国航综合保障部班组建设工作指导手册(修改稿)讲述

1、 培训的结束不是班组建设的完结，培训的结束不是班组建设的完结， 相反正是班组建设的新起点！相反正是班组建设的新起点！ 学以致学以致用用 学以致学以致变变 国航综合保障部 “做责任员工、创品牌班组”主题 争创活动启动！ 1 目目 录录 第一部分 解读班组建设 1.1. 班组释义班组释义 2.2. 班组建设的作用班组建设的作用 3.3. 班组建设的内容谱系班组建设的内容谱系 4.4. 班组建设的核心理论指导班组建设的核心理论指导 第二部分 班组建设的基础内容 1.1. 班组基础建设班组基础建设 2.2. 班组组织建设班组组织建设 3.3. 班组制度建设班组制度建设 4.4. 班组文化建设（含团队）

2、班组文化建设（含团队） 5.5. 班组机制建设班组机制建设 6.6. 班组创新与技能建设班组创新与技能建设 第三部分 班组建设的模式和工具 1.1. 早例会管理早例会管理 2.2. 晚例会管理晚例会管理 3.3. 轮值管理轮值管理 4.4. 案例管理案例管理 5.5. 透明化管理透明化管理 附：附： 中层管理人员班组建设指导手册中层管理人员班组建设指导手册 2 2 3 3 第一部分第一部分 解读解读“班组建设班组建设” 新时代、新发展、新要求下班组建设新时代、新发展、新要求下班组建设 应该如何开展？应该如何开展？ p 班组是作业单元 为完成组织任务而设立 p 班组是组织细胞 企业最基层的活力机

3、构 p 班组是精神家园 企业文化建设的第一阵 地 p 班组是乐业福田 落实科学发展观的基地 p 班组是成长摇篮 企业职工职业发展平台 p 班组是成就舞台 人本价值实现的需要 一、班组释义一、班组释义 班组是企业生产经营管理活动的基本作业单位， 是职工学习技术、提升素质、发挥价值的基本场所。 企业的执行力要在班组中体现，企业的效益要通过班 组来实现，企业的安全要由班组来保证，企业的文化要靠 班组来建设。 是什么？是什么？为什么？为什么？ 4 4 二、班组建设的作用二、班组建设的作用 序 号 班组建设的内容班组建设的作用 1班组的工作任务职能建设 可控性作业单元的工作日常 化管理 2班组的责任管理

4、职能建设 全员性人人都管事，事事有 人管 3班组的员工队伍管理职能建设 塑团队促进团队和谐，塑造 团队精神 4 班组的精神文化管理职能建设人本性50以上竞争力是精 神 5 班组纪律、制度、作风、文明生产 建设 制度化制度保障体系的终端 督导 6班组的生产过程管理推进职能建设 精细化严、细、实的终端保 障平台 7班组的绩效管理推进职能建设 高绩效时时控制、人人高绩 效的平台 8 班组的班委及小组网络管理职能建 设 组织力组织终端力量的具体 化展开 9 班组学习与职业发展管理平台能建 设 发展力员工成就的舞台，发 展的摇篮 10卓越精细化班组管理模式建设 统一化高效运行的规范化标 准建设 5 5

5、三、国航综三、国航综保部班组保部班组建设的内容谱系建设的内容谱系 夯基础、育人才、塑文化 建模式、创标杆 全员管理、全方位管理、全过程管理 班组人员管理班组现场管理 班组设备管理 班组文化管理 班组士气管理 工作管理 班组安全管理 班组质量管理 班组人本建设 班组长角色心智建设班组长角色心智建设+班组长胜任力提升班组长胜任力提升 班 组 组 织 建 设 班 组 制 度 建 设 班 组 文 化 建 设 班 组 机 制 建 设 班组建设基础管理模式 （案例管理法、轮值管理法、例会管理法、透明化管理 法） 班组建设 的切入点 班组建设的方法、 工具、模式 班组建设的 核心目标 班组建设的 具体实践

6、班组建设的 核心理论指 导 班 组 基 础 建 设 6 6 7 7 四、班组建设四、班组建设的核心理论指导的核心理论指导 全员、全方位、全过程全员、全方位、全过程 D P C A 横到边 竖到底 无死角 人人参与 人人管理 事事有人管 人人都管事 设备设备文化文化现场现场质量质量学习学习 安全安全 纪律纪律 全过程全过程 管理管理 全全 员员 管管 理理 全全 方方 位位 管管 理理 职能管职能管 理九要理九要 素素 国航综保部班组建设的核心理论强调以人为本的国航综保部班组建设的核心理论强调以人为本的 “三全三全”管理，即全员、全方位、全过程进行管理。管理，即全员、全方位、全过程进行管理。 如

7、下图所示：如下图所示： 第二部分第二部分 国航综保国航综保部部 班组建设的班组建设的基础基础内容内容 u 班组基础建设 u 班组组织建设 u 班组制度建设 u 班组文化建设 u 班组机制建设 u班组创新与技能建设 8 8 班组基础建设班组基础建设 一、班组基础建设一、班组基础建设 班组建章建制班组建章建制 1、班组注册班组注册 完成班组的基本架 构，确立班组的人员 组成、关键职能 2、健全班组各项工作健全班组各项工作 规程规程 围绕岗位责任制完 善班组各项工作的管 理规范和工作规程 班组台帐建设班组台帐建设 1、班组台帐建立班组台帐建立 班组围绕核心工作, 确立班组的各种台帐， 对班组各项工作

