《后备管理干部培训》PPT课件.ppt

成功经理人训练课程,TCL电器销售有限公司,学 习 目 的,1、优秀职业经理人 2、提高个人竞争力 3、积累企业竞争力,有 效 学 习 秘 诀,1、强烈意愿 2、正确方法 3、团队学习,学 习 架 构,1、内在与外在 2、理论与实务 3、功能与程序,增强学习效果的方法,1、100%的参与 2、勇于分享与表达 3、注重伙伴关系 4、写笔记与承诺 5、做活动时全神贯注,畅开内心 手脑并用 身心投入,听觉与视觉：20% 参与讨论分享：70% 实习或应用：95%,教 室 公 约,1、准时出席 2、全程参与，中途不离席 3、手机、呼机全部关闭 4、教室内请勿吸烟 5、上课认真作笔记,我的学习宣言,我的学习伙伴,组 长：,我们的团队,组 名：,精 神：,目 标：,队 呼：,学习规范：,1 2 3,1 2 3,我的成绩,推动者,我的角色,1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、,执行者,构思者,创新者,复议者,挑战者,整合者,反思者,管理的开端-计划,计 划 的 重 要 性,1、预见性 2、掌握度 3、集中性,计 划 的 定 义,1、设定目标 2、指明路线 3、资源预见,计 划 的 要 素,1、清晰的目标 2、明确的步骤 3、可用的资源,计 划 的 种 类,1、目标型的计划 2、例行性的计划 3、问题型计划,目标型计划的步骤,1、描绘结果 2、任务展开 3、统计资源 4、排列进度 5、重点管理,描 绘 结 果,1、目标型的计划 2、例行性的计划 3、问题型计划,任 务 展 开,1、使用心理图象法 2、例行性的计划 3、问题型计划,统 计 资 源,1、列出所需资源 2、分成必要和必须 3、统计与评估 4、掌握关键资源,排 列 进 度,1、依照顺序排列 2、使用PERT或甘特图 3、评估与修正,重 点 管 理,1、掌握成功关键 2、待解决的问题 3、里程碑,目标 型计划实施演练,选定12项个人目标 描绘结果（用100200文字） 任务展开（三层展开） 重点管理 A 成功关键 B 待解决问题 C 里程碑,如 何 评 估 人 力,1、 2、 3、 4、 5、,如何发挥组织效能,1、指令统一原则 2、管理幅度适中 3、充分协调 4、妥善授权 5、有效领导,统 一 指 令 原 则,1、只有一位主管下令 2、只向一位主管报告 3、命令与报告遵循指挥系统 4、例外情况： 紧急情况 主管不在 事先协调,下 指 令 技 巧,定义：特定行动的要求或禁止要素： 提高意愿 明确动机 讲求方法,指 令 的 类 型,指示 期望 暗示 咨询 讨论,下 指 令 的 技 巧,明确目的与目标 注意态度与用语 让对方了解重要性 让对方参与讨论 提供必要的信息,管理幅度适中原则,直接管理的人数 要考虑： 工作性质 沟通协调度 工作场所 自动化程度 自身任务量,有效沟通与培养部属 如何扩大管理幅度 提高自身能力 提高部属能力 工作标准化,充 分 协 调 原 则,是一种远见、建立共同目标 是一种胸怀、表示共有一种状况 是一种态度、愿意共同完成任务 协调力可以培养,协 调 方 法,制定办法规章 设定目标计划 调整组织的功能 设立委员会 设立项目小组 运用助理和秘书,协 调 的 步 骤,掌握与陈述事实 明确协调目标 找到正确对象 相互交流达成状况共有 整理共同目标 讨论可行的方案,沟 通 模 式,发送,接收,沟 通 内 涵,1、 您的意思 2、如何表达 3、如何接收 4、结果与影响,有 效 沟 通 的 