人力资源师二级复习资源.doc

第三章 培训与开发员工培训规划：是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。制定培训规划的要求：系统性、标准化、有效性（可靠、针对、相关、高效）、普遍性培训规划的主要内容：培训目的、培训目标、培训对象和内容、培训范围、培训规模、培训时间、培训地点、培训费用、培训方法、培训教师、计划的实施培训费用=直接培训成本+间接培训成本（教材P191的成本内容有误）直接培训成本：在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和，如培训教师的费用、学员的交通食住费用、教室租赁费用、教材费用、及培训中的其他费用间接培训成本：在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和。如培训项目的设计费用、培训项目管理费用、培训对象受训期间的工资福利、及培训评估费用。制定培训规划的基本步骤：培训需求分析、工作岗位说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证制定培训规划应注意的问题：P1471、制定培训的总体目标（依据是企业的总体战略目标、企业人力资源的总体规划、企业培训需求分析）2、确定具体项目的子目标3、分配培训资源4、进行五个方面的综合平衡教学计划的内容：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间安排教学计划的设计原则：适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则培训课程的要素：课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员其中的重点：课程评价的方法有定性和定量两种，评价的重点应放在定量的测定上，衡量可以观察到的行为。如，“记住”、“了解”、“掌握”等；较高的认知指标有“分析”、“应用”、“评价”等；情感性指标：“价值”、“信念”、“态度”等。培训课程设计的基本原则：1、培训课程设计要符合企业和学员的需求2、培训课程设计要符合成人学员的认知规律3、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发培训课程设计的程序：培训项目计划（企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划）培训课程分析（课程目标分析【三要素：操作目标、条件、标准】、培训环境分析）信息和资料的收集课程模块设计课程内容的确定（课程设计的核心问题，以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”）课程演练与试验信息反馈与课程修订课程内容选择的基本要求：相关性、有效性、价值性注意事项：凡事培训讲授、表达的内容，教材不必重复教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。【案例】背景描述：李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。李勇：我不这样认为。李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？ 李勇：不是。实际上我还没有其他工作。李娜：你没有新工作就提出辞职？ 李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。李娜：能够告诉我为什么？李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。问题：1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。【参考答案】1、这家公司的培训工作没有做好。新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习。培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。创业初期企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力 发展期企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力 成熟期企业应集中力量建设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工中去，并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感培训中的印刷材料：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷外部聘请师资的优点：选择范围大、可带来许多全新的理念、对学员具有较大的吸引力、可提高培训档次、容易营造气氛 外部聘请师资的缺点：企业与其之间缺乏了解加大了培训风险、外部教师对企业以及学员缺乏了解可能使培训适用性降低、学校教师可能会由于缺乏实际工作经验导致培训只是纸上谈兵、外部聘请教师成本较高外部培训资源的开发途径：大中专院校聘请教师；聘请专职教师；从顾问公司聘请培训顾问；聘请本专业的专家学者；在网络上寻求并联系培训教师。内部培训师的优点：对各方面比较了解使培训更具有针对性、与学员相互熟识能保证培训中交流顺畅、培训相对易于控制、成本低内部培训师的缺点：不易于在学员中树立威望、内部选择范围较小不易开发出高质量的教师队伍、内部教师看待问题受环境决定不易上升到新的高度设计合适的培训手段：课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估手段的可行性开发培训教材的方法：1、培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料2、资料包的使用3、利用一切可开发的学习资源组成活的教材4、尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教材书体系5、设计视听材料企业管理人员的一般培训应包括：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧管理技能开发的基本模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责；短期学习是开展各种短期的学习班对管理人员进行培训；轮流任职计划是让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式；决策模拟训练是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何作出选择，目的是提高决策的有效性；决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧；敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，强调的是训练的过程和感情上的训练；角色扮演是指受训者通过在模拟的情景中扮演某一指定角色，体验和学习解决问题的方法和技巧，以提高其行为技能的一种培训方法。