华信惠悦中国企业人力资源管理的改革-现状与未来

W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 中国企业人 力资源管理的改革现状与未来 华信 惠悦咨询公司 2004 2 目录 中国企业人力资源管理改革的背景 中国企业人力资源管理的现状和问题 中国企业人力资源管理的发展趋势 3 在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题 70年代中 90年代中 人力资源 2000年以来 信息技术 公司关注力 资金 业务战略 公司业务发展各要素中首要问题位置变化 技术开发能力 80年代中 504 衡量人力资源的重要性华信惠悦人力资本指数 （ 研究 人力资源实践 市场价值的提升 5 107%38% %0%20%40%60%80%100%120%L o w (0 ) M e d i u m (2 5 - 7 5 ) H i g h (7 5 + )在亚太地区，高人力资本指数 （ 的公司其业绩要优于它们的同行 截至到 2002年 8月，前 5年的股东价值增加和人力资本指数的关系 低 0中等 5高 5+) 6 中国企业人力资源管理的历史沿革 “档案、工资”式 基本不存在人力资源管理概念 计划经济时代 改革开放之后 进入 21世纪 “人才流动，自主择业” 逐步从单纯的人事管理向人力资源管理过渡 人力资源管理观念逐步被广泛接受 改变用人制度，重视员工招聘、培训 7 历史沿革 现代人力资源管理理论是从美国兴起的 ,20世纪 80年代后期开始引入中国,1993年中国人民大学率先将“人事管理”专业更改为“人力资源管理” , 标志着“人力资源管理”系统进入中国高等教育科研领域。 随着改革开放的深入，在理论研究的引导、管理教育的推动和外资机构的示范下，中国企业积极开展人力资源管理实践，在实践中理解、学习和创新，积累了很多经验、教训，不少企业形成了符合自身特点的独特管理模式。人力资源管理的实践为企业带来了一定的管理收益，这进一步助长了人力资源管理理论的研究和教育的发展，刺激了企业建设人力资源管理的积极性。 目前对于大多数国内企业而言，“人力资源管理”观念已经相对普及，但真正实现人力资源管理的企业还只是少数，绝大多数企业正处于管理模式的转变过程中。 8 目录 中国企业人力资源管理改革的背景 中国企业人力资源管理的现状和问题 中国企业人力资源管理的发展趋势 9 华信惠悦除了拥有全球的丰富项目及产业经验作为基础，自进入中国以来，先后在许多大中型企业累积了人力资源管理相关咨询服务的本地经验。同时，我们坚持每年在大中华区进行分行业、分城市的薪酬福利调查，提供了大量富有价值的数据汇总及相关分析，为众多企业确定有竞争力的薪酬水平提供了参考： 华信惠悦在中国企业的相关经验 中国银行（香港） 中国建设银行北京、大连分行 中国工商银行信用卡部 上海银行 民生银行 北京市商业银行 南京市商业银行 平安保险集团 泰康人寿 太平洋产险（上海） 华泰保险公司 一家中国大型人寿保险公司 中国石化 中粮集团 中国五矿集团 中国通用技术集团 中国移动 (香港 ) 中国移动集团公司 中国网通集团公司 兴业银行 鹏华基金 南方基金 天同证券 兴业证券 华润万佳超市 神龙汽车 华丰纸业 方正科技 大唐电信 上海施贵宝 顶新集团 深圳太太药业 深圳天音通信 10 当前中国企业对人力资源管理服务的主要需求 高 管人员 薪酬及 长期激励机制 绩效 管理 与评估 电子 人力 资源 (薪酬 体系设计 流程重整 / 定岗定编 能力 架构与 应用模型 战略 和 组织管理 工作分析 / 岗位评估 兼并 与 收购 福利外包 11 人力资本管理的理念落后 没有形成人是资本的理念 把人力资本的管理等同于人事管理 人力资本配置不合理 企业家人力资本的选拔及配置仍难摆脱行政机制 人力资本缺乏合理的流动 人力资本投资不足 在对培训的认识上认为无需培训 在对培训的操作上流于形式 激励机制不健全 分配不公；激励措施单一 缺乏对企业家人力资本的有效激励 中国企业人力资源管理现状和问题 缺乏有效的绩效考核 绩效考核流于形式 积极探索新的绩效考核方法，但由于使用不当陷入误区 12 中国企业人力资源管理现状和问题 招聘 观念：把“人才”等同为“能人”；人才评价的“老板标准化”；对人才“财”与“德”的估价自相矛盾； 方法：招聘程序不规范，成本高，方法单一落后； 结果：人才或不进不出，或大进大出； 培训 