薪（PAYFORPERFORMANCE（3）3P薪酬设计之能力付薪（PAYFORPERSON），职位薪酬体系设计流程工作分析职务说明书职位评估薪酬等级数量薪酬结构策略职位薪酬体系薪酬调查薪酬数据分析薪酬水平策略绩效薪酬的三个层面绩效薪酬体系实施中存在的问题及解决措施绩效薪酬体系设计绩效薪酬的三个层面绩效薪酬分配方式第一种方式是根据参与人员的职位评价点数进行分配，即人员A所获得的绩效薪酬（绩效薪酬总额/参与人员总的职位评价点数）A所在职位的职位评价点数。第二种方式是根据参与人员的职位等级来进行分配（系数法），首先确定岗位计奖系数，然后按系数计算应分配的绩效薪酬额。个人绩效薪酬金额企业绩效薪酬总额/（岗位人数岗位系数）个人岗位计奖系数第三种分配方式是根据参与人员的绩效水平来进行分配。（1）组织绩效薪酬绩效薪酬的三个层面（2）团队绩效薪酬团队绩效薪酬是根据团队或部门的绩效来确定薪酬发放的计划。团队绩效薪酬有多种形式，主要包括利润分享计划和收益分享计划。（3）个人绩效薪酬个人绩效薪酬计划是根据员工个人的工作绩效决定其薪酬的数量。绩效薪酬的三个层面个人绩效薪酬制度主要包括三种基本形式计件制、计效制和佣金制。（1）计件制。计件制又包括以下几种形式。简单计件制。这种方法易于掌握，计算过程非常简便，因此得到普遍采用。公式为应得工资完成件数每件工资率这种方法将报酬与工作绩效相结合，可以激励员工的工作表现，产品数量多的员工收入比较多，可以使员工更加勤奋地工作，减少员工偷懒。绩效薪酬的三个层面梅克多计件制。这种计件制将工人分成了三个等级，随着等级变化工资率递减10。中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖励。ENNRL在标准的80以下时EMNRMRM11RL在标准的80100时EHNRHRH12在标准的100以上时其中，RH、RM、RL分别表示优、中、劣三个等级的工资率，一次递减10；N代表完成的工作件数或数量；EH、EM、EL分别表示优、中、劣三个等级员工的收入。绩效薪酬的三个层面泰勒的差别计件制。这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。ENRL当完成量在标准的100以下时ENRHRH15RL当完成量在标准的100以上时其中，E代表收入，N代表完成的工作件数或数量，R代表低工资率，RH代表高工资率，通常为低工资率的15倍。绩效薪酬的三个层面（2）计效制由于计件制存在侧重产品数量而相对忽视产品质量的情况，因此在其后又出现了计效制，计效制也有多种形式。标准工时制。这种奖励制度以节省工作时间的多少来计算应得的工资。当工人的生产标准要求高时，按照超出的百分率给予不同比例的奖金。哈尔西5050奖金制哈尔西5050奖金制的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分账，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半，计算公式为绩效薪酬的三个层面ETRP（ST）R其中E表示收入，R表示标准工资率，S为标准工作时间，T为实际完成时间，P为分成率，通常为1/2。罗恩制罗恩制的薪酬水平不固定，依据节约时间占标准时间的百分比而定，计算公式是ETR（ST）/STR或ETR1（ST）/S绩效薪酬的三个层面（3）佣金制佣金制又包括以下几种形式。单纯佣金制。收入销售产品数每件产品单价提成比率混合佣金制。收入销售产品数每件产品单价提成比率底薪超额佣金制。收入（销售产品数定额产品数）每件产品单价提成比率能力薪酬体系设计能力的定义能力薪酬体系的设计流程能力的定义所谓的能力是指绩效行为能力（COMPETENCY，而不是一般意义上的能力（ABILITY）。绩效行为能力又称素质、胜任能力，它是指与实现高绩效的行为有关的各种素质和能力，包括知识、技能、行为方式、价值观、个性特征和动机等要素。