8、的开 展，完成过程记录和 信息留存 9 9 n班组注册的关键点：班组注册的关键点： 1、明确班组的概念：明确班组的概念： 最小的作业单元 共同的工作目标、紧密的工作相关性 相对固定和集中的工作场所 较为相同的工作要求 2、确立班组的职责、人员组成、组织架构、确立班组的职责、人员组成、组织架构 明确班组的工作职责 明确人员的基本构成 明确班组的组织架构 1010 二、班组组织建设二、班组组织建设 1. 组织建设的原则 2. 组织结构基本内容 3. 圆桌式组织结构的操作步骤和关键点 4. 范例：某班组的五大员（五大管理小组） 建设 说明说明: 班组组织建设相关内容此处给出的是通用的建议，具体 实施

9、各班组可以结合实际情况和班组差异加以调整和完善。 1111 n 班组组织建设的原则 全员参与、群策群力 扁平结构、沟通顺畅 最优配置、有效推进 n 班组组织结构的基本内容： 在班组内部，将班组的核心管理工作和任务细化为几个不 同的模块，每个模块设立各专项管理小组，如基础管理小组， 安全管理小组，现场管理小组，学习管理小组，民主和谐管理 小组等等。班组长有效授权，为各管理小组提供资源支持、管 理协调和指导。 1212 n“圆桌式”组织结构建设操作 实施步骤 第一，根据班组的核心工作和任务，细分成几个核心模块 ：如现场管理、安全管理、学习管理、士气管理、文化管理、 考勤管理等，实现班组全员、全方位

10、、全过程管理。具体设置 根据岗位的工作特性而设置。 第二，根据班组员工的人数，每一个管理模块由1-3名班 员负责，成为轮值管理员或者轮值管理小组，实现班组管理人 人参与、人人有责。 第三，确定各管理小组或者管理员的工作职责，形成岗位职 责书。 第四，设定轮值周期。每个管理模块的管理人员定期轮换， 轮换周期根据实际需要确定。 第五，设计激励机制，定期选出最佳轮值班委，给予一定的 激励。 操作关键点提示 p管理小组设置合理，紧密结合班组的工作特点和管理的需要。 p轮值周期设置合理，轮值周期太长，部分员工参与管理的机会 减少；轮值周期太短，轮值班委的作用很难发挥。 p轮值周期结束，轮值班委在班组内部

11、举行公开的总结，说明本 届班委工作中的亮点、有待改进点，并与下一届班委交接。 1313 n 某移动班组的组织结构及职责说明（紧供参考某移动班组的组织结构及职责说明（紧供参考 ） 班组建设不是班组长一个人的工作，需要组织规划、系统安排，充分调 动班组每个成员的积极性，整合班组的各项资源； 基于班组管理的五大要素学习培训、和谐文化、安全管理、创新、 活力的建设，在班组内部设置为五个管理小组或者五大委员，如上图所 示，五大员或五大管理小组的设置将班组的核心工作分解、细化、责任 到人，实现了全员参与，全方位管理，全过程闭环的班组建设模式，是 全员参与班组管理，群策群力，贡献所长的最佳体现。 注： 1、

12、员工数量较多的班组里可以设置五大管理小组。并以轮值的形式开展 工作，定期轮换。 2、人员少的班组可以设置五大委员开展相关工作，也可以根据实际情况 ，一人兼多项职能，如班组长兼安全员、创新员等。 班组长班组长 安全小组安全小组 活力委员活力委员和谐宣传员和谐宣传员学习委员学习委员安全委员安全委员精益管理员精益管理员 文化小组文化小组创新小组创新小组活力小组活力小组学习培训小组学习培训小组 1414 u 学习培训小组（或学习委员）职责：学习培训小组（或学习委员）职责： 负责组织和策划班组培训、学习活动的开展 组织“每日一题”活动的日常开展 每周定期设置一个班组学习日，根据实际情况开展学习 活动（培

13、训活动，分享活动，反思活动） 班组员工绝活、学习案例的收集整理 挖掘员工的特长和绝活，并组织绝活员工开展内部分享 u和谐文化小组（或和谐宣传员）职责：和谐文化小组（或和谐宣传员）职责： 负责组织策划班组内部各类文化活动的开展 组织员工进行班组文化的提炼和公司文化的宣贯 挖掘整理能体现班组和谐文化的好人好事和文化案例 班组文化手册建设 班组对外稿件的组织和宣传 u 安全管理小组（或安全员）职责：安全管理小组（或安全员）职责： 负责组织和策划日常安全演练活动的召开 加强班组日常的安全生产管理活动 建立和完善班组的安全管理制度、规程和流程 负责开展班组安全培训，挖掘安全生产案例 1515 u 创新改

14、善小组（或创新管理员）职责：创新改善小组（或创新管理员）职责： 组织班组内部“五小活动”的开展，抓小发明、小创造、 小改善，小创新，小优化，并形成案例 组织 “每日一改善”活动的日常开展 定期在班组内部组织开展创新改善活动，发掘班组创新 改善案例集 组织开展周、月度的总结会 1616 u活力小组（或活力委员）职责：活力小组（或活力委员）职责： 组织 活力减压活动的日常开展，如每日一笑，团队游戏 等 负责班组“感恩看板”和“温馨提醒”内容板块的维护 更新 组织员工开展工间情绪管理，做工间操等减压活动 注：1、各小组或委员之间可以采用定期轮值制 2、上述职责为通用版，各班组可结合实际加以完善 三、

