绩效管理ppt课件

第六章 绩效管理,权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。 -孟子,为什么员工表现不尽人意？,？,开始工作之前的原因有：,他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 ？ ？ ？ ？,开始工作之后的原因有：,他们认为 做这项工作对他们没有 出现的障碍 他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有,摩托罗拉这样定义绩效管理： 是一个不断进行沟通的过程，在此过程中员工和主管就一下6个问题达成一致 员工应完成哪些工作； 员工所做的工作如何贡献于组织目标； 用具体内容描述怎样才算做好工作； 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改善绩效； 如何衡量绩效； 确定哪些是影响绩效的障碍并将其客服。,什么是绩效,工作成绩及工作效率。是我们工作所期望的通过努力达成目标的结果。 绩效业绩和效果。 凝结劳动劳动活动的结果（产出论） 潜在劳动劳动者的能力（品质论） 流动劳动劳动者的劳动态度（行为论） 业绩是最终成果，能力和态度是员工工作业绩变化的内因和根据。三者的综合。,“ 绩效”的含义,“绩效”= “完成了工作任务”,“绩效”= “结果” 或 “产出”,“绩效”= “行为”,“绩效”= 结果 + 过程（行为 / 素质）,“绩效”= 做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益）,行为/过程,结果,高层,中层,基层,注：对于绩效的定义根据企业不同的发展阶段、员工不同的工作性质（脑力/体力）以及工作岗位的不同，可以选择不同的判定内涵和标准。,什么是绩效管理（PM）,绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。 绩效管理是一种观念和思想，代表着对企业绩效相关问题的系统思考。 *指为了确保企业成员的工作活动和工作产出与企业目标保持一致，并使成员未来绩效得以提高的手段和过程。,绩效管理的重要性,1、PM & 工作设计与分析,工作分析主要对员工当前所从事的工作进行研究，明确成功完成工作所必须履行的职责和达到的要求； 工作设计关注对工作的精心安排，以便能够提高组织绩效和员工的满意度。 关系： 工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据； 绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。,2、PM & 招聘甄选,招聘是指组织以发现和吸引潜在员工为目的而采取的所有行动的总称。 甄选是组织通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，挑选出最合适的人员的过程。 关系： 招聘甄选质量高低直接影响到员工乃至组织的绩效水平。 绩效管理也直接影响着组织的招聘与甄选工作。 为决策提供依据； 检验组织甄选系统预测效度的有效途径。,3、PM & 职业生涯管理,职业生涯管理是指组织和员工对员工的职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一项综合性工作。 关系： 有效的绩效管理能够促进员工职业生涯的发展； 职业生涯管理促使了管理者和员工在绩效管理过程中角色的变化。,4、PM&薪酬管理,薪酬管理是指组织在综合考虑组织的内外因素影响的情况下，根据组织的战略和发展规划，结合员工提供的服务来确定他们应得的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的一个过程。 互相联系、相互作用、相辅相成： 绩效管理是薪酬管理的基础之一，建立科学的绩效管理体系是进行薪酬管理的首要条件； 针对员工的绩效表现及时给予他们不同的薪酬奖励，能够合理得引导员工的工作行为，确保组织目标与员工目标的一致性，同时提高员工的积极性，增强激励效果，促使员工绩效不断提升。,5、PM&培训开发,培训开发是指组织通过相应的项目来改进员工能力水平和组织绩效的一种有计划、连续性的工作。 关系是双向的： 绩效评价的结果为培训开发的需求分析提供了重要信息；人力资源部门可以根据绩效评价，不断改善培训开发方案。 培训开发是系统化的行为改变过程，可以改善员工的工作绩效，实现组织的战略目标；通过培训开发可以弥补绩效管理中发现的不足，进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重。,6、PM&劳动关系管理,劳动关系管理是以促进组织经营活动的正常为前提，以调整缓和组织劳动关系的冲突为基础，以实现组织劳动关系合作为目的的一系列组织性和综合性的措施和手段。 关系： 劳动关系管理确保员工对绩效管理工作的支持和配合，促进员工个人绩效的改善和组织绩效目标的实现。 绩效管理可以加强管理者与员工的沟通和理解，确保员工合法利益得到保护，促使劳动关系更加和谐。,7、PM&员工流动管理,员工流动管理是指对组织员工的流入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程。以确保组织员工的可获得性，从而满足组织现在和未来的人力资源管理需要和员工职业生涯发展需要。 关系： 员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。 绩效管理的结果也会影响员工流动管理的相关政策。,总结,HRM 最直接的目标就是提高员工的工作绩效，而PM的结果正是对这一核心目标的直接体现。 