能力薪酬体系的设计流程1建立员工素质模型2员工能力评价能力薪酬体系的设计流程能力级别具体要求一级知识与技能具备初级深度掌握设备硬件基本规范专业经验至少参加一个工程施工；参加工程勘测不少于一次行为方式能主动解决工作中的问题；具备基本的团队合作能力二级知识与技能掌握中等深度的电信网络知识；能够按照工程设计文件，独立完成两种设备的硬件安装专业经验至少协同完成一个重点工程的施工工作；独立完成工程勘测不少于一次能力薪酬体系的设计流程能力级别具体要求二级行为方式具备较强的团队合作能力；主动为客户、同事提供帮助三级知识与技能熟悉公司各类产品基本原理、产品配置和组网原则；熟悉工程施工流程及常规设备安装工艺专业经验至少独立完成或主持过重点工程的施工工作；至少完成一次员工或客户的设备维护培训工作行为方式具备很强的团队合作能力；坚持不懈，不轻易放弃任何机会；发掘客户潜在需要能力薪酬体系的设计流程能力级别具体要求四级知识与技能熟悉公司主要产品的设计依据，各重要参数的意义；能够负责策划重难点工程的设备安装、调试、开通等工作专业经验至少独立完成或主持过两个重点工程的施工工作；至少有过一份产品改进报告，并得到研发部门的肯定和认可行为方式设立具有挑战性，但可达成的目标；极具团队精神，愿为团队利益牺牲一些个人利益；能够激励团队其他成员的士气33岗位价值评估岗位价值评估的定义岗位价值评估的目的岗位价值评估的原则岗位价值评估的方法岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。（1）对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征，确定职位的相对价值，解决薪酬的内部公平问题。（2）使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。（3）为企业岗位归级列等奠定基础。（4）为建立公平合理的工资制度提供科学的依据。（5）使绩效考核与晋升制度能落实，以发挥人力资源管理与发展的功能；（6）可以比较客观地评价新的岗位。岗位价值评估的目的岗位价值评估的原则（一）对岗不对人原则（二）适宜性原则（三）方法标准统一原则（四）过程参与原则（五）结果公开原则岗位价值评估的方法排序法分类法因素比较法要素计点法要素计点法定义选取关键性的薪酬要素，并界定每个要素的不同水平和分值（点数），据此对各个职位进行评估，得出每个职位总点数来决定薪酬水平的方法。要素计点法实施步骤（1）岗位价值评估模型设计与选择（2）成立岗位价值评估小组（3）岗位价值试评估（4）岗位价值正式评估（5）岗位价值评估数据处理（6）岗位价值评估数据应用岗位价值评估模型的设计流程岗位价值因素确定与级别定义岗位价值因素权重匹配确定价值因素的分数价值熟悉评估岗位知识多人参与外部专家参与评估小组公开成立岗位价值评估小组的原则选择试评估的对象对选定评估对象的岗位说明书组织学习试评估，并说明具体得分原因（3）岗位价值试评估正式评估方法选择。评估成员面对面评估法评估成员背对背的评估法（4）岗位价值正式评估正式评估过程需要注意的问题评价过程保密。专门设立监督机构。评估数据的公开。评估数据提交岗位价值评估委员会审核。数据审核，剔除无效数据评估数据差异性分析个别岗位重新评估。评估结果提交薪酬委员会确认。（5）岗位价值评估数据处理绘制岗位价值曲线设计薪酬层级设计员工薪酬通路确定公司薪酬K值系数（6）岗位价值评估数据应用点数与职位级别对照表示例点数级别点数级别点数级别100以下137140011671700211011302401430127017302213116034314601373176023161190446149014761790241912205491520157918202522125065215501682185026251280755158017851880272813108581610188819102831134096116401991194029341370106416702094197030岗位工资等级表示例员工岗位工资分为若干个薪级，每个薪级对应不同的岗位工资。每个职位对应13个薪级；具体根据员工能力和表现进行评估而定。每年根据综合评估进行调整。薪级岗位工资总经理A副总经理B副总经理营销总监人力资源部长财务部长企划部部长生产厂长1098765432134薪酬调查什么是薪酬调查为什么要进行薪酬调查薪酬调查的原则薪酬调查的渠道薪酬调查的步骤什么是薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息，并对调查的结果进行统计和分析，作为企业薪酬设计的有效依据。