15、班组制度建设（管理制度）三、班组制度建设（管理制度） n 班组制度建设的要求：班组制度建设的要求： 任何管理模式的创新和实践都需要制度的保障 班组制度建设是班组建设的保障 创建班组制度体系必须全员参与，群策群力 班组制度需实用、适用、有效，且不能和公司制度相 违背 n 班组制度建设的内容：班组制度建设的内容： 班组例会制度（确保早晚例会、周会、月会的有效开 展） 班组考勤制度 班组轮值管理制度 班组案例管理制度（确保案例管理法在班组日常管理 中应用） 班组文化管理制度 班组日常学习制度 班组安全管理制度 班组设备管理制度 （注：各班组可依据实际情况建立班组制度体系） n 班组制度建设的方法：班

16、组制度建设的方法： 制度公约化：制度公约化：班组全员参与制度的制定，形成大家共 同遵守的公约，并签字承诺。 制度透明化：制度透明化：将制度公开，透明，使每一位员工明晰 ，可形成全员签字承诺的制度手册或形成制度看板公开悬 挂。 1717 n 制定班组公约的简易步骤制定班组公约的简易步骤 公约的落实，由全员自主管理，相互管理、相 互监督。班组长若发现执行当中的问题，应在 班组会议上对其进行公开讨论，寻找解决办法 后全员达成共识，在落实公约的过程中无形自 然形成的工作作风，能引导班组文化的形成。 班组长发 起 全员讨论 全员签字 落实公约 班组长是班组公约的发起人，而不是制定人。 讨论公约的过程中，

17、班组长是引导者，而不 是决策者。所有条款的确定，都要有全员提 出，全员对其优点、缺点进行分析、讨论和 修订，最后全员通过。 班组公约在全员通过后必须全员签字才能生效， 因为签字意味着承诺，意味着自我约束。 1818 四、班组文化建设四、班组文化建设 n班组文化建设的内容班组文化建设的内容 1.班组文化理念系统班组文化理念系统 班组愿景 班组精神 班组口号 班组LOGO 班组之歌 2.班组文化化育系统班组文化化育系统 文化公约 文化仪式 文化故事、案例、语 录 文化标杆 文化手册 3.班组文化表现系统班组文化表现系统 文化园地（文化看板 ） 班组信息化平台 打造卓越五星级班组 班组精神：班组精神

18、： 协作共赢 精易为本 班组口号：班组口号： 人人尽职 团队制胜 班组班组LOGO： 范例： （某班组的文化理念系统） 班组愿景：班组愿景： 1919 n 文化化育系统建设：文化化育系统建设： 文化公约契约化：即制定班组落实文化理念的三大纪律、 八项注意 文化仪式日常化：创建班组文化仪式，并在日常管理中 应用 文化挖掘常态化：挖掘整理班组的文化案例，文化故事， 组织班内分享，并形成册子或者张贴在文化园地上 文化标杆人本化：每月评比产生班组的文化形象大使， 宣传其事迹 文化积累手册化：创建员工文化手册，收集文化理念、 文化语录等，最终汇聚成为班组的文化手册，用于留存和传 播 n 文化表现系统建设

19、：文化表现系统建设： 建设班组的文化园地： 1、展示班组文化理念系统 2、传播文化故事、文化案例、文化语录 3、展示班组文化活动、团队风采等 （具体参见文化园地看板设计） 建设班组文化手册 包括： 1、 班组文化理念、员工个人宣言、文化语录 2、文化案例、文化故事 3、文化图片等 形成对班组和谐文化的显性传播 2020 五、班组机制建设五、班组机制建设 什么是领导？领导就是借力！ 什么是卓越的领导？卓越的领导就是通过创设机创设机 制制来借力！ p 班组七大机制建设 赛马机制 荣誉机制 分享机制 轮值机制 评议机制 透明机制 活力机制 2121 1、赛马机制、赛马机制 u原理及价值原理及价值 赛

20、马机制实现对人深度激活、促进荣誉激励和自我价值实 现，它是发掘能本，激发潜在工作热情和进取心的外在驱动机 制，倡导参与、体验、平等的内在心理与行为修炼。 班组建设中导入赛马机制，给员工搭建赛场和价值展现平 台，有利于潜能发掘。 u如何应用如何应用 班组内部开展各项评比活动；五个小组之间的定期评比活动 等 2、荣誉机制、荣誉机制 u原理及价值原理及价值 人天生具有对荣誉追求的本能，寻求获得尊重和认可。 班组建设中荣誉的赋予，能够激发人持续的能动性和自我实 现感，用荣誉激励行动，用荣誉创造价值、用荣誉塑造品格 ，以荣誉产出绩效。 u如何应用如何应用 标杆评选：每日标杆、每周一星、每月一星 班组精神

21、家园建设、即时激励、即时嘉许、荣誉称号 命名 2222 范例范例1：某班组管理中的机制运用：某班组管理中的机制运用 竞赛机制的应用竞赛机制的应用 班组激励仪式班组激励仪式员工周评榜员工周评榜 2323 3、分享机制、分享机制 u原理及价值原理及价值 班组分享机制的运用，便于分享者从体验性实践中实现心理 和行动上的双重提升，既能够获得自我的价值实现，又能够促 进行为经验的历练；班组成员之间的分享是班组团队学习力提 升的最佳方法，便于班组整体效能的提升、经验技能的迅速复 制普及。 u如何应用如何应用 日常分享学习，案例分享，每日一题、每日一新等。 4、轮值机制、轮值机制 u原理及价值原理及价值 轮