原 则,1、了解自己感受 2、查证他人感受 3、不强迫，不放弃 4、同理不是同意，接纳不是接受 5、不同不是不好，只是不一样,有 效 沟 通 的 原 则,6、正面表达不要扭曲 7、不要争论对错 8、听，认真的聆听 9、 感情与理性并重 10、不用敌对态度,单 向 沟 通 练 习,正方形、圆的组合图口头描述 学员只许绘出图形,双 向 沟 通 练 习,正方形、圆的组合图口头描述 学员提问，绘出图形,单向与双向沟通的同异,单向 双向 时间 短 长 正确 低 高 误差 大 小 参与 低 高 信心 小 大,倾听技巧1鼓励,目的：促进对方表达意愿 方法：放松、开放、注视 、身体前倾、点头、 跟进、细节,倾听技巧2询问,目的：探索以获得更多信息 方法：开放问句 封闭问句 深入主题,倾听技巧3反映,目的：我在听，我听懂 方法：反映内容 反映情绪 反映目的,倾听技巧4复述,目的：总结内容，确认意思 方法：重复重点 归纳整理,妥善授权原则,权限委任 权限但不是责任 范围内自由裁量 要考虑,妥善授权原则,部署的能力 管制方法 授权好处 主管：精力集中幅度广 部署：建立自尊、获得培养,团队建设,二人以上 集中力量于共同目标 以互助互赖的关系 运用一致运作方法,何时需要团队？,个人无法完成的任务 群体共同工作,团队三要素,领导力,团队关系,方 法,何谓领导力？,致力于将整个团队的力量集中于共同方向的过程。,何谓团队关系？,是指团队成员间的关怀、尊重照顾与主动协助。,何谓方法？,是指使团队顺利运作的组织与运作程序。,领导力的运用,1.寻找愿景 2. 建立共识 3. 正面思考,关系的建立,1. 建立关系 2. 促进团结 3. 调和差异,方法的统一,1. 建立规范 2. 整合新人 3.创新方法,何谓团队建立,团队领导者在团队机能运作的三个关键 要素中，时时加以调整以促进团队有高 绩效的表现，并使团队成员都能感到高 度的满意。,领导者考虑要素,内部要素 外部要素,内部要素,1. 成员要素 2. 向心力 3.内部资源,外部要素,1. 企业文化 2. 组织结构 3.外部资源 4.部门关系 5.公司战略 6.上级期望,团队形成过程,形成期,凝聚期,支持,一致,控制,自由,坦诚,弹性,成熟期,动态平衡,标准化的意义,1、确定基准 2、决定方法（用什么方法来操作） 3、制定各项标准 4、依照标准实施 5、达成标准化结果,标准化的重要性,1、质量管理的第一步 2、使企业目的与营运相互调和 3、有效的达成权责委让 4、知识积累与传递,标准化的对象,1、反复次数很多的 2、能系列化者 3、需要量多者 4、同样的手续、方法、步骤由多数人重复在做者 5、不良、抱怨、缺点等发生次数高者,标准化对象一览表,大类 中 类 小 类 范 例 成 果,物,物,随附于物 之方法,方法 步骤 手续 处理,测验法 测定法 检查法 制造法,物理规格 方法规定 设计书,种类、等级 性能、状态 单位、符号 术语、特性 形式、构造,样本、制品 零件、材料 机器 计测器,标准化对象一览表,大类 中 类 小 类 范 例 成 果,事,事情,随附于事 之方法,状况 权限 责任 时间,组织任务 职务权限,方法 步骤 手续,委员会 会议 管理,管理规定 作业标准 要领,标准化的步骤,1、确立标准化方针 2、确立推行标准化的组织 建立标准化管理体系与营运方法 提出标准化问题与改善建议案 提出标准化推行计划 审议及决议干事所拟定之推行计划 董事长交办之事项之研办 3、建立标准化体系 草案拟定 审查核准 整理编号 发布、存档管理 说明批示或培训 