流程管理【非常好的一份专业资料，有很好的参考价值】

2011年 2月 22日 你如何参与培训 培训是机会 ,培训是工作 , 培训是责任； 开放的心态 ,主动的态度； 跟上思路 , 用心感悟 ,不鼓励记太多笔记； 随时欢迎提问题； 定时休息 , 不要随便进出走动； 排除干扰 , 请将手机转成振动状态 ； 随手清洁 ， 保持职业品质 . 第二部分 流程概要 第一部分 企业管理中的问题思考 第三部分 企业流程的问题特征 第四部分 流程优化的方法 第五部分 流程设计的组织步骤 思考：什么是规范化管理？什么是标准化管理？ 必须明确一个观点：流程管理是标准化管理的重要组成部分，而标准化是构成企业规范化管理的前提 。 所谓标准，是对科技 成果 和管理活动中的 重复事物、先进经验 ，以特定的 程序和形式 颁发统一规定来进行固化，并用所界定的过程标准来 约束管理者 和 被管理者 双方的行为。 关键词： 一、成果、重复事务和先进经验；二、程序和形式；三、约束行为。 效率来源于秩序，秩序就是约束 以高速公路为例。开车上高速公路为何速度快？别以为是高速公路的路面好，路线直。其实你跑许多路面好又直的普通公路也照样快不起来。你刚想提速，旁边突然冲出一条牛来，让你始料不及，惊出一身冷汗。 高速公路是一种全新的管理方式，它的优势根本不在路面质量这样的硬件上，而在管理方式上。高速公路采取封闭式管理，不可以随便上下，不可以随便调头，不能过快过慢，不能随便停顿，对行驶者也有诸多限制（牛车、拖拉机、摩托车就不能行驶）。它是靠很多个 “不能 ”来实现高速的。如果普通公路也按高速公路的方式管理，车的速度肯定能提上来。 中国最早的高速公路 -广佛高速虽然很短，可当初为了修建它，广东和全国的媒体都曾热烈辩论：公路是用来做什么的？就是为了方便我们的，如今弄个高速公路，特意冲着不方便去，这符合逻辑吗？有必要将路封闭起来吗？十几公里才开一个口子，不能随便上下，这不是自找麻烦吗？ 这样的问题在 20多年后的我们看来，就像在争论企业该不该搞流程、该不该搞考核一样，谁再争就是傻子。但当初的人们的确做过傻子，因为人们不明白 “不方便 ”竟然会是件好事。 规范化管理的目标或境界 规范化管理目标 ：效率、效益 “ 八零 ” 境界 ： 决策制订零失误 产品质量零次品 产品客户零遗憾 经营生产零库存 资源使用零浪费 合作伙伴零抱怨 竞争对手零指责 经营管理零风险 “ 4E”境界 ：每一个岗位、每一个活动、 每一份资产、每一个时刻，都处于受控之中。 规范化管理的表现形式 系统化 常态化 流程化 制度化 专业化 数据化 表单化 信息化 第二部分 流程概要 第一部分 企业管理中的问题思考 第三部分 企业流程的问题特征 第四部分 流程优化的方法 第五部分 流程设计的组织步骤 学习流程从思考以下问题开始 请认真思考！ 问题提出： 1.为什么我们竞争对手的平均交货期是 15天，而我们加班加点赶只能到 18天，难道他们会变戏法吗？ 哪些地方造成冗余和浪费？ 请思考：你清楚你所处的组织环境么？ 在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客为止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？ 问题提出： 2.业务经常抱怨：这个质量问题半月前我们就反映过了，品管部和生产部门不知道干什么吃的，问题还是摆在那儿，客户都转到竞争对手那里去了，再这样我们的客户就丢完了。 客户为什么会转到竞争对手那里去？ 一个虚构的故事：一个经销商的困惑 我是安阳汤阴的一个生鲜肉经销商 ,前段时间我接到一批产品 ,其中五花 500公斤有异味卖不掉 ；白条 6头膘太厚，出水还很严重 ,每公斤降了 2元钱才处理完； 5筐精碎肉少了 10公斤 ,赔了不少钱 . 请问 :我该找谁投诉这些问题 以客户为中心，客户为什么还抱怨？ 一个经销商的困惑 -2 我找了直接分管这个片区的业务员 ,过了三天他也没有给我答复 ,直到我问他 ,他才说 :你的问题我已经向工厂销售科汇报了 ,他正在解决呢 . 请问 :我现在该怎么办 ? 一个经销商的困惑 又过了两天 ,业务员终于有了答复 .他说 :工厂查了 ,也没有发现大问题 ,我看就这样算了吧 .于是我直接打了安阳销售主管的电话 ,他说 :“关于产品有异味的问题，我们问了品管，品管说装车时没有任何问题，如真的有问题就是物流司机为了省油没有拉冷，不过这也不大可能，这么近即是不拉冷也不会有问题。这个问题实在不好说，我看就算了吧”。 我问：“那产品不够重量呢？白条膘厚呢？” 他说：“关于重量问题，你还是直接找生产厂长吧？白条膘厚找品管比较好，因为出厂是他们把的关。” 一个经销商的困惑 我又找了安阳众品生产厂长，他说：“关于重量问题，我们有严格的计量管理制度，这个问题我已向销售主管做了说明，您有什么问题还是直接找销售主管吧。” 我找了品管科长，他说：“白条出水很正常，一般不会影响销售；至于膘厚吗，这批货装车时我们可是征求过生产厂长的意见的，他说这么膘厚能发，没问题”。 我很生气，就直接打了总部销售总监的电话，他很客气，说：“老李，你放心！我这就让安阳的销售主管去查去，一定会给你个满意的答复”。 传统的职能型的组织的利弊 优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。 缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行、监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求 你知道顾客将会哪些要求吗 ？ 第一点，顾客要求 要快（ fast） 。 他会说 我马上要 。 第二点，顾客要求要 正确（ right） 。 第三点，顾客要求要 便宜（ cheap） 。 