联想学院：如何制定年度规划和预算(2).ppt

如何制定年度规划和预算,2000年12月,1、为什么做2、做什么3、规划的分解与实施4、预算5、怎么做,研修内容,第一部分：为什么做,为什么做,1、想着打，而不是蒙着打2、逼着上面清楚，更要下面清楚3、自己跟自己比4、有意识的赚钱5、做好规划，从合作伙伴那里争取更多的资源,为什么做,做年度规划的好处,年度规划来源于战略规划,为什么做,战略规划的含义,公司战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司内外部环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础。,为什么做,战略规划要明确的四个重点,为什么做,一、战略思想二、战略目标三、战略定位四、核心价值,战略思想,正确认识公司外部环境和内部条件、指导公司决策、实现公司目标、求得公司生存和发展的思想，即公司制定和实施战略的基本指导思想。它是公司领导人理想和信念的集中体现。它着眼点在公司的未来，表明公司战略的重点。,为什么做,战略目标,公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自身实力的分析而确定的公司在一定时期（长期、中期、近期）内应该达到的总体水平。就是公司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献,为什么做,战略定位,在考虑公司内外部各种条件的基础上确定公司未来的发展方向（一般是35年），也就是要成为一个什么样的公司。战略定位考虑的是公司未来的客户群和业务，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长远目标的重要保证。,为什么做,核心价值,核心价值也叫核心竞争力，是指公司在发展过程中逐步积累起来的，超出业界一般水平，不易被竞争对手模仿，能够给公司带来巨大利润的管理能力、运作能力、客户关系、技术能力等相结合而形成的经营管理体系。,为什么做,核心价值,为什么做,生产型企业核心价值的确定,为什么做,贸易型企业核心价值的确定,为什么做,举例：联想的战略思想和战略目标,战略思想：以现有优势，创造新的优势。战略目标：长远目标：办成一个长久的、有规模的高科技公司。具体就是进入世界500强。中期目标：2005年营业额100亿美圆，接近世界500强。近期目标：2000年营业额30亿美圆。,为什么做,举例：联想的战略定位,以前的定位：PC等硬件供应商。现在的定位：面向三类客户（家庭/个人、中小企业、大客户）成为因特网、电子商务全面技术和服务的提供者。,为什么做,举例：联想现在的战略定位,为什么做,举例：联想现在的战略定位,为什么做,举例：联想的核心价值,直接增值方面：台式电脑研发和生产、渠道、品牌等。间接增值方面：企业规划、财务管理、IT建设等。,为什么做,公司要成功，必须要有好的战略规划,为什么做,第二部分：做什么,做什么,做什么,做什么,举例：联想公司级年度规划模版,联想电脑公司年发展规划（限电脑公司处级经理以上干部使用）目录一、宗旨二、目标三、环境分析四、策略及措施五、组织结构六、资源配置,做什么,一、公司宗旨,1、含义：公司存在的目的或使命，一般包含四个重点：增值活动、产品或产业、客户或市场、公司的贡献2、目的：使公司上下保持一致性，所有组织（部门、处等）都能朝着一个方向努力。3、举例：联想的宗旨：为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们的生活和工作更加便利、有效和丰富多彩。,做什么,二、选择、确定产品和业务,1、公司每年一般都会对原有的产品或业务进行重新梳理筛选，有时也考虑增加新的产品或业务。但是原有的产品或业务该怎么筛选，新的产品或业务到底该不该做，是需要公司的决策者进行慎重的考虑。2、介绍一种方法四象限图法,做什么,业务选择：四象限图,做什么,业务选择、确定的步骤,做什么,第一步：明确业务的分类,1、PC：笔记本、台式机。2、局端产品：大型机、网络产品、存储系统、服务器/工作站。3、外设：印刷设备、显示设备、媒体图象、PC附件。4、IA：掌上电脑5、部件：QDI主板每一类业务还可以细分，比如台式机可分为商用和家用，其中家用又有同禧、天禧等。,做什么,第二步：明确评估的标准,做什么,第三步：制定业务市场潜力评判的权重和记分规则,说明：1、权重由公司自己根据实际情况确定。每一个标准的记分规则由公司以当地业界的统计为准确定。市场规模打分举例：（1）10分：市场规模为100万元以上。（2）7分：市场规模为80万到100万元。（3）4分：市场规模为50万到80万元。（4）1分：市场规模为50万元以下。,做什么,制定业务公司竞争力评判的权重和记分规则,说明：1、权重及每一个标准的记分规则由公司自己根据实际情况确定。内部资本打分举例：（1）10分：内部资金良好。（2）7分：内部资金一般。