实施、修定 评价和检讨,标准格式书写法,1、纸张的大小 A4 200*297（MM） 2、文体与写法 条款： 文体：易懂、肯定、白话文 3、术语和用字 术语：以国家标准制定的术语 用句： 数字：用阿拉伯数字 4、编号： 条款号码：使用点记系统编号（不超过三个） 细目编号：一个条款内包括有几个规定时，则采用 （1）（2）或（A）（B）等 图表号码：附图表的编号区别，若只有一图表时不 编号,标准书内容,1、目 的：（50-200）字，开宗明义，只须定性描述 2、适用范围： （单位） 3、责任单位：管辖、执行、解释 4、内 容：相关规定、目标与方法 5、附 件：图、表、参考依据 6、制、修、废规定 7、公告日期（公告、修改）,排列方式,标准要素,1、名称与适用范围，记载力求具体 2、作业者的责任范围 3、作业顺序、条件与方法 4、执行方法之确认 5、遇故障或临时事故之处置方法,全公司标准体系,大分类 中分类 小 分 类,规定,一般规定,组织规定,事务规定,全公司标准体系,大分类 中分类 小 分 类,规格,制品规格 原材料规格 半成品规格,标准,设计标准 技术标准 试验标准 检查标准 管制标准 操作标准,标准化计划,1、决定标准化的范围 哪项目要拟标准化 有关的部门是哪些 2、决定标准化的种类 3、决定进行阶段及限定进行期限 标准化的基础调查及期限 原案做成及期限 试验及期限 开始实施及日期,标准化计划,4、决定推行的方法及负责部门 制、修、废的提案方法及负责单位 标准的作成、改废、检讨及营运方法 标准的普及及教育方法 标准的管理方法 原案登记方法 原案登记方法 标准原案及发布标准的保管 发布及回收的方法 有关标准其他事项的处理方法,标准拟定的方法,1、现况整理法 2、重点实施法 3、系统理论法 4、日常管理法,标准化的对象,1、反复次数很多的 2、能系列化者 3、需要量多者 4、同样的手续、方法、步骤由多数人重复在做者 5、不良、抱怨、缺点等发生次数高者,标准推行成功的关键,1、主管支持 2、以身作则 3、合理化 4、交流沟通 5、不要本末倒置 6、培训演练（模拟现场） 7、适时地修正 8、条文要清晰易懂 9、要让大家认识重要性（正面、反面） 10、配合奖惩（早期要多奖少惩）,标准书写的要点,1、目 的：要够高更宽 2、范 围：做细才容易管，展开到可以掌握为止 3、管理功夫：大处着眼，小处着手 4、如何展开：用心理图像法 5、制定标准要符合： 人、时、地、物、财、客户、信息、技术 Q、C、D、M、S、S P、D、C、A（以往标准无C和A的环节）,人：管理人员 工作人员 讲师、学员 施工、维护 等人员,地：前厅 休息区域 教室 图书室 厕所等,物：设备 器材 课桌椅 视听器材 教具等,标准书要有：目标/基准/操作方法/管理方法/问题处置,以培训中心为例：,问题处理,基本思考模式,1、发生何事？ 状况评估 2、为何发生？ 问题分析 3、如何解决？ 决策分析 4、未来会如何？ 预测未来,状况评估,1、澄清（要问5W2H） 2、分类（问题的性质是什么） 3、评估 4、排列（优先顺序、抓重点）,问题分析,1、找出因果关系 2、轻重 3、前后（如流程） 4、主次,决策分析,1、目的（决策前先回归圆点） 2、方案（多个方案进行选择） 3、评估（找出最佳方案） 4、选择,预策未来,1、学习（根据过往经验做借鉴） 2、归纳（找出现象的规律） 3、预测（根据规律预测变化） 4、调整（根据预测做调整）,拥有问题解决能力,1、突破困境 2、获得成功（困境之后是机会） 3、自我满足 4、建立信赖,认识问题,目标 差距 现况,常用工具,1、鱼骨图（特性要因图） 2、帕雷多图（20/80定律） 3、问题树 4、KJ法,鱼骨图,一次分类,二次分类,三次分类,要解决 的问题,展开到能掌握为止,优点：适于解决单 一问题，逻 辑和层次关 系明晰,帕雷多图,20,10,8,5,3,2,1,50人离职,1,40%,60%,76%,86%,92%,96%,98%,100%,基本思考模式,1、发生何事？ 