PM的结果在很大程度上判断了各项HRM职能是否取得了预期的效果，因而成为指导各职能的“风向标”。 PM是否能够准确地衡量员工的真实绩效水平在很大程度上决定了其他HRM职能是否能够充分发挥应有的作用。 因此，HRM其他职能也对PM提出了更高的要求，设计一套符合组织实际的、科学的、动态的PM系统成为HRM系统中的一项核心工作。,绩效管理认识误区,误区一 ：关于绩效管理的目的？WHY 多数人认为，推动绩效管理的目的无非是： 要拿来区别好员工与坏员工 要拿来做财务分配（工资、奖金）的依据,绩效管理认识误区,误区二：关于绩效管理的对象WHOM 1.绩效就是员工的个人表现 2. 多数员工绩效好，组织绩效就好 3. 员工个人绩效=组织整体绩效,绩效管理认识误区,误区三：关于绩效管理的指标WHAT 绩效好与不好的标准何在？ 1.人格特质？（忠诚？诚实？守时？积极？主动？） 2. 行为态度？（加班？迟到？工作态度？出勤率？） 3. 工作结果？（业绩？生产量？客户投诉？）,绩效管理认识误区,误区四：关于如何落实绩效管理HOW 许多人认为推动绩效考核，就是要作下列三件事： 1. 拟定绩效考核表及绩效奖金发放原则 2. 年底由主管考核 3. 再发放奖金或调薪,绩效管理新解,做正确的事-效 正确地做事-绩 理人管事-管理 先定方向后评价结果，先理人后管责-效绩理管,绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核又是绩效管理中的关键环节 绩效管理首先是管理。它涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理不是人力资源部的专利！,在知识经济时代，企业绩效管理较传统的财务评价指标体系的运用有着重大的改变，它更强调绩效评价后的沟通与管理，即与员工的深入交谈，发现绩效不佳的问题所在，从而找出根本性的对策使员工绩效得以改善和提高，从而达成公司目标和员工目标都得以实现的“双赢”效果。,绩效管理的特征,一系列管理活动的循环： -绩效计划 （做什么） -管理绩效 （怎么做） -绩效评估 （做得如何） -奖励绩效 （奖惩管理） 2. 全员参与，共同致力于绩效目标的实现 3. 强调沟通，组织和员工共同努力 4. 强调发展，致力于建立学习型组织 5. 强调绩效导向的管理思想，致力于建立企业的绩效文化,绩效考核概述,什么是绩效考核？ - 收集、分析、评价和传递某人在其工作岗位上的工作表现和工作结果方面的优缺点的过程。 - 正式的员工评估制度，通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和效果。,绩效考评的目的和作用,八个目的： 决定员工的晋升、离职及调动； 2. 组织对员工绩效评估的反馈； 3. 评估员工个人及组织在多大程度实现组织目标； 4. 员工报酬； 5. 评估甄选及工作分配，决定效能标准； 6. 了解员工及组织是否有必要进行培训； 7. 评估培训与发展决定成效的标准； 8. 制定工作计划、预算及人力资源规划的依据。,绩效考评的目的和作用,五个作用： 员工任用的依据； 人员调配和职务升降的依据； 人员培训的依据； 员工报酬的依据； 激励的手段。,绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？,提高工作绩效 作出正确的雇佣决策加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等 降低员工流失率 发现企业中存在的问题 做好人力资源规划 改善上级和员工间的沟通,具体地说-,绩效考核系统的好处是什么？ 对个人？ 对经理？ 对公司？,对个人的利益 / Benefits to Individual,认同感，有价值感 对其技能及行为给予进行反馈 激励性 导向性 参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论及计划员工发展及职业生涯的机会 理解其工作的重要性 理解员工表现怎样被衡量,对经理的利益 / Benefits to Manager,对管理方式的反馈 改进团队表现 对团队计划及目标的投入 对团队成员更好的理解 更好地利用培训时间和预算 确定如何利用其团队成员的优势,对公司的利益 / Benefits to Company,不断改进 / 学习 减免不良行为 使正确的人做正确的工作 人才梯队计划 奖励及留住表现最好的员工,业绩,指员工的工作效率及效果。,不可少,能力,指员工从事工作的能力,更重要,态度,指员工对工作的投入感,是根本,绩效考核的内容,业绩、能力、态度 工作业绩报酬 工作能力晋升 工作态度去留,绩效考评的标准和过程,衡量绩效的原则 - 对个人：工作成果最大化 - 对组织：提高组织效率 - 有效评价标准的设计（八大特征pp.139） 绩效考评的设计原则 a. 针对性；b.科学性；c.明确性 绩效考评的过程 （教科书） 计划 （制定目标） 实施 （沟通、反馈、改进） 考评 （正式绩效评估、提供业绩结果） 奖励 （薪酬、培训、晋升、轮岗）,绩效管理总流程设计的五阶段,准备阶段四个基本问题,明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系，正确回答“谁来考评，考评谁”。 根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。明确回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。