为什么要进行薪酬调查目的解决薪酬的外部均衡问题外部失衡的两种表现高于外部平均水平好处更好地激励员工；稳定员工，降低员工流失率；吸引优秀人才加入。缺点加大人力资源成本低于外部平均水平好处降低人力资源成本。缺点降低员工的积极性和工作效率；增加员工的流失率。薪酬调查的渠道企业间的调查公开信息中了解委托专业公司确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整统计分析调查数据数据排列法频率分析法回归分析法图表分析法薪酬调查的程序确定调查范围确定调查的企业可比性确定调查的岗位可比性确定调查的数据确定调查的时间段选择调查方式企业之间相互调查委托调查调查公开信息问卷调查35薪酬结构设计薪酬结构模式薪酬结构类型薪酬结构设计注意事项三种类型的薪酬结构模式。特点员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重123高弹性类高稳定类折中类较大举例以绩效为导向的薪酬结构特点员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，薪酬中基本工资所占的比重很大，奖金根据公司的整体经营状况，按个人基本工资一定比例发放。举例日本的年功工资特点既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。举例以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构、组合薪酬结构薪酬结构模式特点缺点三种薪酬结构模式的比较高弹性薪酬模式折中薪酬模式高稳定薪酬模式绩效薪酬是薪酬结构的绩效薪酬和基本薪酬各基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基础薪占一定比例。主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）对员工的激励性很强，酬等处于非常次要的地位，所占比例非常低（甚至为零）对员工既有激励性又有员工收入波动很小，员优点员工的薪酬完全依赖于安全感。工安全感很强。其工作绩效好坏员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障。必须制定科学合理的薪缺乏激励功能，容易导酬系统。致员工懒惰。薪酬结构的类型以绩效为导向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构以技能为导向的薪酬结构组合薪酬结构传统的薪酬结构类型新型薪酬结构63薪酬结构薪酬结构设计注意事项同一企业内从事不同性质工作的员工薪酬构成项目的差异性同一企业内不同薪酬等级的员工薪酬构成项目的差异性从事不同性质工作员工薪酬结构比例不同不同薪酬等级员工薪酬结构比例不同研发人员实行能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资；销售人员实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是提成工资；生产工人实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是计件工资制高级管理人员和企业骨干人员除了基本工资、岗位工资、奖金等工资项目以外还有职务津贴、股票期权等项目；低等级的员工没有职务津贴、股票期权等。销售人员浮动工资（或奖金）应占较大的比重；管理部门人员浮动工资（或奖金）占的比重应小一些。高级管理人员浮动工资应占较大的比重；位于企业执行层员工（不包括实行计件工资或提成工资的员工）浮动工资占的比重较小。36薪酬分级和定薪薪酬分级和定薪宽带式工资结构设计薪酬分级与定薪工资分级是工资制度设计中不可少的一环。即将经岗位评价而获得的相对价值相近的一组岗位编入同一等级，形成一个由不同的职级组成的工资等级系列。职级划分的区间（薪幅）宽窄与职级多少的确定并无一定之规，将取决于工资结构线的斜率、岗位总数及职级数多少以及企业的工资管理政策和晋升政策等因素。