没有完善的培训体系（机构、制度、负责人、评估、课程体系、培训设施）；没有培训计划或未得到有效执行；培训时间和经费有限；培训方式主要为企业高层或专家讲课和发放书籍 绩效考核 对绩效考核目的认识模糊；绩效考核的标准和指标的确定缺乏科学性； 主管在具体实施绩效考核时容易走极端； 绩效考核与其前后的其他工作环节衔接不好 薪酬 观念 ：“得到的取决于付出的”；“唯物质资本论”；“高工资养懒人”；“高工资一定可以吸引并留住人才”； 老板“拍脑门”决策；薪酬制度一定要保密 13 中国企业人力资源管理现状和问题 招聘 培训 绩效考核 薪酬 14 中国企业人力资源管理的主要问题 人力资源管理 观念 相对落后 “成本”而非“资本” “劳动工资管理部门”而非“人力资源管理部门” 人力资源管理 体系 相对滞后 “论资排辈”而非“任人唯贤” “被动管理”而非“主动激励” 人力资源管理者 素质 亟待提高 人力资源管理专业知识背景 对新型人力资源管理理论的接受程度 对西方人力资源管理经验的灵活运用 人力资源管理 环境 亟需改进 领导者重视程度不够 管理者的理解程度不够 员工的接受程度不够 15 中国企业人力资源管理改革的主要特点 宏观理念领先，政策配套滞后 理念阐述领先，方法措施滞后 “外资”“合资”领先，“国企”“民营”滞后 低层管理领先，高层治理滞后 制度建设领先， “ 人为本 ” 滞后 16 职位管理的主要问题 缺乏 标准化的职等 系统 尤其 是 在 一些下属很多 子公司 的 大型 企业 内部， 公司总部 没有 形成 标准化的职等架构，各个 子公司有的实施自己的职等架构，有的甚至还没有一个完整的架构。 这种缺乏 统一 的公司职等体系的 状况， 不利于提高管理效率并实现公司 整体 目标。 职等架构不是基于 职位 的 价值 目前 很多 国内 企业 尚未 根据 一套 科学 的 方法 依据 职位 所 需要 的 技能， 职责的 范围 或 所 需要 的 能力 要求 来 划分 等级，而是 基于 头衔 或 年资 等 因素 确定等级。例如， 很多 公司 所有 的 部门 经理都 是 同一 级别，而没有区分他们不同的职责和 活动 范围。 职等架构 不 合乎 企业 现状 有些 企业 在 形成 职等 架构 之后， 没有 及时 根据 企业 的 经营 战略， 组织 架构等 因素 的 变化 进行 调整 和 更新， 引起 企业 内部 的 不平衡 状况， 影响 企业 正常 运行。 17 薪酬福利主要问题 没有 形成 科学 的薪酬 福利 哲学 有些 企业 在 对 员工 提供 薪酬 福利时， 没有 明确 的 市场 定位 和 薪酬 福利 哲学，无法 保留 企业 真正 需要 的 关键 人才。 基本薪资 比例较低 目前 大多 数 国内 企业 相对 于 国外 企业 相比 ， 薪资 结构 中 的基本 薪资 部分 比例较低，而基本薪资 实际 应该 是 反映 职位 在 市场上 的 价 格，因此 对于 国内 企业而言， 基本 薪资 没有 反映 职位 的 市场 价格， 不 合乎 基本 薪资 的 付 薪 理念，竞争力 较弱 。 各 职级 之间 薪资差距较小 目前 大多 数 企业 现有的薪资体系没有充分的区分各个层级之间岗位的价值不同， 各 职级 之间 不论是 固定 薪资 还是现金 总收入 都相差 不大， 尤其 是公司较高层级通常出现薪资较为接近的情况。这种情况不利于吸引保留企业的高级关键人才，反而让一些绩效平平的人员留在企业内部。 18 薪酬福利的主要问题（续） 奖金未 充分 体现 激励 机制 有些 企业 除了 对于 销售 人员 等 特殊 岗位 制定 和 业绩 直接 挂钩 的 奖金 或 佣金 制度， 对于其他 职位 而言， 奖金 只是 基本 薪资 的 补充 形式 而已， 没有 充分 考虑个人 绩效 对于 公司 经营 业绩 的 影响。 并且 在 奖金 数额 的 决定 过程 中，通常员工与经理的关系 以及 经理 的 个人 印象 决定了其奖金的多少。 福利被低估 中国的公司，福利没有被计入整体薪资的一部分。然而，这些福利远高于其现金收入却被员工低估了； 另外， 现有 的 福利 计划 对于 整个 公司 而言 是 统一的， 没有 根据 不同 职位， 不同 绩效 进行 设计， 因此对内 缺乏公平 性，对外 缺乏竞争力。 19 绩效管理的主要问题 绩效 评估 而非 绩效管理 目前 很多 国内 企业 对于 绩效 管理 仅仅 停留 在 绩效 考核 的 层面 上，没有 建立绩效计划， 绩效 回顾， 绩效 评估 有机 结合 的 科学 绩效 管理 体系。 