（3）4分：内部资金较差。（4）1分：内部资金很差。2、记分规则应以当地前三名的水平来定。,做什么,第四步：业务打分、优先排序,做什么,三、确定公司年度目标,公司年度目标的含义公司年度目标体系公司年度目标的内容定公司年度目标的建议,做什么,公司年度目标的含义,公司在一年内，考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预期所要达到的理想成果。它也是公司战略目标的分解和细化。,做什么,公司年度目标体系,当期目标,可持续发展目标,做什么,公司年度目标的内容,做什么,公司的过程性目标举例,做什么,公司的过程性目标,目的是培养核心价值（核心竞争力）,只看到当期的几个果实（利润）而没有或不重视培养核心价值长此以往树就会枯萎！,做什么,定公司年度目标的建议,1、从历史数据的积累中预测下一年目标。2、使劲跳一下，才能够达到。3、要敢于超出当地业界的一般水平。4、要相信合作伙伴的能力。,做什么,四、公司环境分析,一、公司外部环境分析二、公司内部环境分析,做什么,公司外部环境分析要点,一、行业环境：1、行业的趋势2、竞争程度3、市场规模4、盈利模式（分销、服务）,做什么,公司外部环境分析要点,二、客户：（个人家庭、中小企业、大客户）1、客户是谁（类别、新老、经销商等）2、客户的需求3、客户的规模、消费习惯三、合作伙伴：（上游厂商、平级伙伴）1、合作伙伴的战略、目标2、市场地位3、产品及政策4、管理思想水平,做什么,公司外部环境分析要点,四、竞争对手：1、对手的经营战略（目标、策略等）2、对手的市场地位（区域、份额、知名度等）3、竞争对手的客户（谁、规模、忠诚度等）4、竞争对手的长处和短处,做什么,竞争对手强弱分析的一种方法,做什么,内部环境分析（SWOT分析）,做什么,S：（STRENGTH）公司的优势（内部）W：（WEAKNESS）公司的劣势（内部）O：（OPPORTUNITY）公司的机遇（外部）T：（THREAT）公司的威胁（外部）,一、公司管理现状及组织结构：1、公司是否确立了战略思想、战略目标和战略定位？2、公司是否明确自己的核心竞争力？3、公司的近期目标和远期目标是否可以度量并得到了很好的宣传？4、所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？5、管理者是否很好地进行了授权？6、公司的组织结构是否适当？,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,二、公司经济效益：盈利能力、运作能力、人均利润率等。三、公司产品和服务：1、现有产品和服务的成熟程度。2、市场地位、竞争能力。3、服务的特色或质量。,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,四、公司市场营销：1、公司的市场细分是否有效？2、同竞争对手相比，公司是否有好的市场定位？3、公司的市场份额是否在提高？4、当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？5、公司是否拥有有效的销售队伍？6、公司是否进行市场调查？,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,四、公司市场营销：7、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略？8、营销计划和预算是否有效？9、营销管理者是否具有丰富经验和受过足够的培训？10、市场信息系统的完善程度。（信息数量、质量等）,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,五、公司人力资源：1、高层、中层、技术人员、一般员工的各种情况。比如年龄、文化程度、能力等。2、工作职责是否明确？3、员工的士气是否高昂？4、员工的离职率是否较低？5、员工的缺勤率是否较低？6、公司的奖励和控制机制是否有效？,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,六、公司财务：1、财务比率分析表明公司的财务优势和劣势各是什么？2、是否可以筹集到所需要的短期资金？3、是否可以通过借债筹集到所需要的长期资金？4、是否有足够的流动资金？5、公司的资金预算程序是否有效？6、与投资者是否有良好的关系？7、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,优势/劣势（S/W）分析要点,七、计算机信息系统方面：1、公司的所有管理者是否都利用信息系统进行一些决策？2、公司中是否有信息系统主管或经理职位？3、信息系统的内容是否定期更新？4、公司的决策者是否熟悉竞争对手的信息系统？5、信息系统的使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势？