22、值机制是创造性体验和责任塑造最便捷、最高效的途径， 同时体现了管理中的平等、透明与民主，实现班组建设中全员 管理，全员参与。轮值机制的导入既能让轮值者在体验中获得 经验和技能的提升，又实现了管理中的角色体验与换位思考， 便于班组成员之间的相互理解、和谐氛围的营造。 u如何应用如何应用 日常早晚会轮值，五大班组建设小组（五大员）的轮值 班组学习活动轮值，人人是我师等 2424 范例范例2：某班组管理中的机制运用：某班组管理中的机制运用 “每日一题每日一题”分享活分享活 动动 轮值主持早晚会轮值主持早晚会 2525 5、评议机制、评议机制 u原理及价值原理及价值 评议机制是团队对标学习，客观认知成

23、员优势，弥补自身缺 陷的有效方法；班组建设中鼓励员工之间互相学习，通过一件 事或一个案例进行对标点评，交流学习其中的经验，借鉴成功 点，避免同样的错误。客观公正评价团队成员做出的贡献，以 评议认可别人，激励自身。 u如何应用如何应用 案例研讨，周、月例会中的对标反思，员工之间的工作点评 等。 6、透明机制、透明机制 u原理及价值原理及价值 透明机制强调信息的完全公开，既体现了对人的尊重，又实 现信息传播的高效和畅通。班组导入透明机制暨营造了公开， 阳光的环境，又提供了全员监督，各尽其责的平台。 u如何应用如何应用 班组透明化管理系统（各种看板，公告），网络信息平台等 。 2626 每天报表打印

24、并及时发布最新的满意度分数，以便大 家了解自己每天的进度和目标； 每天进行质检出错汇总发布，提高小组服务质量水平 。 工号工号姓名姓名技能技能 分数分数1- 20号号 分数分数1- 21号号 备注备注 3008邓玉茹Vip+Gsm 1515 做得很好！请继续 保持！ 6868吕文益全技能 14.1314.24 有进步！再努力哦！ 6272刘贺青PPS+DZK 14.3114.08 退步啦！要注意哦！ 最新的满意度 范例范例3：某班组管理中的机制运用：某班组管理中的机制运用 某客服班组导入透明机制进行每日满意度发布： 某班组开展员工之间的互相评议活动 2727 7、活力机制、活力机制 u原理及价

25、值原理及价值 活力机制就是营造一种氛围，塑造某种环境，激 发员工潜能，激活员工积极性，缓解员工压力，激励 员工激情，打造和谐团队。 u如何应用如何应用 建立班组活力仪式：士气激励仪式建立班组活力仪式：士气激励仪式 表扬嘉许仪式表扬嘉许仪式 2828 范例范例4 4：活力机制在某班组的应用：活力机制在某班组的应用 某班组的士气激励仪式某班组的表扬嘉许仪式 班组创新与技能建设班组创新与技能建设 六、班组六、班组创新与技能建设创新与技能建设 理论支撑：理论支撑： 工作学习化、学习工作化工作学习化、学习工作化 以实践为事、以案例为师以实践为事、以案例为师 全员创新全员创新 持续改善持续改善 29 班组

26、技能建设概述班组技能建设概述 每日一星都模仿 每日一题都复习 每日一标都超越 每日一新都探索 每天进步一点点，是 精进精神的具体化 团队学习是裂变式学 习，具有速度效应 目视化学习增知识 实践化学习练能力 对标化学习练精神 团队学习促提升 1. 事事是案例以实践为师 2. 人人是教练以工友为师 3. 事事都对标对比中学习 4. 处处都检讨以问题为师 工作学习化工作学习化 学习工作化学习工作化 具体工具具体工具 价值内涵价值内涵 理论要点理论价值方法与模式 30 一、组建学习小组，定期组织员工开展系统学习一、组建学习小组，定期组织员工开展系统学习 1、学习型班组建设，首先要发动全员形成时时学习，

27、持续 学习的氛围，建议班组学习管理小组，以轮值的形式，定期组 织不同岗位之间开展主题学习，使人人都精通业务知识，人人 都成为业务高手。 2、 开展“人人有绝活”的绝活修炼大赛，对于绝活能手 给予荣誉命名，重点分析和学习绝活形成的核心点、关键点和 形成过程。 二、工作中开展及时学习，相互分享二、工作中开展及时学习，相互分享 1、 工作中以问题为师，以同事为师，把工作出现的问题 点、价值点、改善点、经验点等都做成案例，在工作例会上进 行分享式学习，每个人进行思考和探讨，每个人发表学后感。 2、在日常工作中，开展“每日一新”，“每日一问”学习 ，即每天找到一个创新点，每天解决一个问题。 建议：在工作

28、场所悬挂一块问题看板，将工作中的问题写 在看板上，在提请大家注意的同时，利用团队之间的思考，找 到解决办法。 对于每天工作中的创新之处或者经验，及时与团队分享， 并形成文档记录，作为团队的知识储备，事事精进，日日改善 。 三、利用早晚会时间开展案例式学习，对标式学习三、利用早晚会时间开展案例式学习，对标式学习 1、每日一例：晚会进行工作总结，工作汇报之时，开展每 日一例案例式学习，案例可以是工作中的问题，也可以是成功 的做法，组织分享讨论。 2、对标式学习：每日工作评选出来的标杆，对之成功点进 行分享，在比学中找差距，在反思对标中不断提升。 四、搭建透明化的学习平台四、搭建透明化的学习平台 将