状况评估 2、为何发生？ 问题分析 3、如何解决？ 决策分析 4、未来会如何？ 预测未来,问题分析过程,1、定义问题 2、描述问题 内涵 时间 地点 广度 3、搜集资料，分析可能的原因 是，不是 有，没有 4、检测原因，确认原因 5、证明原因 成功 失败,KJ法（脑力激荡+分类）,1、定义问题（描述问题及原因） 2、头脑风暴，为每组发一些贴纸，每张定一个问题， 把每一个问题都罗列出来，不少于50个问题 3、将提出的问题加以分类（定于4-6类，最多不超过8类） 然后重贴标签，将同一类别的贴在一起，很难定义的 先放在一边 4、统计，计算出每一类问题的数量 5、排序，根据重要和紧急度排出优先顺序 6、根据帕雷托法分出A、B、C的重要度，并加以确认（如 果这些问题解决了，是不是就OK了） 7、找出关联部门，将每一个问题加以编号 8、做一个表（见下表） 9、排列进度 10、重点管理/目标型计划,优点：在多个问题错综复杂时可 以通过此法进行推理和归纳 缺点：层次关系不明晰,KJ法（脑力激荡+分类）,NO 问 题,关联部门,部门1,部门2,部门3,部门4,部门5,计划完 成时间,实际完 成时间,1 2 3 4 5 6 7,问题1,问题2,问题3,问题4,问题5,问题6,问题7,发起者 实施者 参与者,KJ法（脑力激荡+分类）,假设 推论 结果 注意：在KJ法图示中，同一个问题只能出现一次，如果 两个问题之间有相关的，要用连线联结起来 首先问题的定义要清晰； 然后将每一个问题都写入要因图中 找出的问题过于烦杂，可把内个相关的问题开成一个环 路，可把几个小的模块拼成一个大模块，也可把一个大 环拆成多个小的回路 分类：涉及到人、事、物 事：1、依层次的主从关系来分； 2、按照功能来区分； 3、按照要素来划分； 4、按照前后（3T）关系来划分。 物：可按性质、物理的、化学的特性加以区分。,问题树,提高利润,增加收入,控制费用,增加销量,提高价格,可变费用,固定费用,优点：层次清晰，一目了然 缺点：各个问题之间的相关 性不便于表现 特点：都是演译,问题树,（Y/N）,提高利润,增加收入,控制费用,Y,Y,提高销量,提高价格,控制固定费用,控制可变费用,N,控制服务费用,控制促销费用,控制招待费用,控制差旅费用,Y,N,Y,Y,Y,Y,Y,一级市场,二级市场,三级市场,N,Y,Y,直到都是Y，并且无法再细分并可以操作时为止,问题树,（方案评估）,NO 方案 收益 费用 时 间 掌握度 可行性,1 2,如何提高组织效能,组织的含义,结合众人力量 发挥整体功效 完成任务目标,组织规划七项要点,分工原则 统合原则 指挥线 职称 组织图 职位说明 职位规范,组织图的种类,部门组织图 职位组织图 功能组织图,组织图的形态,金字塔形组织 矩阵式组织 事业部式组织 委员会式组织 项目式组织 环形组织,组织图绘制要点,分为四个阶层 （中心层要画最大，层级相 同的要排在同一水平线，底 层可以纵向排列） 幕僚绘于直线右方，顾 问或委员会绘于直线左 方 命令系统用实线 监督协调用虚线,组织规划的步骤,1、 