基于战略的集团人力资源设计体系

未经许可，不得外传 基于战略的集团人力资源管理设计体系 目录 &人力资源设计体系主要内容 &集团管控与组织流程体系 &基于战略与管控的绩效管理体系 &基于胜任力的人力资本战略 &薪酬管理体系 人力资源管理设计体系主要内容 1.1基于 战略的 人力规 划 3管控 模式与 组织流 程设计 4.岗位 设置与 工作分 析 5. 绩 效 管 理 体 系 5.薪 酬与 激励 2.人力 资源规 划 1.人力 资源战 略 6.绩 效管 理体 系 7.薪 酬与 激励 8.培训 与课程 体系 5.能 力素 质模 型 一 .人力资源战略解决企业主要面临的问题： 企业的人力资源战略与企业战略脱钩，没有起到对企业战略的支持 企业倡导的价值观与人力资源管理脱钩，无法在企业中实际执行 企业的人力资源战略无法满足企业对市场的应对与变革 企业的人力资源战略无法满足企业关键运营流程对人的数量，质量和 结构的要求 企业组织职能和岗位职责，没有产生对企业战略的分解和执行 1.1环境分析 产业环境分析 经营领域分析 价值链分析 企业价值观 -理 念层 人力资源政策 - 制度层 绩优员工行为导 向 -行为层 1.1基于战略的 职责分解 1.3文化构建分 析 象征物，英雄， 环境布置 -物质 层 1.2战略分析 分析市场环境与 机会 使命与愿景 市场细分与定位 营销组合 PEST分析 资源能力分析 技术，研发流程 物流及供应链流程 生产流程 1.1基于战略的 职责分解 1.4 运营流程分 析 市场营销流程 关键流程的关键 环节 功能定位 结构与规划 理念，制度与行 为层设计 1.5 人力资源战 略定位 组织与员工能 力层面 1.1基于 战略的人 力规划 3组织设计与管 控模式 4.岗位 设置与 工作分 析 5.绩 效管 理体 系 5.薪 酬与 激励 2.人力 资源规 划 1.人力 资源战 略 6.绩 效管 理体 系 7.薪 酬与 激励 8.培训 与课程 体系 5.能 力素 质模 型 企业关键的成功 因素 人力资源战略的设计内容 二 .人力资源规划解决企业主要面临的问题： 企业的人力资源供给赶不上企业的发展速度 企业员工的流动率太大，却有缺乏足够的人才储备，工作经常出现断 档 新行业的进入往往没有选育足够的关键人才，无法完成战略的达成 人力资源规划往往成了一种短期式、应急式的人员需求计划，员工大 进大出 企业经常面临人才结构性失衡，常常感叹： “我们不缺人，但缺可用 之人 “ 人力资源数量 2.2人力资源供 给现状分析 人力资源质量 人力资源结构 人员纯需求预测 2.3人力资源规 划 招聘与内部选拔 规划 核心人才规划 人力结构优化规 划 人才能力提升规 划 人才竞争规划 企业业务量与发 展速度 2.1人力资源需 求估计 人员预期流动率 企业财力的限制 新产品，新行业 的决策 技术创新的影响 1.1基于 战略的人 力规划 3组织设计与管 控模式 4.岗位 设置与 工作分 析 5.绩 效管 理体 系 5.薪 酬与 激励 2.人力 资源规 划 1.人力 资源战 略 6.绩 效管 理体 系 7.薪 酬与 激励 8.培训 与课程 体系 5.能 力素 质模 型 人力资源规划的设计内容 三 .管控模式与组织流程解决企业主要面临的问题 : 集团总部职能不清晰，无法对集团战略起到支撑的作用 母子公司集分权限不清，无法对子公司进行有效的控制 企业组织决策效率低下和效果不好 企业信息在组织中的传递不畅或效率低下 组织间部门职能界定不清，相互重叠或缺位 企业组织结构与战略、业务发展不匹配，组织效率与组织 执行力难以保障； 3.4组织结构设 计 分权体系设计 公司治理目标 部门职能设计 指挥与协调体系设 计 理顺产权关系 治理结构与机制 设计 1.1基于战略的 职责分解 3.2公司治理结 构设计 战略管控 人力管控 财务管控 3.3 管控模式设 计 风险管控 组织核心能力确认 组织架构分析 组织决策分析 3.1组织分析 组织关系分析 岗位定岗定编 组织效率分析 组织氛围分析 1.1基于 战略的人 力规划 3组织设计与管 控模式 4.岗位 设置与 工作分 析 5.绩 效管 理体 系 5.薪 酬与 激励 2.人力 资源规 划 1.人力 资源战 略 6.绩 效管 理体 系 7.薪 酬与 激励 8.培训 与课程 体系 5.能 力素 质模 型 管控模式与组织流程的设计内容 3,5核心流程与 制度设计 核心管控流程设 计 核心管理制度设 计 四 .