技能和能力薪资体系.ppt

第四章 技能和能力薪资体系,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-1）,薪酬的弊端： 同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元 研发部门经理与主管之间相差却不到1000元 结果：让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-2）,既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。 五个建议： 一、建立研发人员任职资格体系。描述。 二、统一薪酬标准统一调薪。 三、强化绩效管理。 四、调整公司的人力资源获取策略。 五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。,将薪酬与员工个人的知识、技能联系起来，并以此为基础建立企业的薪酬结构，这就是以任职者为基础的薪酬结构，包括以技能为基础的薪酬结构和以能力为基础的薪酬结构两个方面。,第一节 技能薪资体系,一、技能薪资的内涵,技能薪资体系（skill-based pay system ） 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。,广义和狭义的技能薪酬的区别： 前者泛指以人为基础的薪酬；后者特指以专门的应用技术为基础的薪酬。 技能薪酬的不同界定：技能薪酬（Skill-based pay）、知识薪酬（knowledge-based pay）、能力薪酬（competency-based pay）、核心能力薪酬（core competency-based pay）、学习薪酬（pay for learning）.,技能薪资的内涵,技能薪酬体系的发展,技能薪资的雏形可见于欧洲中世纪行会制的学徒制中。 起先，技能薪酬计划首先在工厂中和其他一些蓝领工作占主导地位的组织中赢得了广泛的运用。 后来，技能薪酬在另外一个方面的价值也显示出来，那就是在流程型组织中为员工提供报酬并增强对他们的激励，因为在这种组织中，速度、灵活性和生产率是至关重要的。 1990年，51%的美国大企业在至少一部分员工中实行了技能薪资。国内也越来越多的企业开始采用这种思路来进行薪酬制度的设计。,应用的行业,应用于：电信、销售、银行、保险以及其他一些服务行业的公司，成为一种重要的薪资决定模式。 调查发现，技能薪资计划在以下几类行业中有比较高的使用率： 一是运用连续流程生产技术的行业 二是运用大规模生产技术的行业 三是服务业 四是运用单位生产或小批量生产技术的行业， 技能薪资体系的覆盖范围也扩展到白领和专业技术工人领域。,公司的简介： 某公司为国有企业，下设两级分公司，按行政区域设置。员工大约2万人，分布在公司总部和各级分公司，专业技术人员占全部员工数的51%。 原有的薪酬体系： 过去该公司的薪酬体系为单一职位薪酬制，员工薪资增长主要依靠管理职位提升，因此专业技术人员都不大愿意干技术，而喜欢干管理，千方百计往管理方面靠。这样直接结果是：一方面管理队伍膨胀；另一方面高素质专业技术人才缺乏。,技能薪酬的案例1-1,现有的薪酬体系： 公司特意聘请专家研究对策，改革薪酬体系，改变过去单一薪资制，为专业技术人员增设了技能薪资模式。 公司设立专业技术职务等级，在专业技术岗位工作的员工，根据被聘用的专业技术职务，享用相应的薪资等级。,技能薪酬的案例1-2,专业技术职务薪资与职位等级薪资的对接： 1.每个专业技术职务都有对应的职位等级与之相对应（如表1）相应的职位等级的薪资就是对应的专业技术职务的薪资。员工专业技术职务不变，其薪资等级不变； 2.专业技术人员从一个专业技术职务晋升到上一级专业技术职务，其薪资等级跟随提升； 3.职务薪资与职位等级薪资横向调整，指专业技术人员调任与之平行的管理职位，职务薪资变更为职业等级薪资，职等不变。,技能薪酬的案例1-3,技能薪酬的案例1-4,实施了技能薪酬，解决员工职业发展需要与企业职位晋升空间有限的矛盾。,二、技能薪资体系的基本类型（2-1）,深度技能薪资计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。 事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。,深度技能薪资计划例子,技能薪资体系的基本类型（2-2）,一、广度技能薪资计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。 如办公室文员应该掌握文字处理、文档管理、来访接待和会议安排等工作技能。,广度技能薪资计划例子,技能薪酬与工作设计：保险公司案例,过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。 现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。 影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。,技能薪资体系的优点,向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 有助于高度参与型管理风格的形成,技能薪资体系的不足,由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很 有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理 是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会 因此而无法获得必要的利润。 比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂 的管理结构 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现 一些争议,设计技能薪资体系的几个关键决策,技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题,技能薪资体系的设计流程,技能分析,技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。,技能薪酬操作要点（3.1）,6.1 培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。 6.2 技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。,技能薪酬操作要点（3.2）,6.3 技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。 6.4 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。,技能薪酬操作要点（3.3）,6.5 单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。 6.6 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。,某公司技术人员技能薪酬计划（2.1）,技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。 技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美元。 每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。,某公司技术人员技能薪酬计划（2.2）,基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。 核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。 自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。,7.0,7.5,8.15,9.25,10.00,11.75,13.25,受训人,CR,CR,CR,CR,CR,CE,CE,CE,CE,CE,1级职员,CR：员工基础性培训,技能组合模式,加入公司,CE：岗位核心技能培训,OR：选择性知识培训,2级职员,3级职员,4级职员,5级职员,第二节 能力薪资体系,能力的基本概念,能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。,能力薪酬中“能力”的基本特征,是技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特征的总称，能力的载体是人或组织成员。 依附于特定的组织，具有组织的专属性特征。 能够准确地测量和区分员工的绩效水平。,在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧猫的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？ 原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。,案例欣赏,能力的分类,能力冰山模型：,能力冰山模型,知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。如人力资源管理的专业知识；如何运用办公软件处理文件等。 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。如英语读写能力、机械操作能力 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。如反映速度、洞察力、情绪控制等。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。,冰山模型,例子：银行柜员招聘,甲、乙两位金融专业毕业的大学生做银行柜员，专业知识考试表明两个人在知识上没有差别,甲银行柜员工作效率非常高，乙柜员却差强人意,为什么？?,启示：,一个人的成功不仅仅是知识技能的掌握，而是一个全方面的深度修炼。 企业不应只以表面的知识和技能为基础来选拔人才。 “胜任能力”在复杂的工作上，要比任务导向的技巧、智力或是资历等，更能有效预测良好的工作绩效。,素质洋葱模型,洋葱模型解析,知识/技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识,自我认知/ 社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位,个性/动机 成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力,麦克里兰能力词典,能力模型的类型,核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。,通用电气公司人力资源能力模型,对业务的了解,个性特征,专业化能力,变革管理,商业敏锐性 客户导向 外部关系管理,招聘甄选 激励预报酬 危机处理 学习与沟通 员工关系管理,公司价值观 值得信赖 判断力 勇气与自信,质量管理 倡导变革 流程、效率导向 组织精简,业务伙伴,能力薪资计划设计的前提,公司价值观 值得信赖 判断力 勇气与自信,是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。,能力模型及薪资建立的基本流程,甄选,员工开发,绩效管理,薪酬/激励,制定企业战略,界定项目架构和设计原则,开发能力模型,开发并执行相关工具和流程,制定企业绩效管理和报酬战略,衡量执行结果,能力与能力薪资挂钩的几种方案,公司价值观 值得信赖 判断力 勇气与自信,职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程 来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。 直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相 反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。 传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而 获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都