第九章 竞争性市场营销战略

第九章 竞争性市场营销战略 科特勒 ： 忽略了竞争者的公司往往成为业绩 差的公司；拷贝竞争者的公司往往 是一般的公司；而获胜的公司往往 是在引导 着它们的 竞争者。 如果说产品的实现是如果说产品的实现是 “ 惊险的一惊险的一 跳跳 ” ，那么在市场上你得比竞争，那么在市场上你得比竞争 对手跳得更高！对手跳得更高！ “笑嘻嘻的小猫咪，笑嘻嘻的小猫咪， ”她（爱丽斯）问道：她（爱丽斯）问道： “ 请您告诉我该走哪条路？请您告诉我该走哪条路？ ”“那取决于你想那取决于你想 去何方。去何方。 ”小猫回答说。小猫回答说。 刘易斯刘易斯 卡罗卡罗 尔尔 营销战略是一系列导致保持连续竞争优势营销战略是一系列导致保持连续竞争优势 的整体行动。的整体行动。 约翰约翰 斯卡斯卡 利利 v识别竞争者 v市场领导者竞争战略 v市场挑战者竞争战略 v市场追随者竞争战略 v市场利基者竞争战略 本章重点 第一节 竞争者分析 一、定义 竞争者分析 是指企业通过某种分析 方法识别出竞争对手，并对它们的 目标、资源、市场力量和当前战略 等要素进行评价。 波特的产业竞争模型 同行业竞争者 购买者 供应者 潜在竞争者 替 代 者 行业竞争者 二、内容和 步骤 （一）识别竞争者 1、 从产品替代性识别竞争者 2、 从企业所处竞争地位识别竞争者 从产品替代性识别竞争者 v通常竞争者 /一般竞争者 /消费竞争 者 v形式竞争者 /需要竞争者 v行业竞争者 v品牌竞争者 从产品替代性识别竞争者 （ 1） 品牌竞争者 企业把同一行业中以相似的价格向 相同的顾客提供类似产品或服务的 其他企业称为品牌竞争者。 （ 2） 行业竞争者 企业把提供同种或同类产品，但规 格、型号、款式不同的企业称为行 业竞争者。 如别克汽车公司将所有汽车公司制 造商视为竞争者。 行业结构类型及不同竞争方式完全垄断 ：高价格、低宣传、少服务 完全寡头垄断 ：降低成本、扩大销量 差别寡头垄断 ：质量、服务差别化 垄断竞争 ：市场细分、差别化 完全竞争 ：降低生产和分销成本 （ 3） 需要竞争者 提供不同种类的产品，但满足和实 现消费者同种需要的企业称为需要 竞争者。 如别克汽车公司可以广泛地将各种 交通工具 火车、轮船，甚至飞 机等制造商视为竞争者。 （ 4） 消费竞争者 提供不同产品，满足消费者的不同 愿望，但目标消费者相同的企业称 为消费竞争者。 如别克汽车公司可以更广泛地将国 外旅游、新住宅等公司视为自己的 竞争者。 从企业所在竞争地位识别竞争者 强势 企业 弱势 企业 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者 竞争者分析 对手的经营战略和目标 目标客户群和竞争优势 下一步的行动方案 产品 /服务、价格 渠道、广告促销 产品的差异性、整体产品 价格政策、成本结构 销售模式、主要卖点 你能看到的现象 你能分析的结论 你想知道的核心内容 竞争分析的层次和目标 找出谁是 竞争对手 描述竞争对 手的状况 分析竞争对 手的状况 掌握竞争对 手的方向 洞悉竞争对 手战略意图 引导竞争对手 的行动和战略 第一步 第五步 第四步 第三步 第二步 第六步 在识别竞争对手应避免三个方面错误 ： 轻视了小竞争对手，而将过多的精力 放在了规模巨大、明显的竞争对手上 。 过于关注既有竞争对手，而忽视了潜 在的进入者。 只注意当前国内竞争对手，而忽视了 国际上可能进入这个市场的竞争对手 。 盛大的陈天桥这样说 ： “ 我不怕索尼、迪士尼，因为他 们在明面上。我最怕的是那些像 原先的我们一样埋头耕耘而不知 道哪一天就会突然冒出来的公司。 ” （二）判定竞争者的战略和目标 1、营销中期、远期目标 2、市场发展思路 3、定位 4、目标市场及市场范围 5、产品战略（如档次、性能、技术等 ） 6、价格与渠道模式 7、推广战略路线 （三）评估竞争者的优势与劣势 、分析注意事项 （ 1）分析的客观性要求（多角度审视） （ 2）分析的对手选择 （ 3） 主要优 劣 势分析（基本资源、市场 基础、战略亮点、技术实力、策略 独到之处、实施科学性、组织、人 力资源、关系管理） 、步骤 收集信息 分析评价 制定对策 制定对策：竞争的基本策略 成本领先 差别化 市场聚焦 （四）预测竞争者的反应模式 .迟钝 型竞争者 /从容型竞争者 .选择型竞争者 .强烈反应 型竞争者 /凶狠型竞争者 .不规律 型竞争者 /随机型竞争者 （五）进攻与回避对象的选择 v 强竞争者与弱竞争者 v 近竞争者与远竞争者 v “好 ”竞争者与 “坏 ”竞争者 第二节 市场领导者战略 v 认清自己的竞争地位： 市场占有率 思想占有率：如知名度、地域覆盖程度 v 竞争战的类型及原则 防御战 进攻战 侧击 战 游击战 假设的市场结构假设的市场结构 40% 30% 20% 10% 市场市场 领先者领先者 市场市场 挑战者挑战者 市场市场 追随者追随者 市场市场 补缺者补缺者 返 回 四种不同的竞争地位四种不同的竞争地位 v 市场领导者： v 扩大整个市场需求规模 v 保卫或扩大自己的市场占有率 v 市场挑战者 ： 为挑战而生 v 市场追随者 ： 平平淡淡才是真 v 市场利基者： 不以利小而不为 市场领导者 ：指占有最大的市场份额， 在价格变化、新产品开发、分销渠道 建设和促销战略等方面对本行业其他 公司起着领导作用的公司。 只有惊涛骇浪才能造就伟大的船长 防御战的原则防御战的原则 面对无法避免的战争，而坚持不打第一枪的政治家是对其祖 国的一种犯罪。 克劳塞 维茨 v 原则： 只有市场领袖才有资格考虑防御 最好的防御策略就是造就攻击自己的勇气 强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止 v 评论： 领导者决不能忽视挑战，但也不能坐等挑战而不抢先推 出新产品或新服务。移动靶往往是难以击中。 v 警告： 一个公司不可轻率地断定自己居于领导地位，否则它不 会有足够的实力来实施真正的防御战略。 防御战略防御战略 进攻者 防御者 （ 5）运动防御 （ 3） 先发制人的 防御（ 4）反击式 防御 （ 1）阵地 防御 （ 6） 收缩防御 （ 2）侧翼防御 返 回 如何成为市场领导者： 市场营销学的十四项 原则 1、 基础原则 2、团队原则 3、竞争原则 4、顶尖原则 5、整合原则 6、客户原则 7、前瞻原则 8、 价值原则 9、品牌原则 10、服务原则 11、战略原则 12、细分原则 13、目标原则 14、定位原则 第三节 市场挑战者 市场挑战者 ： 指在行业中占据第二及以 后次位，有能力对市场领导和其他竞争 者采取攻击行动，希望夺取市场领导者 地位的公司。 不安于现状者才能获得更大的成功 市场挑战者战略市场挑战者战略 确定战略目标与竞争对手确定战略目标与竞争对手 我们的竞争者是谁？ 每一个竞争者的销售额、市场份额和财务状况如 何？ 每一个竞争者的目的和设想是什么？ 每一个竞争者的战略是什么？ 每一个竞争者的实力和弱点是什么？ 每一个竞争者在对环境的、竞争的和内部发展的 反应 作出未来战略时，可能会有什么变化？ 选择进攻战略选择进攻战略 正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、绕道进攻、游击 进攻 专论： 两个挑战者是如何从它们各自的市场领先者手中挣得市场份额的。 