29、日常学习、分享中形成的记录，形成班组的知识库、教 材库，放在网络平台或者看板上进行持续分享，强化团队学习 的成效。 建设学习型班组，强化班组技能建设建设学习型班组，强化班组技能建设 31 班组技能建设的方法和工具班组技能建设的方法和工具 p 每日一课题学习生活化 p 每日一案例向实践学习 p 每日一提问以问题为师 p 每日一创新超越式学习 p 人人是教练以同仁为师 注：上述班组技能建设日常化的方法供参考，班组可以结合自注：上述班组技能建设日常化的方法供参考，班组可以结合自 己的实际，加以实践或完善。己的实际，加以实践或完善。 32 p概念：概念： 每日一课题，即由班组内成员轮值每天为大家分享一

30、 个与班组工作相关的知识点，成员在共同讨论和交流 中提升自身知识、技能水平。 p实施价值实施价值 每日一题是学习日常化、学习生活化的具体体现 每天学一点，每天进步一点，累计起来就是进步一大 步 p实施指导实施指导 实施时间：每天早会或者其他合适的时间 实施人：班组全体成员，轮值进行 课题内容：为适应班组建设的需要，建议学习内容集 中为通信行业服务技巧、管理技巧或者专业技术等。 注重学后感的分享，在团队互动和碰撞中形成思维、 方法、技能。 学以致用，将所学知识点运用到班组服务改善、环境 改善、管理技巧提升实践中。 1. 每日一课题每日一课题学习生活化学习生活化 33 今日课题：今日课题： 课题描

31、述：课题描述： 课题领悟：（学后感）课题领悟：（学后感） 发布人：发布人： 发布时间：发布时间： 每日一课题的分享工具每日一课题的分享工具看板看板 34 p概念：概念： 案例，即为了一定的教育目的，围绕选定的问题， 以事实作素材而编写成的某一特定情景的描述。 p案例类型：案例类型： 问题案例：班组管理、人员技能、精神面貌中的问 题，通过对问题的分析、讨论，引起重视，并找出 解决问题的思路和方法。 标杆案例：通过对本行或者其他行标杆事迹、人物、 成功经验的学习，提升自身水平。 p实施价值实施价值 天天案例法是以实践为师、以问题为师、以标杆为 师、以工友为师哲学的具体运用； 天天案例法是班组成员互

32、动、分享、回馈的平台； 天天案例法是员工发现问题、解决问题、提升绩效 的有效工具； 案例说事、说理、说人，它是最具体化、形象化、 人性化的育人工具； 天天案例法是一个让被管理者参与管理的平台，有 效消除管理者与被管理者之间的博弈。 2. 每日一案例每日一案例以实践为师以实践为师 35 实施的主体：人人做案例。按照轮值表，班组人员轮流做案 例。 实施的时间：每天晚会之后或者根据班组情况适当安排。 操作要点：操作要点： 注重案例研讨过程中能力提升与问题解决； 每日案例汇集归档； 每日一例透明化。透明化平台是班组人员与团队进行互动、 回馈的平台，实现班组成员与环境的强制性互动，是学习型 班组中重要的

33、构成。 案例主体 案例问题 案例启示 案例展示案例展示 行动计划 推进进程 推进效果 改善计划改善计划 指导改善 实践反馈 p实施指导实施指导 36 p概念：概念： 孔子曾言：学以问为前提，学以问为基础。没有问 题，员工就不会思考，发现问题的能力是创造思考 能力的前提，是解决问题的前提，是技能提升的前 提，是改善、创新的前提。 p实施价值实施价值 问题是潜藏在每个人身边的无形大师，它让人清醒、 让人反思、让人自知； 每日一问，训练员工对问题的敏锐意识和执行力。 p实施指导实施指导 提问以后定有答案或相应的解决方案； 着眼于提出与解决问题的思路与思维，并突出解决 实际问题的改善点与价值。 3.

34、每日一提问每日一提问以问题为师以问题为师 37 每日一提问的分享工具每日一提问的分享工具看板看板 经典问题经典问题 带来经典带来经典 回应回应/ / 产产 生经典方生经典方 案案 问题描述问题描述 岗位岗位 部门部门 姓姓 名名 （提问者照片）（提问者照片）今日提问者今日提问者 今日经典问今日经典问 题题 对方案的评对方案的评 价价 38 4. 每日一标杆每日一标杆以标杆为师以标杆为师 p 概念概念： 每日一标杆，即每天评选班组标杆，向标杆学习。 p 实施价值实施价值 “天天有榜样，日日创新高”； 团队学习最有效的方式就是对标学习； 团队成员在每天创标的过程中完成自我超越； 团队成员在每日对标

35、的过程中实现自我激励。 p 实施指导实施指导 全员参与评选，评选标准多元：或绩效高，或精神状 态好，等等； 注重对标杆的思维、素养、技能的学习。 今日标杆： 评价：（团队成员、领导） 标杆事迹介绍： 39 5. 人人是教练人人是教练以同仁为师以同仁为师 p概念：概念： 以工友为师，即让班组内有一技之长或者绝活的员工将 自己的经验及心得与全体班员分享，以促进全员学习、 提高。 p实施价值实施价值 个人成就不是真正的成就，成就自己的同时，成就别人 才是真正的成就； 教练人将自己的成功经验、技能以及心得体会与大家分 享，在分享的过程中帮助同仁提升技能。 p实施指导实施指导 在内部分享（如早晚会）过程