第四点，顾客要求是要 容易（ easy）， 容易与之做生意。 激励：众品公司的产品质量投诉处理流程是怎样的？有谁能够简单画一画？能画出者奖励书籍 2本！ 问题提出： 3.客户抱怨：“你们公司的手续太复杂了，和你们做生意太累 ，光是一个财务部门就搞了 3 4天，我来回折腾都晕了”。 简化手续会带来风险吗？ Ford传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门 ； 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息 )； 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当 “ 订单 ” ，“ 验收报告 ” 以及 “ 发票 ” 三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。 请看成功的案例 ：福特北美汽车公司付款流程重组 当时福特北美预付款部门雇佣员工 500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是 :运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员 20%的目标。 但是参观了 Mazda(马自达 )之后，他们震惊了， Mazda是家小公司，其应付款部门仅有 5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了 5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。 怎样解决这个问题？ Ford新流程 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库 ； 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。 Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果 : 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查 14项内容，而如今只需 3项 零件名称、数量和供货商代码 ； 2、实现裁员 75%，而非原定的 20%； 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。 Ford公司流程重建的启示 1、面向 流程 而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到 发票 时，我们付款。 福特的新原则：当收到 货物 时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而 BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。 流程在传统组织中的陷阱 一个计算被浪费掉的时间的常用公式有 价值时间 (VT )除以 自然 流逝的时间 (ET )。 在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于 1。那么，在一个典型的组织中 VT除以 ET是多少呢？ 提示：它不是 1。通常它小于 0.05。也就是有超过 95的时间被白白的流逝掉了。 一个大保险公司，其处理一个新申请的 VT是 26分钟，那么流逝的时间呢（ ET）？ 28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的 VT与 ET之比是 0.001，即 99.9是浪费掉的时间。 为什么会这样呢 ？！ 原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。 为什么呢？ 还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。 为什么呢？误解、错误传达和沟通。 信息的不对称 下面我们开始认识流程 第二部分 流程概要 第一部分 企业管理中的问题思考 第三部分 企业流程的问题特征 第四部分 流程优化的方法 第五部分 流程设计的组织步骤 一、流程的定义 什么是流程？ 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程（跨部门的业务行程） 。 ISO9000： 一个流程就是一组将输入转化为输出的 活动进程 。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。 正确理解流程的定义 关注点一：流程的目的是什么？为客户创造价值。两种导向：客户导向（经销商、供应商、协作部门、员工）；控制和降低风险。 关注点二：一组活动：用什么方式、采取什么结构？步骤（ 5步、 6步、 3步？） 关注点三：流程的要素。 流程的六个要素 众品公司综管体系培训课程 流程的六个要素 资源： 信息、资金、人员、技术、文档等。 活动流程的每一个做什么：审批、检查、检验、制造、招聘。 活动的相互结构：比如：一般采购与合同采购。 输出的结果：质量、价格、时间节约、购买方便？ 顾客：流程为谁服务？ 价值：能给客户带来什么？ 流程的组成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值 流程的特点：目标性 有明确的输出（目标或任务） 相关性 流程的活动是互相关联的 动态性 流程中的活动具有时序关系 层次性 活动中又有子流程 机构性 有串联，并链，反馈等结构 输入资源 输出结果 若干活动 我满意，因为流程 为我创造了价值 哪些系列活动可以看作是一个流程呢？ 