进攻战的原则进攻战的原则 在没有取得绝对优势的地方，你必须根据已有的条件灵 活地关键之处创造相对优势。 克劳塞 维茨 v 原则： 第一进攻原则： 搞清楚市场领袖的实力 第二进攻原则： 从领袖公司的力量中发现薄弱环 节，并奋起而攻之 第三进攻原则： 进攻的战线越短越好 v 评论： 挑战者独立行动时，要像领导者那样，不要把增 加市场份额作为你的目标。在攻击战中，你的目 标必须在于减少领导者的市场份额或增加你与他 相对的市场分额。 最好的办法： 是把领导者最弱处变为自己的最强 处。 竞争对手选择 选择挑战战略 攻 击 市 场 领 导 者 攻击 规模 相当 但资 金不 足的 公司 攻击 规模 较小 且经 营不 善的 公司 正面进攻 侧翼进攻 包抄进攻 迂回进攻 游击进攻 市场挑战者策略 进攻战略进攻战略 进攻者 防御者 （ 1）正面进攻 （ 2）侧翼进攻 （ 3）绕道进攻 （ 4）包围进攻 （ 5） 游击进攻 点 击 侧击侧击 战的原则战的原则 追击是通向胜利的第二步行动。在许多情况下 ，它比第一步更为重要。 克劳塞维茨 v 侧击原则： 第一侧击原则：细分进入，转入尚未产生竞争的 领域 第二侧击原则：战术上要具有突然性，做到出奇 不意 第三侧击原则：追击与进攻同样重要 侧击侧击 战的原则战的原则 v 侧击方式： 低价侧击、高价侧击、产品小型化侧击、 产品大型化侧击、营销渠道侧击。 v 评论： 侧击战略要求革新 开发新产品或新市场。许多大规 模侧击行为往往是通过推出较高（低）价格的产品、较 大（小）些的产品，或一些具有其他特色的产品或服务 来重新划分市场。早日认识到某一趋势并使产品作出适 应该趋势的变动是侧击袭击的好办法。不过做到出奇不 意显然是很重要的。 v 警告： 侧击战通常涉及新产品或新市场的划分，这使得它成为 一种高风险、高收益的战略。 游击战的原则游击战的原则 敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我进。 毛泽 东 v 游击战的原则： 应瞄准一块小到能守住的细分市场 无论取得多大成功，都不要试图象市场领袖那样去 行动 时刻准备望风而逃 v 游击战的方式： 地理游击战、人口游击战、行业游击战、产品游击 战 游击战的原则游击战的原则 敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我进。 毛泽东 v 评论： 这是任何一个市场大部分参与者采取的战略 这些公司太小，不能直接成为领导者，但可以在 各个小池塘里成为大鱼，不过离领导者地盘教远 ，且规模远远不及，故而易为其忽视 这与侧 击战不同，后者的目标是针对领导者较重要的市 场部分。 雅马哈挑战本 田失败的教训 50年代，日本摩托车行业的龙头老大是 东 菱公司。到了 60年代由 本田宗一郎 先生 创 立的本田公司异军突起，取代了东菱公 司 的霸主席位。与此同时，雅马哈公司也不 断发展，到了 70年代中期，日本的摩托车 市场基本上由本田和雅马哈瓜分。由于后 来本田重点发展汽车，雅马哈摩托车市场 份额几乎能与本田摩托车平起平坐了。雅 马哈决定挤掉本田，让雅马哈成为日本乃 至世界摩托车市场上的 “大哥大 ”。 1981 年 投入巨资 ,以最快速度建成一个年产 100万 辆摩托车的新厂。本田得到这个消息，开 始了大反攻，采用了大降价，以至于一 辆 摩托车的价格比自行车的价格还低（本 田 因为有汽车收入作为支撑）。利用技术 优 势推出 80多种新款式。雅马哈在这种强 大 的攻势下没法招架，最终在 1983年 6月雅 马哈董事长和总经理亲自拜见本田公司 总 裁，为自己的冒矢行为而道歉，并解除 了 总经理的职务。