36、中发现员工在工作中好的 工作方法，组织大家进行研讨，总结归纳成功要素、完 善要素，从而达到让全体员工沟通、学习、提高的目的； 请特长者分享自己的成功经验； 在班组学习园地看板上，表彰贡献者的事迹。 40 班组创新活动的日常化方法、工具班组创新活动的日常化方法、工具 p 成立创新小组成立创新小组 确立小组职责，组织结合工作实际开展创新活动 。 p 建立问题案例改善机制建立问题案例改善机制 在工作中抓问题案例，组织问题案例的分享，全 员参与，全员改善，形成改善提案。并对改善提 案的执行情况进行过程监督。 p 开展开展“五小五小”活动活动 围绕班组的降本增效，开展五小活动小改革 、小发明、小创造、小

37、制作、小改善。 p 开展合理化建议征集活动开展合理化建议征集活动 定期组织开展合理化建设的征集（包括管理改善 建议和工作改善建议等） 41 4242 第三部分第三部分 班组建设的模式与工具班组建设的模式与工具 u 班前会管理及指导班前会管理及指导 u 班后会管理及指导班后会管理及指导 u 案例管理法及应用案例管理法及应用 u 轮值管理法及应用轮值管理法及应用 u 透明化管理及应用透明化管理及应用 4343 班组基础管理模式解读班组基础管理模式解读 班组基础管理模式是新班组建设的基础模式， 它形成每日一计划、每日一推动、每日一学习、每日 一创新、每日一进步的日清日高模式，全面实现全员 管理、全方

38、位管理、全过程控制。 班组基础管理的内容设置简单，操作便利，将 管理哲学的精髓和人本管理的精华蕴含在简单化的日 常管理之中，实现班组管理水平的升级和班组文化的 塑造。 班组基础管理的工作内容包括：班前会管理、 班后会管理、案例管理、轮值管理、透明化管理 4444 1 、班组管理模式、班组管理模式班前会班前会 班前会运作七要素班前会运作七要素管理功效管理功效 1、一句问候 2、一个仪式 3、当天部署 4、一句提示 5、每日一笑 6、每日分享 7、轮值组织 调动情绪 提升士气 紧扣目标 保障高效 激发活力 日升日高 全员管理 4545 u 班前会特点班前会特点 1.活力班前会 2.士气班前会 3.

39、计划班前会 4.学习班前会 5.人人都参与 6.人人都管理 7.人人都收获 8.人人都成长 u 早会说明早会说明 1、早会应该是士气的早会，计 划的早会，学习的早会； 调动士气 关注员工情绪，根据情 绪合理安排工作 强调当日的工作安排的 计划性 2、早会主持应该是轮值主持； 可以采用五个管理小组轮值 主持的形式； 3、早会的学习应该是简短，与 工作密切相关； 4、时刻不忘安全，宣读安全宣 言。 班前会的操作指导班前会的操作指导 4646 班前会基本流程四步骤：班前会基本流程四步骤： 1.1. 士气调动：士气调动： 通过必要的仪式，让员工在愉快的心情中开始一天的工作， 创造一种激情工作的班组氛围

40、（可以击掌或者喊口号） 2. 2. 政策宣贯：政策宣贯： 宣传贯彻公司政策，实现上情下传 3. 3. 班前三交代班前三交代 ： 交代任务、协调工作、提醒安全 4. 4. 每日一题每日一题 ： 每天简短学习，3-5分钟。采用轮值方式开展 注：各班组可以根据本班组工作特性，加以完善和调整实施 4747 2 、班组管理模式、班组管理模式班后会班后会 班后会运作八要素班后会运作八要素管理功效管理功效 1、下班前问候 2、一句话总结 3、每日一评价 4、每日一反思 5、每日一改善 6、每日一评议 7、每日一对标 8、每日一激励 松弛压力 总结得失 评价绩效 反思问题 分享创新 对标差距 认可价值 u 班

41、后会特点班后会特点 1. 收获的一天 2. 思考的一天 3. 创新的一天 4. 全过程管理 5. 全员都参与 u班后会说明班后会说明 1、班后会应该是总结的晚会、分享的晚 会、评优的晚会； 2、班后会重在工作总结，并与早上的工 作计划相对标； 3、班后会强调分享，将当日工作过程中 的问题，或者经验拿出来，议一议； 4、班后会要及时对当日工作优秀的员工 进行嘉许与表扬。 5、班后会的主持应该是轮值进行。 班后会的操作指导班后会的操作指导 4848 1、下班前问候、下班前问候 再次提振士气，感谢当日工作的努力和付出。 2、工作总结与评价、工作总结与评价 对标班前会的工作部署，简单了解和汇报当 日工

42、作开展情况，对工作情况进行讲评。 3、每日一例、每日一例 针对当日工作中的问题点，拿出来当做案例， 组织员工分析讨论，发表意见，提出改善建 议。 4、当日标杆评选与嘉许、当日标杆评选与嘉许 评选当日工作中的标杆（每日一星评选）， 组织全员对他进行激励和嘉许。 班后会基本流程四步骤：班后会基本流程四步骤： 注：各班组可以根据本班组工作特性，形成本班组的周会、月 会模式； 每日一星的评选也可以采用每周一评选的形式。 5050 3 、班组管理模式班组管理模式案例管理法案例管理法 p 案例管理的特点案例管理的特点 1.管事案例化 2.管人具体化 3.说事形象化 4.沟通畅通化 5.说理启发化 p 案例