6、是否为信息系统的使用者提供了计算机培训？,做什么,机遇/威胁（O/T）分析要点,（结合外部环境分析来分析公司机遇和威胁）1、行业环境变化带来的机遇/威胁：2、用户的变化带来的机遇/威胁：3、合作伙伴变化带来的机遇/威胁：4、竞争对手变化带来的机遇/威胁：,做什么,五、制定公司策略与措施,公司策略与措施的含义公司OTSW策略公司措施框架图,做什么,公司策略和措施的含义,策略：围绕公司的目标和业务，在分析公司内外部条件的基础上，为充分利用公司优势从而抓住机遇，规避风险而制定的各种措施和办法。措施：基于目标和策略而制定的具体动作。举例：目标：找对象分析：SWOT分析自己口才好，性格开朗策略：自己找或通过其他途径解决措施：1、本季度参加五次征婚晚会；2、刊登征婚广告,做什么,公司OTSW策略,OTSW策略的含义：指公司在SWOT分析的基础上，针对不同状态组合所制定的措施或方法。不同状态组合：OS状态，OW状态，WS状态，WT状态,做什么,公司OTSW策略,1、机遇-优势（OS）策略：状态：外部有机遇，公司有优势。（任何公司都希望自己处于这种状态.）策略：充分发挥公司内部优势，抓住机遇。举例：INTERNET时代信息服务业务是一个机遇，联想发挥大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成长，同时进入到信息服务业务领域。一箭双雕。,做什么,公司OTSW策略,2、机遇-劣势（OW）策略：状态：存在一些外部机遇，但公司有一些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。策略：利用外部资源来弥补公司内部劣势。举例：联想信息服务要提供财经、教育服务，但是联想自身没有优势，于是利用赢时通和北大附中的资源，采取注资或联合措施，从而弥补了自己的劣势。,做什么,公司OTSW策略,3、威胁-优势（TS）策略：状态：外部有威胁，公司有优势。策略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。举例：90年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品（E、G、P系列机型），四次降价等措施，96年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。,做什么,公司OTSW策略,4、威胁-劣势（TW）策略：状态：外部有威胁，公司有劣势。策略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。举例：商务通在掌上电脑低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避开对手热销的低档产品，从中高端产品（WINCE）切入（获利），然后再进入低端市场（借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额）。,做什么,公司OTSW策略框架图,做什么,公司措施框架图,做什么,六、资源配置,在制定公司策略及措施后，为保证策略及措施的实施，而进行人力（数量、特长、组织结构）、财力（总资金盘子、部门费用、公司财务费用）、物力（办公场所、IT建设等）资源的合理配置。这些配置可能是多个部门之间的资源共享。举例：策略：通过培训使代理伙伴和联想共同成长。措施：成立大联想学院组织实施代理培训。资源配置：大联想学院配备5人，各大区设置培训专岗（共6人）；资金500万；每人一台笔记本。,做什么,第三部分：规划的分解与实施（联想经验介绍）,分解与实施,规划的分解与实施,规划分解到部门和岗位部门季度总结公司半年总结调整,分解与实施,规划分解到部门和岗位,一、公司年度规划分解到部门1、公司业务目标分配给具体部门完成；2、公司策略和措施由具体部门负责组织实施。二、各部门制定部门规划（模版见下屏）三、各岗位制定岗位计划每季度前制定下季度重点工作如何带队伍中的岗位季度计划/考核表,分解与实施,举例：联想部门级年度规划模版,联想电脑公司年部发展规划（仅供电脑公司系统部门级别以上干部或类员工使用）目录一、部门宗旨二、部门职责三、部门目标四、考核标准五、环境分析六、策略,依据公司规划确定部门宗旨和职责,1、直接承接公司的业务目标；2、将公司策略和措施量化成目标,确定考核项目、权重、评分标准,分解与实施,举例：联想部门年度规划模版,七、实施计划八、部门组织结构九、部门费用预算十、专项费用十一、相关部门资源配置建议,全年工作推进计划（重点描述第一季度）,结构图（岗位及职责、人数）,重点项目的费用（如大联想网站需要万元）,需要相关部门配的建议（如大联想网站需公司MIS部配合）,分解与实施,季度总结（总结会）,季度总结会：一、重点工作总结汇报（岗位、处）1、职责2、季度目标及实际完成情况3、经验与不足及改进措施4、下季度重点工作安排5、上级点评二、部门总结与表彰三、布置部门下季度工作,分解与实施,公司半年总结调整,根据半年工作情况和外界不可预见的变化，对一些不合实际的目标进行调整，同时对预算进行调整。