平衡记分卡在绩效管理中的应用.doc

平衡记分卡在绩效管理中的应用摘要：文章从“平衡记分卡考核体系的提出”引出平衡记分卡的概念，继而论述了平衡记分卡的实施过程，包括确定关键绩效指标、评价实施、评价面谈、制定绩效改进计划和绩效改进指导等步骤，并提出了在实施平衡计分卡过程中企业应注意的问题。关键词：平衡计分卡；绩效管理 一、平衡记分卡考核体系的提出 20世纪90年代以来，很多公司认识到使用财务数字进行管理的局限性，于是提出把“质量控制”作为宣传口号和组织原则。但事实证明单靠质量控制或单靠财务指标都不能够全面衡量企业的绩效。于是一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织；有些公司选择发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司注重于战略性人力资源管理，等等。不同公司所选择的侧重点不尽相同。财务、质量、顾客、核心竞争力、企业流程、人力资源固然，这些方面中都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥不可替代的作用，但是它们中的每一方面仅代表了管理过程中的一个组成部分，那么，如何权衡这些因素之间的关系，怎样用一种全面的观点作为衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位，使管理的最终结果能够产生持续而优异的业绩，就成为当时理论界和实务界所关注的焦点。 在这个前提下，美国哈佛商学院教授罗伯特等人在总结了多家大型企业绩效评价体系成功经验的基础上，经过潜心研究，提出了一种全新的绩效管理工具平衡记分卡。最初的平衡计分卡只是作为一种新的绩效考核方法和工具来为管理者服务，而现在的平衡计分卡则超越了发明者最初的想法，它为管理者提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标,使之成为新的战略管理体系的基石。 平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，其核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部运营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect links）展现组织的战略轨迹，实现“绩效考核绩效改进”以及“战略实施战略修正”的战略目标过程。 二、平衡记分卡的实施过程 平衡记分卡体系包括事前和事后指标，更强调不同绩效领域之间的协调和平衡，在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。在该体系中公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标，即关键绩效指标。平衡记分卡的操作流程一般包括确定关键绩效指标、评价实施、评价面谈、制定绩效改进计划和绩效改进指导等步骤。 （一）确定关键绩效指标 从公司战略目标出发，确定这些考核领域的关键成功因素，分解实现关键成功因素的二级目标，然后进一步确定具体的考核指标，最后落实到员工；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况。 1、结果性指标（财务层面）。财务性绩效指标可显示出策略和执行是否提高了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关，财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标，但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利，企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步做出分析。 2、过程性指标。（1）客户层面。企业应以目标顾客和目标市场为导向，平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。客户最关心的主要在于时间、质量、性能、服务和成本这五个方面，要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。（2）内部运营。实施平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，再制定企业内部流程方面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心，应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标。（3）学习与成长。关于学习与成长的目标为上述三个方面的目标提供了基础架构，是驱使这三个方面获得卓越成果的动力。学习和成长的三个主要范畴：员工的能力；信息系统的能力；激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益。 3、关键绩效指标的制定原则。关键指标的建立一般采用SMART（精明）原则，即： 具体描述Specific 可以衡量的Measurable 可以通过努力实现的Achievable 结果导向性的Result oriented 有时间性的Timed 一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行，因为这样做既没有必要也不易操作。我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择不超过48个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。 绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不宜定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级。 绩效管理体系应为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。 （二）评价实施 绩效考核需要标准，需要公正，它是公司企业文化的一部分。就目前而言，尚无一种完善的方法来消除考核过程中的主观因素，唯有更好地量化指标。因此，如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级，并尽可能消除主观效应和成见效应。 考核的方法有多种，如配对比较，序列评定，强制增减、记录法等。考核的评价可以是单一方位（直接上级），也可以是多方位的，如360度的评价等，这取决于考核的性质和目的。 （三）评价面谈 面谈是考核中的一项重要技术，但常常被忽略。考核面谈有五个方面的功能： 双方形成对绩效评价的一致看法；指出下属优点所在；指出下属缺点所在；提出改进计划并对改进计划形成一致的看法；对下一阶段工作的期望达成协议。 经过这样的面谈，下属在离开的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的情绪。这正是我们所追求的效果。 （四）制定绩效改进计划 绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下几个要点： 1、切合实际。为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样三条原则，即：容易改进的优先列入计划；不易改进的列入长期计划；不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵触心理。 2、计划要有明确的时间性。绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，这样既利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。 3、计划要具体。列入绩效改进计划中的每一项内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住才行。例如：改进新员工培训能力，可以建议他们读一本相关的书，和同事交流一下各自的体会，听听相关的讲座等。 4、计划要获得认同。绩效改进计划必须得到双方的一致认同方为有效，才能确保计划的实现。在制定计划的时候，“长官意志”是错误的。绩效改进者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。这一点务必在面谈时达成。 （五）绩效改进指导 现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓。因此，主管人员要经常带头与下属讨论工作，以有效地完成工作作为讨论的核心，并时常对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次考核为止。主管人员要时时牢记：下属的绩效就是自己的绩效，下属的失误就是自己的失误，如果不能有效地指导下属改进工作，就是你自己的失职。 三、平衡记分卡在实施过程中应注意的问题 虽然平衡计分卡的应用已经具有一定的普遍性与实际效果，在国外通过采用平衡计分卡而使企业脱胎换骨的例证也时有所闻，然而在我国要想成功地实施平衡计分卡仍充满挑战，需要投入相当大的成本与力度。 结合实践的经验与失败的教训，在实施平衡计分卡过程中，企业应在下面几个方面引起注意。 （一）切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。因为不同的公司有不同的背景和战略任务，所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标都是不同的，即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。另外不同公司的指标之间的相关性也不同，相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。 （二）应注意企业管理信息质量的提高 与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实不准确，这样就无法有效衡量企业的经营业绩，从而影响企业实施平衡计分卡的效果。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用，还会挫伤企业对其应用的积极性。 （三）要正确对待实施过程中投入成本与收益之间的关系 平衡计分卡的四个层面之间是彼此相联系的，要提高财务方面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多，使投入与产出、成本与效益之间存在一个时间差，可能是六个月，也可能是十二个月或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，为使非财务指标改善所投入的大量成本，能否在可预见的时间内