43、的形式案例的形式 提问型案例在启发中思考、学习问题 标杆型案例在比较中认识、分析问题 创新型案例在探索中研究、提升问题 寓言型案例在事例中提高悟性 图片型案例在麻木中清醒、顿悟道理 图解式案例在思维中对比、说明问题 对话式案例在对话中阐释、凸现问题 p 案例的结构案例的结构 1、 案例名称 2、 案例陈述 3、 案例提问 4、 案例启示 案例是大道至简的管理工具，案例管理法的日常应用 成为班组建设的基本模式之一 案例管理运行的要点案例管理运行的要点 p 1、案例管理的类型：、案例管理的类型： 一是标杆案例，侧重于对标杆经验的提取和吸纳，二是问题案例 ，强调对问题的分析探讨，寻求解决之道。简而言

44、之，标杆案例即成 功经验的分享案例，问题案例即问题对策的探讨。 p 2、案例管理的来源：、案例管理的来源： 班组建设中，以问题为师，以同事为师，以标杆为师，事事都可 议，事事都可以成为案例，工作中的问题与成绩，有技能特长的同事 ，阶段性的工作成果等等，都可以成为案例的素材。 p 3、案例管理的运行：、案例管理的运行： 可以轮值发布的形式组织大家进行分享，根据班组实际情况，每 周开展1-2次，并在形成文档记录，或者案例集。 p 4、案例的主要内容：、案例的主要内容： 案例陈述（案例主体）：对发生在日常工作中的案例，无论是标 杆案例，或者是问题案例进行陈述，说明事情的原委。 案例提问：针对陈述的案

45、例提出相应的问题。 案例启示：针对陈述的案例得出相应的启示。 p 5、案例管理的关键点：、案例管理的关键点： 时刻着眼于经验的借鉴与问题的解决。标杆案例，侧重为什么别 人会这样思维，这样做，学人之长；问题案例，侧重问题解决，关键 是针对问题的行动方案是什么，要切实有行动，切实有改善。 5151 后进职工的积极性如何调动后进职工的积极性如何调动 作者：某部门 某某 p案例陈述：案例陈述： 一名“后进”职工，各部门都不愿意要，怕拖本部门“后腿”。上级找到 我，希望能接纳他。经过一段时间相处，发现该同志并非像其他人说的“不可 救药”。该同志心细，干活不惜体力，缺点是坐不住，散漫，眼里没活，工作 态度

46、消极。针对其特点，加之本岗位工作特点也是外部系统面广，活多，扬长 避短，让其负责外部巡检及操作。当他发现问题、处理问题得当时，及时提出 表扬，并上报领导，给与肯定。有思想波动时，及时与他沟通，帮助他解决思 想包袱，一段时间后，收到了很好的结果，这名职工逐渐找到自信，工作态度 也大为改变。 p案例提问：案例提问： 1.如何提高职工的工作积极性？ 2.如何“扬长避短”？ p案例启示案例启示: : 1.知人善任，就要做到短中见长的用人之道，会用人短，善用人长。 2.适时激励，尤其是很少受到变样和重视的员工，使其得到精神满足，能使其 增强荣誉感，使其发生质的变化，成为优秀员工。 3.即时的沟通对个人乃

47、至部门的整体工作都有利。 附：一个案例的范本附：一个案例的范本 p注：注： 班组的日常案例研讨，要注意及时积累，整理，集结成为案例的 手册，既可作为管理的成果，方便进行传播，又能够成为班组转型工 作中的知识库，案例库，便于新员工学习借鉴，吸纳经验，吸取教训 ，以快速适应岗位要求 5252 姓名所在部门时间 案例要求：身边的人，身边的事，能引发思考，得到启发或者形 成借鉴 案例名称 案例陈述： 案例提问： 案例启示： 案例模板案例模板 注：案例题材参见手册说明，字数不限 5353 问题案例模板说明问题案例模板说明 p 案例陈述： （描述问题发生的背景，是什么问题？当事人是谁？什么 时候发生的问题

48、？有无解决？问题造成了什么后果？等等） p 案例提问： （针对案例陈述提出来供大家讨论的问题） p 案例启示： （案例分析的过程，引发的思考，得到的启示，针对问题 形成的行动计划或改善方案） 5454 标杆案例模板说明标杆案例模板说明 p案例陈述： （案例发生的背景。譬如某项重大业务达成的成功要素分析；某 项工作形成的创新改善，分析思路，做法；某人工作精神、工作 绝活的展现，并分析其成功要素） p案例分析： （分析优秀做法、成功要素、分享成功经验、技能、精神等） p案例启示： （案例引发大家的感想，对大家的触动以及大家的收获） 5555 注：注： 1、案例是班组管理成果的积累，每个班组必须形成

49、本班组的案 例集； 2、案例的采集、分析、整理和案例的学习要日常化，每周定期 开展； 3、案例学习要轮值进行，鼓励每个员工每周至少撰写一个案例 ； 4、优秀案例要在班组透明化看板上定期张贴，分享。 56 5757 人人都参与人人都管理人人都参与人人都管理 4、班组管理模式、班组管理模式轮值管理轮值管理 p 轮值管理特点轮值管理特点 1.人人都是管理者 2.人人都是改善者 3.人人都是创新者 4.人人都是推进者 p 轮值管理步骤轮值管理步骤 1.确定轮值内容 2.确定轮值人员 3.确定轮值职责 4.确定轮值周期 p 轮值管理说明轮值管理说明 1. 确定轮值内容：根据班组的管理 内容，确定要轮值的