调整原则：部门申请，公司审核且在一定范围内上、下调整。,分解与实施,第四部分：预算,预算,预算,联想预算经验代理伙伴预算建议,预算,联想预算历史,一、9497年：没有专门的人和部门来做预算，基本是跟着感觉走，凭经验。二、98年现在：1、把事情想清楚，预算结合业务，预算逐步走上科学化。2、预算已成为年度规划的一部分，并对年度规划的实施进行指导，且有制度保障。,预算,联想预算经验,一、大预算观念二、预算编制的指导思想三、预算的核心四、预算的执行和控制,预算,大预算观念,1、全员参与：预算不单是财务部门的事，相关部门也要参与预算。2、预算是费用预算、经营预算、业务规划和管理规划四者的结合。,预算,预算编制的指导思想,1、预算编制原则公司本财年的总营业额及税前净利润比去年相比不低于X%；费用率不能超过去年。财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和服务及监控。2、预算执行原则：谁支出，谁预算，谁控制；谁受益，谁承担。3、预算准确性将纳入部门考核内容之中。,预算,预算的核心,开源业务部门：要想怎么挣钱，是在原有业务上想办法增加利润，还是开拓新的业务。节流怎么把费用控制住建立清晰量化的费用核算体系关键点控制历史数据的积累对业务的深刻把握,预算,开源,节流,经营法则：毛利润费用+成本,预算,拧毛巾,总体目标实现依靠各部的有效控制,预算,台式电脑开源、节流屋顶图,拧毛巾,预算的执行和控制,预算目标的分解建立经营分析制度预算和绩效考核挂钩,预算,围绕业务目标分解预算,年度目标：利润,按产品分块,台式电脑,笔记本,.,手持,监控点,经营分析,年度目标,季度目标,月目标,预算,建立经营分析制度,一、制度：每个月财务部要给总裁室做公司总体的经营分析，同时为各个部门做详细的经营分析。二、经营分析的目的：信息支持：帮助各级决策者了解经营现状，了解实际与预期的差距，并找出原因，为各部门调整部署，更好地完成预算提供基础。,预算,建立经营分析制度,二、经营分析的目的：控制和激励：通过向各级决策者提供费用支出状况信息，便于决策者找出控制中的问题，明确控制目标；同时在总裁室全体成员面前，摆出数据，谁做的不好，谁做的好，一目了然。,预算,建立经营分析制度,二、经营分析的目的：评价和决策支持：通过经营分析指标体系，评价各部门经营和管理水平的优劣，为考核提供依据；同时，通过经营分析发现经营和管理中存在的问题，并提出改进的合理化建议，为公司高层决策提供支持。财务人员的培养和提高：有时候预算完成得不好，不一定是业务做的不好，可能是预算制定的不合理，促使财务人员更多地了解业务，反思自己的预算工作。,预算,事业部分析,制造厂分析,其它部门分析,供应链分析,市场链分析,。,公司分析,分析成长阶梯,价值增长阶梯,信息支持：销量、营业收入、成本费用、贡献利润、毛利等,控制与激励,评价与决策支持,经营分析的成长过程,预算,预算和绩效考核挂钩,利润中心和费用成本中心的划分以预算完成的百分比来考核利润中心以预算控制的百分比考核成本费用中心以预算的准确率来考核预算部门,预算,联想预算的全过程,公司规划目标：销量、营业额、利润,？如何实现？怎么实现？,公司预算,历史数据支持,对业务的准确把握,目标分解,公司预算总目标：营业收入、利润、销量、总费用、利润率等,产品,部门,业务,汇总、审批、实施,年度目标季度目标月目标,规划预算目标实现,控制,经营分析,预算,代理伙伴预算建议一,预算是循序渐进的过程：（在预算初级阶段要注意控制关键点）开源：保持原有业务利润、寻找新的利润增长点节流：控制好大的费用项目。建立健全费用核算体系历史数据的积累和对业务的准确把握,预算,财务核算体系的建立项目归类1、销售收入：包括销售净收入和销售总收入。销售净收入指销售商品的发票值扣除流转税、退货后的销售金额；销售总收入为销售净收入+折扣+营业税金2、价格风险成本：因价格的波动所带来的损失和收益3、折扣折让成本：指代理对下级代理分销的价格优惠.包含现金折扣、数量折扣、价格保护、销售奖励、合作红利等,预算,建议二,财务核算体系的建立项目归类4、进货成本：代理向供货商（联想）的进货价格5、销售利润：销售收入-销售成本6、营运费用：因办公和行政管理发生的费用。包括差旅费、广告费、招待费、电话费、会务费、运输费、开办费摊销等。,预算,建议二,预算,建议二,财务核算体系的建立项目归类7、人力资源费用：所有有关人力资源方面的费用。包括工资、福利费等。8、办公位费用：因公司办公需要而发生的固定支出。包括仓储费用、办公费、房租、折旧费、水电费、库存费用、递延资产摊销等。,预算,建议二,财务核算体系的建立项目归类9、财务费用：因资金的借贷而发生的利息收付10、返款利润：是指根据销售合同、政策或协议规定，按照销售量等因素计算的应