缺乏 科学 的绩效指标 结构 目前已有企业引入关键绩效指标（ 进行绩效评估，但是对于部分工作内容无法完全量化的岗位而言，仅仅运用 于职能部门和支持部门的员工而言尤为如此。 绩效 指标 未能 自上 而下 地 进行 分解 一个有效的绩效管理系统是把整个公司统一到共同的目标上， 而 一些 企业 目 前的绩效 指标 只 停留 在 高层， 未能层层 向下 分解， 因此 对于 普通 员工 而言， 绩效指标和 自身的 联系 甚少， 绩效 管理 形同 虚设。 20 绩效管理的主要问题（续） 绩效 管理 的 透明度、 公正性 不够 目前 很多 国内 企业 员工 对 绩效 评估 和 绩效 管理 的抱怨 甚多， 感觉 到 绩效评估 的流程、 结果 透明度 不够，实际 意义 不强，流于形式， 于 公 于私 都 没有 好处。 缺乏必要的沟通机制 一些企业在进行绩效评估之后忽视了非常重要的绩效结果沟通步骤，员工对于自身绩效在企业内部所处的情况，自身的长处和短处一无所知，也自然无法了解应该发展的方向，由此员工的对绩效评估的兴趣不高，配合的积极性较弱。 激励性 奖金未能 和 绩效 合理 挂钩 目前大多数企业有奖金一说，但是奖金的确定没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，或者凭评估者个人印象，或者是平均主义，没有真正发挥奖金对员工的激励作用。 21 目录 中国企业人力资源管理改革的背景 中国企业人力资源管理的现状和问题 中国企业人力资源管理的发展趋势 22 中国企业对人力资源咨询服务领域的新需求 高 管人员 薪酬及 长期激励机制 绩效 管理 与评估 电子 人力 资源 (薪酬 体系设计 流程重整 / 定岗定编 能力 架构与 应用模型 战略 和 组织管理 工作分析 / 岗位评估 兼并 与 收购 福利外包 23 为开发远景目标和价值提供咨询； 高级管理团队成员创造联合解决方案 把人力资源实践与战略相联系 观察趋势，推动变革； 在变革基础上开发新的人员战略； 交流沟通新德方向与远景目标 监控管理； 技术性人力资源能力； 一致性与效率 挑战管理； 代表员工； 雇员满意 策略伙伴 行政专家 员工谏言者 人力 资源管理的角色定位 变革推动者 24 人力资源 管理职能的变化人力资源部门 的新定位 10 20 30 40 40 30 20 10 10 20 30 40 40 30 20 10 变革推动者 員工 谏 言者 行政专家 策略伙伴 现有 的职能 理想的职能 25 人力资源职能的转变 人力资源战略 人力资源项目设计策略 员工服务策略及管理 数据管理 理想 (将来 ) 25% 35% 25% 15% 典型 (以前 ) 5% 45% 40% 10% 26 雇佣哲学的转变 “过去的美好时光” 稳定的雇佣关系 工资和薪酬的稳定增长 可以预见的职业发展 新的规则 员工需承担更多的商业风险 没有什么是可以保证或者可以预见的 员工 自己 在技能开发和职业生涯发展方面 担负更多的责任 27 组织结构变化的趋势 不同地理区域之间的业务合并 为了更好利用人才资源而不再强调职位层级 员工实际担负的责任超过了传统职位头衔 /岗位描述所确定的责任 为了使部门间合作创造更多的价值而进行不同部门之间的整合以及团队精神的宣扬 在组织内部提升领导力 28 薪酬策略的发展趋势 重新审视薪酬哲学 /策略 “ 以不变应万变” 的哲学 不再适应 策略性薪酬的概念 : 需要鼓励什么行为和结果 如何鼓励这些行为和结果 更 加 强调多种薪酬 措施的组合 ： 整体 薪酬 策略 15 29 经典的薪酬组合理论 工资 福利 奖金 长期激励 起始 增长 成熟 总薪酬的百分比30 . . . 可能的转变 工资 福利 奖金 长期激励机制 传统 现在 趋势 总薪酬的白分比31 员工职等体系的变化趋势 深入关注个人价值 责任 能力 业绩 /个人贡献 能力的提高与开发 跨职能团队 双轨 /多轨职业发展生涯 32 工资等级中的转变趋势 传统的 宽级 宽带 传统的岗位评估 混合系统 基于能力的系统 33 薪酬 管理的趋势 将 固定的 薪酬 成本 转变为变动奖金 更加注重外部的竞争力，而非内部的公正性 建立 更 大 的薪 酬 范围 ， 以 适应 扁平的组织结构 (“宽带结构” ) 更 注重对业绩 、 生产率和能力的奖励 注重整体性薪酬，并将一部分作为“风险”薪酬 34 绩效工资趋势 “真正”的工资增长预算在削减 非常关注业绩 分散管理预算 （业务驱动