一个流程有特定的输入和输出 每个流程的执行都要跨越组织内多个部门 一个流程应专注于目标和结果，而不是行动和手段 流程的输入和输出都能被组织中任何一个人轻易理解 所有流程都是与顾客及其需要相关的，流程之间也相互关联 流程的主体 流程的参与者 企业内部各项业务活动的承担者 客户 供应商（包括产品、服务、资金的供应者） 其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门） 思考：哪些环节可以合并？ 起床 洗脸刷牙 熟牛奶 更衣化妆 整理公文包 看电视早新闻 热面包早点 吃早餐 出门 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 小王的一个早晨 从生活开始认识流程 思考：能够节约时间多少？ 起床 洗脸刷牙 熟牛奶 更衣化妆 整理公文包 看电视早新闻 热面包早点 吃早餐 出门 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 5分钟 小王的一个早晨 从生活开始认识流程 战略性流程 运营流程 (业务流程 ) 管理流程 战备制订 与执行 技术研发 与管理 经营计划制 订与执行 质量管理 法务管理 固定资产管理 财务管理 人力资源管理 信息技术管理 行政事务管理 采购管理 预算管理 物流管理 投资计划 与 投资管理 制造管理 流程设计 与 实施流程 市场管理 利 润 流程的涵盖范围 流程体系构成 流程是横向分权、达到横向控制 平行部门通过流程管事就是横向控制。横向控制的前提是要横向地、在平行部门之间对权力进行分配，比如说采购物料，要把决策权给议价员，执行权给采购员。计价员和采购员这两个岗位是平行的，把权力切开，各拿一半。权力被一个人完整地拿着容易导致不负责任，甚至腐败。 所以，权力要平行来分配，事情的控制要横向来进行。事情不要依赖领导来管，而应该顺着人们做事的流程来管，让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门之间相互制约。这就叫横向控制。 顺着流程横向制约为何有效呢？因为它们彼此同处一个流程中，比如说，物料没有及时采购回来，仓库可以开采购员的罚单。仓库发错了物料，车间可以开仓库的罚单。这就是相互制约、横向控制。因为仓库最清楚采购员有没有及时采回物料，车间最清楚仓库有没有发错物料。各个环节互相牵制，当然互相知情，只要在它们之间建立管理和被管理的关系，事情就能被有效控制。 精益生产的重要思想就是流程管事，作业时不靠领导下命令，而是靠后工序下指令。 案例市场管理 安装信 息管理 问题管理 市场管理 细分市场 市场定位 市场需 求分析 制订业 务策略 与规划 整合业务 规划与 业务组织 管理和评 估规划的 执行过程 了解市场 供应链管理 客户服务 确定产品 概念 制订研发 计划 产品开发 与测试 新产品 验证 新产品 发布 管理产品 生命周期 服务策略管理 备件管理 技术研发 物流管理 生产产品 销售产品 采购物料 流程 作用 流程就是告诉员工： 什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做？ 规范工作程序、改善工作条件、提高士气、提高效率、减少管理费用、提高顾客满意度 汽车站售票处的变迁 几年前去车站买票，车站有一排售票窗口，如车发往多少个地点就会安排多少个窗口。但是，可能去上海和北京的人特别多，那么这两个窗口的售票员就会忙得不可开交；而去西藏和青海的人比较少，这两个窗口就冷冷清清，售票员就很清闲。 问题一：北京、上海这两个窗口的售票员就会有意见了：“我为什么这么辛苦，而你们却都没事干？” 问题二：如果说按绩效进行考核，多卖票的多付工资，那么，问题又来了。负责西藏、青海方向的售票员会说：“为什么要把这么冷清的地方分给我？” 这就是部门过分分工和割裂导致的结果。现在卖票窗口现在通过计算机联网了，每个窗口都能出售去任何方向的车票，顾客购票时可以随意选择，看哪个窗口不拥挤，就去哪个窗口买票。这是 以顾客为中心，由顾客去分配售票员的工作量 。 案例田忌赛马的启示 田忌赛马的故事大家非常熟悉，齐王与田忌各自出上、中、下三种等级的吗各一匹（田忌的吗比齐王同等级的吗都略逊一筹），每轮举行三种对抗赛，每场的负者要付给胜者黄金一千两，田忌出马的对策有几种？列出所有的不同情况？ 上对上，中对中，下对下 （ 3输） 上对上，中对下，下对中 （ 1羸 2输） 上对中，中对上，下对下 （ 1羸 2输） 上对中，中对下，下对上 （ 2羸 1输） 上对下，中对中，下对上 （ 1羸 2输） 上对下，中对上，下对中 （ 1羸 2输） 做事顺序变一下，就可以带来财富。 假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费 5000元，那么现在一天就可以多收入 5 000元。 优秀流程的五个基本条件 众品公司综管体系培训课程 “ 事随人转 ”与“ 人随事转 ” 在企业的日常运转过程中，很多企业都是按照职能来分工的，如人事、生产、采购、物流、工程、研发、财务等。于是便出现了有的员工很忙，有的员工无事可做，无事可做的人不来帮忙。 我们常常听到这样的抱怨：“这个事我怎么不知道？”“这个事怎么没有通知到我？”“这个事我怎么不清楚” 。 这就是按常规的职能分工所产生的后遗症，工作的完整性被人为地割裂， 造成了以部门为中心、以职能为中心、等待事情找上门的现象 。 大家总是希望所有的事情都围绕自己来打转，但这是不可能的，如果人不去推动事情发展，那么它将永远不会有任何进展。 我们应该找出事情发展的流程，假如这件事是一条河流，要让河水顺利流淌，所有的人都应该为河水的流淌挖好河槽，清除障碍。因为事在