一般地薪幅范围的大小与工资等级数成反比，即工资的等级数越多，每一等级的变化范围就越小；薪幅随工资等级的升高而变大，即工资的等级越高，该等级的底薪与顶薪相差越大。单一型的工资标准。每一岗位只有一个工资标准，凡属同一岗位的员工，均执行同一工资标准，只有升至高一等级时，才可增加工资。可变型的工资标准。每一岗位内设有若干等级的工资标准，可以根据员工的工龄与贡献在原岗位内予以晋升增加工资。涵盖型的可变工资标准。低岗位的高等级工资标准与高岗位的低等级工资标准适当交叉。工资等级工资档次的划分薪酬档次在同一薪酬级别中划分的若干档次，目的是为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别。工资档次可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该薪酬等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。员工的薪酬变动范围一般不超过该薪酬等级的上下限，除非员工的岗位发生变动。因为岗位级别越高，可提供的升迁机会越少。为了弥补岗位数量少给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。宽带式工资结构设计宽带式工资结构的内涵传统的薪酬体系与宽带薪酬体系比较宽带式工资结构设计程序12宽带式工资结构的内涵宽带式工资（工资带宽）将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。典型的宽带工资结构设计，一般只有4个工资等级，每个工资等级最高值与最低值之间的区间变动比率可能超过200以上，而传统的工资结构设计中，工资区间的变动比率只有4050。设计方法将传统的多等级工资结构加以适当合并，形成宽带式工资可以根据岗位类别（如管理类、技术类，以及事务类等）来划分工资等级，形成宽带工资传统的薪酬体系与宽带薪酬体系比较名称项目传统薪酬体系宽带薪酬体系典型的特征薪酬等级多、垂直分布薪酬等级少、薪酬浮动范围大对应的组织结构金字塔、官僚式、腐化扁平化、灵活相应的企业文化命令式、控制、强调个人贡献学习、参与、合作考核标准职位高低技能、职责薪酬决策人力资源部门制订薪酬政策部门经理很大的决策权加薪条件职位晋升高绩效、新技能的掌握员工职位较长时间停留在一个岗位有利于横向职位轮换员工表现不遗余力往上爬重视个人技能、能力的培养宽带式工资结构设计程序明确企业的要求工资等级的划分工资带宽的定价员工工资的定位员工工资的调整37员工薪酬计划的制定制定薪酬计划的原则制定薪酬计划的方法制定薪酬计划的原则（1）双低原则双低原则指薪酬增长机制与人力成本的控制。企业工资总额增幅低于经济效益增幅，员工平均工资增幅低于劳动生产率增幅。（2）增长原则增长原则指员工个人工资增长机制。对员工个人工资的增长幅度，要根据市场价位、员工个人劳动贡献和个人能力的发展来确定，对贡献大的员工，增薪幅度要大，对贡献小的员工，不增薪或减薪。（3）恰当原则恰当原则指确定人力成本的支出与销售额、销售利润的比例关系。程序优点缺点制定薪酬计划的方法从下而上法从上而下法概念“下”员工“上”各级部门，乃至企业整体根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。比较实际、灵活，且可靠性高不易控制总体人工成本先由企业高层主管人员根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配到的计划数额，根据本部门的实际情况，将数额分配到每一位员工。可以控制总体薪酬成本缺乏灵活性，确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。薪酬体系的实施与调整薪酬体系的实施实施前要进行测算最好先试点，再推广必要时，可先模拟，双轨运行薪酬体系的调整薪酬体系必须随企业的发展动态调整四、特殊群体的薪酬管理专业技术人员的薪酬管理销售人员的薪酬管理专业技术人员的双重职业发展通道，一种路径是走传统的路子，即从从事专业技术型工作转变到从事管理型工作；另外一种路径是继续从事专业技术工作。