,表-五类人员参与考评的优劣势分析表,考评者应具备的条件,作风正派，办事公道； 有事业心和责任感； 有主见，善于独立思考； 坚持原则，大公无私； 具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等,考评培训的内容,企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等； 绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析； 绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点； 绩效管理的程序和步骤，以及贯彻实施的要点； 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止； 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等,绩效评价方法的选择 (考评主体包括：基层&中高层),确定考评方法的重要因素,管理成本 工作实用性 工作适用性,正确选择方法,从考核效标上看，方法基本上有三类： 特征性效标 (品质性效标或方法) 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。 结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结 果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。,考评类型,品质主导型,行为主导型,效果主导型,以考评员工在工作中 表现出来的潜质为主。,以考评员工的 工作行为为主。,以考评员工 工作效果为主。,设计考评方法的基本原则,其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法 上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法 上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法,根据考评方法，确定考评要素和标准体系,绩效，不仅包含着劳动者劳动活动的结果，既凝结劳动，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动； 绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现； 不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质。,设 计,绩效考评指标,标准体系,运行程序和实施步骤,（一）考评时间的确定 考评时间设计 考评期限设计 (定期 & 不定期),（二）工作程序的确定 企业绩效管理作业程序 绩效考评具体工作流程,绩效管理实施阶段,主要进行两个方面的工作 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 目标第一：明确绩效目标 计划第二：根据资源与条件，分析轻重缓急，选择实现绩效目标的步骤措施和方法 监督第三：监测行为、态度、进程与质量，帮助改进 指导第四：具体工作的指导、鼓励/支援、帮助排忧解难 -评估第五：评估业绩、找差距、查原因、反馈、推进工作开展 2、收集信息与资料积累 收集有利与不利的行为结果，并要说明是第一手资料（考评者直接观察的）还是第二手资料（他人观察的结果）。要求尽可能以文字的形式 详细记录事件发生的时间地点以及参与者 所收集资料的行为描述，尽可能对行为过程、环境和结果做出说明 汇总并整理原始记录 作好记录的保密工作,绩效管理的考评阶段,1、注重绩效考评的准确性，减少误差 产生偏差的原因： （1）考评标准缺乏客观性和准确性 （2） 考评者不能坚持原则： （3）观察不全面，记录不准确 （4）行政程序不合理，不完善 （5）信息不对称，资料数据不准确,绩效管理的考评阶段,2、保证绩效考评的公平性（2个保证系统：员工绩效评审系统；员工绩效申诉系统。 ）,评审系统,申诉系统,功能 1、监督各级领导 是否有效组织考评 2、针对存在问题专题研究 3、复审复查考评结果 4、对有严重争议的结果 进行调查甄别,功能 1、给员工提出异议的通道； 2、给考官压力； 3、减少冲突，防患于未然,人力资源部牵头、 高层、专家 属非“常任工作小组”,人力资源部建立小组， 全面负责接待和调处,绩效管理的考评阶段,3、考评结果反馈（与员工面谈），以改进和提高绩效：要注意掌握面谈反馈的技巧： 4、考核表格再检验：（指标相关性检验、标准准确性检验、表格复杂简易程度检验） 5、考核方法再审核：（主要从成本、适用性和实用性三方面再审核，这是保障绩效管理活动的有效性和可靠性的必要手段。）,绩效管理 的总结阶段,1、对企业绩效管理系统的全面（6个方面）诊断： 绩效管理管理制度诊断：对不科学、合理、现实的地方进行调整 绩效管理体系诊断：各个子系统相互协调配合中懂得问题予以改善 对绩效管理指标与标准进行诊断：完整性、合理性、切实可行性 对考评者全面过程进行诊断：执行制度、素质、技能等不足与经验 对被考评者全面过程诊断：态度、参与度、转变、成果、职业素质等 企业组织诊断：绩效不佳原因：个体原因（能力不足、个人努力不够等）和组织原因（目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不力、规章制度不健全）。诊断应该先找出组织或系统的原因，再考虑个体原因 2、强化各单位主管职责履行：月度/季度绩效管理总结会（应以员工为中心）和年度绩效管理总结会； 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧（重要一环，足够重视）,主要工作： 1、完成考评工作，形成考评结果报告 2、针对绩效诊断问题，写出详细分析报告 3、制定下一期员工培训、薪酬、奖励、员工晋升等调整计划 4、汇总意见，对绩效管理体系/制度/指标与标准等提出调整计划,绩效管理的应用开发阶段,应用开发阶段是绩效管理的重点，又是下一个周期绩效管理工作循环的始点。