50、内容、岗位， 如轮值班长、轮值例会主持等 2. 确定轮值人员：将班组每个成员 进行轮值排序，使每个成员都有 机会参与到管理工作中 3. 确定轮值职责：轮值期间的工作 职责不一定是轮值岗位的全部职 责，如轮值主任的职责是班组负 责人事务性工作部分，轮值考勤 员的职责可以是全部的担当 4. 确定轮值周期：周或月为单位进 行人员轮换 5858 5、班组管理模式班组管理模式透明化管理系统透明化管理系统 p 透明化的作用 1.时时影响 2.时时提醒 3.时时监督 4.事事比较 5.人人对标 6.人人管理 p 透明管理要素 1.绩效透明 2.信息透明 3.过程透明 4.问题透明 5.流程透明 6.方法透明

51、 p 透明化的内容 1. 激励评价公开化 2. 组织职责目视化 3. 问题分享目视化 4. 荣誉价值传播化 p 透明管理方法 1. 绩效积分强制分布法 2. 标杆案例强制分享法 3. 员工特长一目了然法 4. 计划管理矩阵图表法 5959 透明化管理透明化管理目视化看板设计价值目视化看板设计价值 n 目视化的看板管理价值：目视化的看板管理价值： 看板是班组的名片，看板的目视管理既是现场的漂亮包装， 更具有独特的管理效用，它是规范化管理的要件； 管理公开化，透明化，有效推动全员管理与自主管理； 信息共享，能够迅速快捷地传递信息； 实践企业文化，创建班组文化，促进员工凝聚力与团队和 谐性； 有效地

52、、持续地推进班组学习，培养创新意识，提升班组 发展潜力； 展示工作亮点，丰富企业文化内涵，提升企业形象。 n 设计特色：设计特色： 简约、实用、形象、便利 班组透明化管理系统设计（建议模板）班组透明化管理系统设计（建议模板） 班组透明化系统的载体即目视化管理看板。 透明化管理系统由五大模块组成： 1、工作管理 2、文化长廊 3、安全视窗 4、学习园地 5、荣誉平台 如下图模拟： 文化长廊文化长廊 工作管理 安全视窗 学习园地 荣誉平台 6060 班组班组“文化长廊文化长廊”看板（供参考）看板（供参考） p 文化看板的作用： 塑造班组文化，树立员工品格 传播文化理念，创造顾客认同 p 看板设计：

53、（基本内容板块组成） 班组命名、目标、口号、logo 班组全家福 员工风采 班组文化理念 阐释、案例、 故事分享 员工对于案 例的感言及 点评 上图仅为文化看板基本内容模块的设置参考，各班组可在 此基础上充分创意，创建适合本班组特色的文化看板，建议 由民主和谐管理小组轮值维护更新 班组周文化动 态 文化看板轮值 管理（小组或 人员） 6161 6262 班组目标 班组精神 班组LOGO 班组口号 姓名 特长 个人宣言 班组文化 活动图片 员工个人 照片 员工个人 照片 员工个人 照片 员工个人 照片 班组全家福 图片 姓名 特长 个人宣言 姓名 特长 个人宣言 姓名 特长 个人宣言 注：建议展

54、示班组文化的图片和故事、事迹要以周/月为单位定期 更换，保持鲜活性 范例：某班组的文化长廊范例：某班组的文化长廊 6363 班组班组“学习园地学习园地”看板（供参考）看板（供参考） p 学习看板的作用： 搭建团队分享平台，实现与人与事互动 保障经验价值迅速共享，打造班组综合学习力 p 看板设计：（基本内容板块组成） 人人有绝活、人人有特长人人有绝活、人人有特长 （班组绝活大赛活动的呈现）（班组绝活大赛活动的呈现） 每日一问每日一问 或每周一问或每周一问 （以问题为师）（以问题为师） 每日一例每日一例 （班组日常案（班组日常案 例分享学习活例分享学习活 动的呈现）动的呈现） 业务学习版业务学习版

55、 块块 每日一例、每日一题、每日一问等日常化学习活动可结合 班组实际以轮值形式定期开展， 此看板由班组学习小组学习小组创建并定期更新维护。 班组周学习、班组周学习、 培训活动记录培训活动记录 班组书架班组书架 （每周或每月（每周或每月 推荐一本好书，推荐一本好书， 写出书评写出书评） 每日一题每日一题 （学习日常化（学习日常化 每天提升一每天提升一 小点）小点） 6464 n 工作管理看板的作用 强化任务管理、目标管理和计划管理 促进工作过程管理 班组班组“工作管理工作管理”看板（供参考）看板（供参考） n 看板设计：（基本内容模块，供参考） 班组日工作目标 日工作计划 企业年度计划 月计划专

56、区 每日工作绩效评定 工作动态提示 此看板可由班组现场管理小组现场管理小组创建并定期更新维护。 6565 班组班组“安全管理视窗安全管理视窗”看板（供参考）看板（供参考） p 管理看板的作用： 建立透明化管理工具，建立反馈精进系统 实现问题透明、责任透明、过程透明、绩效透明 p 看板设计：（基本内容板块组成） 历史上的今天历史上的今天 制度公示制度公示 看板内容设置供参考，建议本看板由安全小组安全小组共同创建，并 分内容模块负责维护和更新。 班组安全宣言班组安全宣言 安全案例学习安全案例学习 每日精进每日精进 管理创新活动管理创新活动 安全提示安全提示 班组组织架构图班组组织架构图 （人员岗位的责（人员岗位的责 任公示）任公示） 6666 班组班组“荣誉平台荣誉平台”看板（供参考）看板（供参考） p 看板的作用： 打造班组