建立双重职业发展通道双重职业发展通道高级管理人员职能部门管理人员团队/项目主管专家高级技术专员技术专员专业技术人员（1）单一化高薪酬模式专业技术人员的薪酬模式（2）较高薪酬奖金模式（3）较高薪酬科技成果提成模式（4）科研项目承包模式（5）薪酬股权激励模式（1）纯薪金模式个人收入固定工资（2）纯佣金模式个人收入销售额（或毛利、利润）提成率（3）薪金佣金模式个人收入基本薪金（当期销售额销售定额）提成率（4）薪金佣金奖金混合模式个人收入基本薪金（当期销售额销售定额）提成率部门奖总额个人提奖系数部门奖总额（营销部门当期整体销售额整体销售定额）提成率个人提奖系数个人当期销售额/营销部门当期整体销售额（5）总额分解模式个人收入销售部门工资总额（个人月销售额/销售部门月总销售额）销售人员的薪酬模式计时工资制度虽然是一种传统的工资制度，但是，目前仍然在广泛使用。实施这种工资制度的难点主要在单位时间的工资标准的计算问题上。企业必须选择资质适中的员工作为单位时间工资标准的计算对象，否则，就会导致工资不公现象出现，也难以达到工资的激励性和竞争性的目标。此外，计时工资制度的实施还必须有准确无误的考勤制度作为基础。如果考勤不严格，计时工资制度就将失效。计件工资制度在目前仍然得到广泛使用。例如，在我国一些从事铸造、成衣等小型企业中，就普遍使用这一工资制度。和其他工资制度比较，这种制度便于考核员工的劳动付出量，也便于控制产品的质量，容易实现薪酬管理的公平性、激励性、竞争性目标。使用这一工资制度的难点在于如何公正合理地确定单件工资标准。一些成功企业将产品分成不同类别、不同等级，在经过详细准确的核算基础上参照外部市场的标准来具体确定各种类别、各种等级产品的计件标准。这种工资制度是各国大中型企业普遍推行的一种工资制度。伴随中国企业分配制度的改革和现代企业制度的建立，岗位工资制度正在普遍推行。例如，最近，安徽省就以政府文件的形式，要求大中型企业采用这项制度。岗位工资制度的主要优点就是便于公正地评价企业员工的劳动贡献，容易实现薪酬管理的公正性目标；主要缺点就是员工工资缺乏激励和竞争性。一旦员工的岗位确定，就决定了工资标准和工资水平。一些具有创造力的员工，难以充分发挥出潜力。所以许多企业在推行岗位工资制度的同时，也同时设立了系列激励制度，来鼓励和激发员工的工作主动性和积极性。实施岗位工资制度的难点主要在于岗位等级的评价。如何形成一个统一的、具有可操作性的岗位等级评价标准是成功实施岗位工资制度的关键。在实践中，一些咨询公司结合企业实际情况，成功地开发出了一些评价标准。实践中，岗位工资制度也发生一些变异，有一岗一薪制、一岗数薪制、符合岗薪制等形式。技能等级工资制度也是一种使用广泛的薪酬制度。它的特征是根据员工所拥有的技能水平来确定工资等级和工资标准。在我国企业中，成功运用这种工资制度的企业还不多。实施技能工资制度的主要难点在于技能等级的评价标准和相应的工资水平。在一个企业中，各种技能人才的技能类型差异很大，相互之间难以比较。所以，开发一种统一的技能评价标准是成功实施这种工资制度的关键所在。技能工资制度在实施过程中具有灵活性。它既可以在整个企业实施，又可以在企业内部的某些员工上实施。例如，在大中型制造企业中，通常都有技术中心或研究院等机构，积累了大批技术人员。一些企业就专门为从事技术开发和产品开发的企业设立了技能工资制度，以使其劳动得到公正评价。业绩工资制度的前身是前文所述的计件工资制度，但是，它不是简单地将员工的工资与员工所生产的产品数量结合起来，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的一种工资体系。它的基本特征是将员工的薪酬与个人的业绩挂钩。这里的业绩是一个综合性概念。它不仅包括产品的数量和质量，而且还包括员工在其他方面的贡献。业绩工资在实践中已经得到广泛使用。在80年代初期，美国仅有7的企业采用这种工资制度，到1991年，就有35的企业采用了这种工资制度。在企业管理实践中，业绩工资在不同企业表现出不同形式。归结起来大致有如下两种类型一种是纯粹的业绩工资，即员工的所有收入都与其工作业绩挂钩，例如，一些销售人员，他们的工资就是由其销售产品的数量来决定的，完全没有固定工资或者只有极少部分固定工资；另一种形式是业绩工资制度与其他类型的工资制度结合使用，形成固定工