跨文化管理训练的目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。员工培训评估：企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。 员工培训效果评估是企业培训工作最后的业是极为重要的一个阶段，是通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。培训前评估的作用：保证培训需求确认的科学性、确保培训计划与实际需求的合理衔接、帮助实现培训资源的合理配置、保证培训效果测定的科学性培训中评估的作用：保证培训活动按照计划进行、培训执行情况的反馈和培训计划的调整、可以找出培训的补足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。培训效果评估的作用：可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；可以较客观地评价培训者的工作；可以为管理者决策提供所需的信息。培训效果评估的形式：非正式评估和正式评估、建设性评估和总结性评估非正式评估是指评估者依据自己的主观性判断，而不是用事实和数字来加之证明；建设性评估经常是一种非正式的主观评估总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。这种评估经常是正式的和客观的。培训效果评估的步骤：作出培训评估的决定（评估的可行性分析、确定评估的目的）制定培训评估的计划（选择培训的评估人员、选择培训的评估对象、建立培训评估数据库、选择培训评估的形式、选择培训评估的方法、确定方案及测试工具）收集整理和分析数据培训项目成本收益分析撰写培训评估报告及时反馈评估结果培训成果的层级体系：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估 反应评估：在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度 学习评估：着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获，往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实施 行为评估：主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变，主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法，往往在培训结束后几周或几个月之后实施 结果评估：通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况。制定培训评估标准的要求：相关度、信度、区分度、可行性（难点在信度和相关度）相关度：衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性（标准干扰、标准缺陷）信度：对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。 区分度：受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别 可行性：在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度培训成果：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率 认知成果是学习评估的主要对象和内容，一般可以采用笔试或口试的方法来评判 技能成果可采用现场观察、工作抽样等方法进行评判，是学习评估和行为评估的对象 情感成果通常在课程结束之后，运用调查问卷法采集，是反应评估的对象 绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。 投资汇报率=培训项目收益 / 培训项目成本*100%投资净回报率=（培训项目收益培训项目成本）/ 培训项目成本*100%。【例题】某公司对其新任主管工作人员开发实施了为期五天的培训。该培训项目的核心包括八个方面的能力：1、主管人员的作用和职责；2、沟通；3、工作的计划、分配；4、职业道德；5、领导与激励；6、工作业绩问题的分析；7、客户服务；8、管理多样化。新任主管人员的直接上级表示，上述各方面能力在初级主管人员的日常工作中占80%。对于被评估的目标群体而言，每年平均工资加上福利为40000元，将这个数字乘以根据各方面能力所确定的工作成功的比例（80），可计算出每名学员的货币价值为32000元。如果某人一年内在全部八个方面的能力上都表现成功的话，那么他对于该机构的价值就应该是32000元。直接上级采用0到9分数制对新任主管人员在每个能力方面的技能进行了评定。在工作中取得成功所要求的平均技能水平被确定为7，而从事此项工作之前的技能评定分数为4.8，也就是7的69，（即学员的工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技能水平的69）。培训项目之后的技能评定分数为5.8，也就是取得成功所需要的技能水平的83。培训项目成本为1400元学员。根据案例计算学员培训后的效益、投资回报率和投资净回报率。简答：培训前：32000元6923080元培训后：32000元8326560元培训效益：2656022080元4480元投资回报率=4480/1400=320%或：成本收益比率4480/1400元3.2:1投资净回报率（4480元1400元）/1400元3080/1400100220培训效果评估：定性评估方法、定量评估方法 定性评估方法：问卷调查、访谈、观察、座谈 问卷调查法：用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。 问卷调查法的步骤：1、明确你要通过问卷调查了解什么信息2、设计问卷（问卷的顺序、问卷的表达方式、问卷的实际内容、问题的形式）3、测试问卷4、正式开展调查5、进行资料分析，编写调查信息报告 访谈法的步骤：1、明确要采集的信息 2、设计访谈方案 3、测试访谈方案 4、全面实施 5、进行资料分析，编写调查信息报告 内省法的步骤：1、准备工作2