决定工作（因岗定人） 项目、种类、方式 量、质 2、决定人数 质、量 3、分类组合（工作划分） 类似、相关 制成表格 4、需求条件（职位规范） 应具备之资格条件 学经历、语言、物质等 5、决定指挥协调线（方式） 沟通管道 五种方式 6、确认管理幅度 大小适中 考虑五因素 7、权限划分 何人、何事、何时 拟案、审查、报告、核准 8、绘制图形 绘图六要点,项 目 重 点,职务分配要点,1、 注重效果与效率 2、工作要有指定负责人 3、每个职务的项目要明确 4、每个职务的负担要公平 5、视需要调整,职务说明书,1、指令统一原则 只有一位主管下令 只向一位主管报告 命令与报告遵循指挥系统 例外情况： A、紧急情况 B、主管不在 C、事先协调,职务说明书,2、指令统一原则 只有一位主管下令 只向一位主管报告 命令与报告遵循指挥系统 例外情况： A、紧急情况 B、主管不在 C、事先协调,职务说明书,2、管理幅度适中原则 直接管理的人数(复杂工作一般 不超过八人) 有效沟通一培养部属 要考虑 工作性质（单纯标准） 沟通协调度 工作场所 自动化程度 自身工作量 如何扩大 提高自身能力 培养属下,只见拉鸡屎， 不见下鸡蛋 闽南谚语,老大看书养， 老二照着养， 老三当猪养。 台湾谚语,职务说明书,2、充分协调原则 是一种远见、共同目标 是一种胸怀，可以享有共有状况 是一种态度、可以共同完成任务 协调力可以培养 协调的方法 制定办法规章 设定目标计划 调整组织功能 设立委员会 设立项目小组 运用助理秘书,协调的步骤 掌握与陈述事实 明确协调目标 找到正确对象 相互交流、状况共有 整理共同目标 讨论可行方案,妥善授权原则,授权委让 要考虑 部属能力、管制方法 授权的好处 主管：精力集中管理幅度扩大 部属：建立自尊、获得培养 哪些事能授权 部属能够掌握 规章制度明确 部属意愿很高 经规划逐步培养 主管需亲自处理的不可授权,授权的步骤 设定目标 确定对象 训练与激励 给予资源 适当管制 逐步授权 定期检查,领导效能,管理效能 =,外部营销,内部营销,管理效率 =,有效行动,耗费心力,领导者的行为,1、关心、支持 2、赞美、鼓励 3、倾听、接触,指示行为 1、告知、命令 2、明确的指示 3、指示行为的5W2H,部属效能,个人效能 =,意愿 * 能力,意 愿 = 吸引 + 专注 + 兴奋 能 力 = 知识 + 经验 + 技巧,部属的准备度,R1： 没意愿、没能力 没信心、没能力 R2： 有意愿、没能力 有信心、没能力 R3： 没意愿、有能力 没信心、有能力 R4： 有意愿、有能力 有信心、有能力,领导方式,S1：指挥式、命令式 S2：教导式 S3：销售式、沟通式 S4：授权式,部属的准备度,R1： 没意愿、没能力 没信心、没能力 R2： 有意愿、没能力 有信心、没能力 R3： 没意愿、有能力 没信心、有能力 R4： 有意愿、有能力 有信心、有能力,为何不授权,1、自己做比较好 2、部属做不好自己要负责 3、部属能力不足 4、没有人可以授权 5、缺乏自信 6、迷恋权力 7、失败经验,授权的要点,1、设定目标 2、决定对象 3、分派职责 4、赋予权力 5、产生义务 6、授权赋能 7、适当管制 8、形成成功的经验,建造授权的基础,1、公司长中短期目标明确 2、明确的规章制度 3、选择正确的员工 4、系统化考核 5、提供内部顾问服务 6、负责主动的企业文化 7、完善的培训体系,领导十秘,1、领导的定义：影响力 2、领导的关键：优先顺序 3、领导最重要的：正直 4、领导的终极测试：创造