至此 “十八月 ”的战争才 拉 了帷幕。 山叶攻击本田 在 20世纪 60年代初，本田在美国已建立了 摩托车品牌第一的地位。它的轻型摩托车 十分引人注目，口号是 “本田轻骑者是最高 尚的人 ”，它把一个有闯劲的销售组织和分 销网点结合起来，以大大扩展这总的摩托 车市场。 另一个日本制造商山叶决定进入 这个市场以对抗本田。 它的第一步就是研究本田的弱点，这包 括某些经销商变得富裕和懒惰、鲁莽的管理 变化、因未得到特约代销而失望的经销商和 他们的摩托车在机械性能改进上的失败。 山叶对被本田拒绝的经销商以最优惠的 特约代营权，以及利用一只热情的销售队伍 去训练和激励这些经销商。 他们改进他们的摩托车以便能声称和表 明它在机械性能上达到十分优越的地位。 他们在广告和销售促进活动上大量花费 ，以促进购买者知晓和经销商的热忱。 当摩托车安全成为第一大话题时，他们 设计了优越的安全特点并广泛地宣传。 这些战略使山叶在摩托车行业中的五 十多个制造商里脱颖而出，跃居为明显的 第二位。 表：不同竞争者的竞争战略表：不同竞争者的竞争战略 地位 防御 攻击 侧击 游击 市场领导 者 强大的竞 争者 弱小的竞 争者 微不足道 的竞争者 第 四 节 市场追随者 紧密跟随 距离跟随 选择跟随 不创新 紧随模仿 做寄生者 较少创新 差异模仿 不触怒强 势企业 有时跟随 自主创新 积蓄实力 缓慢挑战 紧密 跟随 追随者在尽可能多的细分市场和营 销组合领域中模仿领先者。追随者往往 几乎以一个市场挑战者面貌出现，但是 如果它并不激进地妨碍领衔者，直接冲 突不会发生。有些追随者甚至可能被说 成是寄生者，他们在刺激市场方面很少 动作，他们只希望靠市场领先者的投资 生活。 保持一段距离的跟随 追随者保持某些距离，但又在主要 市场和产品创新、一般价格水平和分销 上追随领先者。市场领先者十分欢迎这 种追随者，因为领先者发现他们对它的 市场计划很少干预，而且乐意让他们占 有了一些市场份额，以便使自己免遭独 占市场的指责。保持距离的追随者可能 获取同行业的小公司而得到成长。 有选择跟随 这类公司在有些方面紧跟领先者， 但有时又走自己的路。这类公司可能具 有完全的创新性，但它又避免直接的竞 争，并在有明显好处时追随领先者的许 多战略。这类公司常能成长为未来的挑 战者。 李宁公司：从市场追随者向领导者转型 2008年 01月 22日 报道： 阿根廷，一场世纪篮球鏖战刚刚落下帷 幕。对抗的双方是上届奥运会冠军阿根 廷队主场迎战新科世锦赛冠军西班牙队 ，各国媒体均将这场比赛视为奥运赛前 的一场龙虎斗。不论比赛结果如何，来 自中国的李宁公司都将成为笑到最后的 人 因为这两只队伍背后的赞助商 ，都是李宁公司。事实上，早在 2004年 的雅典奥运会上，西班牙就已开始身着 李宁牌的篮球服。 与此同时，当中国健儿在领奖台上挥舞 鲜花向观众致意之时，李宁运动服上鲜 艳的 “ 中国龙 ” 图案也化作电波传遍了 世 界的每一个角落。 当耐克掷出 “ Just do it” 阿迪达斯叫喊 “ Nothing impossible” ， 宣扬自我的西方文化教化国人时，李宁打 出了 “ 一切皆有可能 ” 的口号。 从 “ 把精彩留给自己 ” 到 “ 我运动我存在 ” 再 到 “ 一切皆有可能 ” ，李宁从一个市场追 随 者，到模仿耐克的自我精神诉求，逐渐朝 着强调品牌价值的市场领导者转型。 第五节 市场利基者 一 、市场利基者 专门为规模较小或大公司不感兴趣 的细分市场提供产品和服务的公司。 二 、利基市场 规模小且大公司不感兴趣的细分市场 。 三、 理想的利基市场所具备的特征： （ 1）具有一定规模和购买力，能够盈利。 （ 2）具备发展潜力。 （ 3）强大的公司对这一市场不感兴趣。 （ 4） 企业 具备提供优质产品和服务能力。 （ 5）建立了良好的声誉， 能 抵御竞争者。 四 、市场利基者竞争战略选择 市场利基者发展的关键是 实现专业化 。 如最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化等等 耐克公司 ：从市场 利基者 跃 成为市场领导者 在名牌如潮、竞争激烈的运动鞋市场 ,“ 耐克 ” 在短短十几年内 ,从一家默默无闻 的小公司一跃成为闻名世界的美国最大 鞋业公司。 耐克公司走的是一条全新的 “ 虚拟生产 ” 的营销之路 ,令世人瞩目。公司总裁菲 尔 耐克具有开拓进取精神 ,他先将公司 所有人才、物力、财力等资源集中起来 ， 然后全部投入到 产品设计 和 市场营销 这 两大部门中去，而生产则采取了虚拟化 策略，即向外部借力，通过整合外部资 源，使其为我所用 ,从而拓展自身的疆域 。 耐克自己不投资建厂，而是全部外包给 其 它生产厂家加工制造。耐克公司将设计 图 纸交给生产厂家，让它们严格按图纸式 样 进行生产，保证质量，然后将耐克的品 牌 商标赋予这些产品，将产品交给自己公 司 的营销人员，通过公司的行销网络将产 品 销售出去。耐克公司的这一妙招 ,不仅使 自身节约大量的生产投资 ,以及人工费用 ， 而且又充分发挥了其它生产厂家的能力， 为其所用。这种 “ 虚拟生产 ” 营销模式充 分 实现了优势互补的作用，是对传统市场营 销模式的一次革命。 日本的 “尼西奇 ”公司原来是一家仅有 30多 人 的生产雨衣的小厂，因产品滞销，公 司 陷入了困境。一天，董事长多博川先生从 人口普查的材料中发现日本每年出生婴儿 250万，立即引起他的深思：尿布这个不 起眼的小产品，大企业不屑一顾，但却是 婴儿的必需品，就算每个婴儿每年最低限 度只用 2条，一年就是 500多万条，何况 还 有广阔的国际市场。他立即转产婴儿尿布 。产品畅销国内外，销售量占世界尿布市 场的 1/3。多博川因此成了 “尿布大王 ”。 美国西南航空公司的 竞争战略分析 美国西南航空公司是一家发源于美国德 克萨斯州的中型航空企业，也是一家在 过去 20年中年年赢利的航空公司，在整 个航空业大面积亏损的背景之下为什么 该公司会一枝独秀？ 一、明确公司的发展战略和目标市场 1、公司的机型只有一种 737飞机，因而 机械师、零备件以及飞行员训练都是 唯一的，公司的整个战略就是围绕着 节约成本而展开的。 2、只进行点到点飞行 只进行休斯顿、达拉斯、奥斯汀三城 市相互间的点到点飞行，飞行距离为 600-700公里，大约 45至 50分钟。 二、公司明白比竞争对手强的方面在于 1、减少门到门的旅行时间，选择离市区 近的二流机场 2、体验轻松活泼的旅行生活 公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲 故事、笑话的乘务员，让客户在飞机 上获得轻松活泼的旅行体验。 3、价格低廉 别的航空公司的航线价格为 180-200美 元，而西南航空公司价格仅 60-80美元 。 三、与竞争对手一样的方面在于： 1、与最安全的航空公司一样安全。 2、西南航空公司选择的是机龄小的新飞 机 。让消费者感到坐该公司的飞机安全 。 四、经营特色 1、不通过旅行社代销，而代之以直销的 方式。将给旅行社的钱直接让利给消 费者。 2、不确定座位，客户上去可以随便坐。 公司由于实行塑料登记牌（只有 A、 B 、 C的批次）和先到先挑选座位的方式 ，因此上飞机的时间非常快，减少了 用户等待的时间，