主要工作就是进一步推动绩效管理活动的顺利开展： 1、考核者绩效管理能力开发 2、被考评者的绩效开发 3、绩效管理系统的开发 4、企业组织的绩效开发,绩效管理的应用开发阶段,1、考核者绩效管理能力开发 - 增强各级主管的绩效管理意识和管理技能 2、被考评者的绩效开发 （1）为企业重要的人事决策提供依据 （2）调动员工生产 的积极性、主动性和创造性 3、绩效管理系统的开发 - 使绩效管理在企业的经营活动中释放处更大能量 4、企业组织的绩效开发,绩效考评指标体系的设计,设计程序 - 工作分析 （根据考评目的对工作内容等分析） - 理论验证 （依照绩效考评的原则） - 进行指标调查，确定指标体系 - 进行必要的修改和调整（考评前和考评后） 设计方法 a.要素图示法(用图表描绘被评人员的绩效特征，然后加以分析，确定考评绩效要素); b.问卷调查法（pilot）; c.个案研究法; d.面谈法; e.经验总结法; f.头脑风暴法(不受约束，畅所欲言)。,绩效管理的原则,目标管理原则 - 目标设置理论（洛克） - 绩效管理既源于又高于目标管理 管理激励原则 - 动机-激励-效率 - 激励理论-绩效管理 人本管理原则 - 经济人-社会人-自我实现的人 - 复杂人-人本管理 管理沟通原则 企业文化原则 绩效精神原则（充分发挥每个人的长处）,绩效考核的方法,360度绩效考核方法 在很多情况下， 传统的绩效评价系统中，除了一些具体的指标完成情况外，上级往往不能给下属提供足够的反馈。 上下级之间的私人感情往往对下级的绩效评价有重大的影响。 重结果而轻行为，易导致员工不惜代价去追求短期硬指标的实现，而忽视了许多有利于长远目标实现的行为。,绩效考核的方法,360度绩效考核方法 - 含义：全方位评价/多源反馈评价 由被考评人的上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。,绩效考核的方法,360度绩效考核方法 - 目的：服务于员工的发展 - 方法：问卷法（结构化&非结构化内容） - 要求：寻找合适的评价者 - 效果：双向反馈的结果 - 优点：a.帮助受评者对自己进行准确评估； b.更易得到受评者的认可； c.促进组织成员间的沟通-效率提高；,目标管理法,定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。Management By Objectives简称：MBO 关系：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。亦称“成果管理”，俗称责任制。 绩效管理，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，来对各级管理人员承担生产经营过程及结果的工作实绩和实现的效果做出价值判断的过程。其主要区别，即目标管理是基础，而绩效管理是实施目标管理的手段。,目标管理与“P-D-C-A”循环,目标管理的P 计划阶段 目标管理的D 实施阶段 目标管理的C 检查阶段 目标管理的A 处置阶段,设定关键考核指标 （KPI- Key Process Indication ）,什么是关键绩效指标KPI？ 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系； 关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标； 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；,目标设定SMART原则,Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agree Upon 双方同意的 Realties 现实的 Time bound 有时限的,绩效考核的方法,等级评估法 （优、良、合格） 目标考评法 （目标管理） 序列比较法 （末位淘汰） 小组评价法 （主观性强） 评语法 （主观性强） 强制比例法 （正态分布，减少误差） 情景模拟法（特殊岗位，要求熟练技能） 综合法 （多种方法结合使用） 民意测验法 （类似360度考核）,绩效考评的组织,绩效考评的程序和内容 - 定性考评+绩效考评 - 定性：对被考评人在考评内容上的主客观认识 a.程序:四步骤; b.内容:德能勤绩及述职报告真实度 - 绩效：对被考评人在考评内容上的评分 a.程序:五步骤; b.内容:绩效成果、工作能力、水平、思想道德方面的认同程度 绩效考评时应注意的问题 - 评价者出现评价失误 - 考评过程中沟通与反馈不畅 - 评价者对被考评人采取消极态度 - 绩效考评标准不贴切、主观性太强或不现实,案例一：某公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。 老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。 由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？ 请回答问题： 该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？,案例一参考答案,答案要点 该公司的绩效评估所存在的问题有： （1）考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及绩织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。该公司也