岗位设置与工作分析解决企业主要面临的问题： 同级部门之间、部门内各职位之间，职能职责界定不清晰 ，遇事推委扯皮 有的岗位人很闲，有的岗位 “跑死马 ” 职位和人员随意变动，管理混乱 各职位职责之间衔接不紧密 岗位说明书不能体现组织流程中的上下游关系 员工注重个人任务，不关注个体在组织中的位置和价值 岗位说明书缺乏对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的 把握 4.3 岗位说明书 工作条件，环境 人与事总量配置 分析 工作标识，工作 综述， 工作绩效标准 人与事架构配置 分析 人与事质量配置 分析 1.1基于战略的 职责分解 4.1 岗位设置诊断 能力要求 组织职能和组织 结构分析 工作流程分析 4.2 工作分析 工作职责和权限 分析 工作任务，工作程 序与规范 人与工作负荷分 析 人员使用效果分 析 岗位任职资格分析 岗位能力要求分析 工作权限 1.1基于 战略的人 力规划 3组织设计与管 控模式 4.岗位 设置与 工作分 析 5.绩 效管 理体 系 5.薪 酬与 激励 2.人力 资源规 划 1.人力 资源战 略 6.绩 效管 理体 系 7.薪 酬与 激励 8.培训 与课程 体系 5.能 力素 质模 型 战略，流程和文 化分析 任职资格 岗位设置与工作分析设计内容 五 .胜任力模型解决企业主要面临的问题： 企业不清楚组织和员工需要哪些能力确保企业战略的实现 不清楚关键岗位需要应聘人员哪些能力的要求 企业文化所倡导的价值观缺乏对员工的行为导向 员工往往很努力但绩效总不如人意，不知如何弥补能力的欠缺 不知如何测评才能选择称职能干的管理人 有些人在工作中能力出众，但工资却与能力平平者相当 培训只有投入却没有效果，不知部门员工最需要哪些的培训 企业往往注重外部的招聘，忽略了内部人员能力的培育，使企业的发 展总是欠缺合适的人选 5.1能力的形成 5.2胜任力建模 与测评 5.3绩效能力 体系 1.1基于 战略的人 力规划 3组织设计与管 控模式 4.岗位 设置与 工作分 析 5.绩 效管 理体 系 5.薪 酬与 激励 2.人力 资源规 划 1.人力 资源战 略定位 6.绩 效管 理体 系 7.薪 酬与 激励 8.培训 与课程 体系 5.能 力素 质模 型 5.4 选拔能力 体系 5.5 薪酬能力 体系 5.6培训能力 体系 能力模型的设计内容 六 .绩效管理解决企业主要面临的问题 公司的战略与经营压力无法分解到各部门和关键岗位，无法保障企业 战略的实现 企业管理只看经营结果，却看不到过程，无法发现管理存在的瓶颈起 不到管理改进的作用 绩效管理制度不完善，考核不定期，不及时，不反馈，不奖惩，不改 进 绩效指标和标准模糊，难以量化和考核，员工不在意，不信服 绩效考核实施随意，评分随意，处理随意，员工不信服，不满意 绩效考核后缺乏对员工的能力辅导，员工的工作状态没有改变，业绩 没有改善 绩效考核后没有相应的奖惩，员工没有动力进行自我改善 6.2绩效考核系统设计 实施阶段 准备阶段 考评阶段 工作任务分析 6.3 绩效指标体 系设计 6.4 绩效应用开发 工作结果，行为过程 以及品质特征性绩效 指标 员工薪酬奖金衔 接机制 员工晋升与淘汰 衔接机制 6.1绩效诊断 对绩效管理体系的诊断 对绩效管理制度的诊断 对绩效考评指标和标准 体系的诊断 对考评者与被考评者全 面全过程的诊断 总结阶段 绩效考评标准量表的 设计 员工能力素质培 训规划 战略，流程，职能 和职责的分解 反馈阶段 1.1基于 战略的人 力规划 3组织设计与管 控模式 4.岗位 设置与 工作分 析 5.绩 效管 理体 系 5.薪 酬与 激励 2.人力 资源规 划 1.人力 资源战 略 6.绩 效管 理体 系 7.薪 酬与 激励 8.培训 与课程 体系 5.能 力素 质模 型 绩效管理的设计内容 七 .薪酬管理解决企业主要面临的问题： 薪酬理念缺乏，不清楚为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬 企业付出很高的薪酬成本，但员工仍然感觉不满意、不公平，士气 低下； 绩效、能力导向在薪酬激励中却得不到体现 不清楚如何在企业发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略 职位价值没有量化或量化，评估不合理，造成薪酬不公平性，影响 员工士气和组织的凝聚力 薪酬结构失衡，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是 对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响 薪酬没有 “动 ”起来，薪酬和绩效表现关联性不强，没有起到很好的激 励效果 没有根据员工的业绩和能力的改变及时调整员工薪酬奖金，员工感 到不满 7.2 岗位评价 岗位分类，分级 及排序 外部同行业市场 竞争力调查 工作分析 选择关键付酬要素 和权重，划分等级 ，并赋予分值 内部岗位公平性 调查 7.1 薪酬调查 7.3 薪酬结构体系 基于职责和能力的 工资体系 基于绩效的奖金体 系 确定薪酬等级 个人绩效公平性 调查 基于未来价值贡献 的长期激励体系 基于基本保障的满 足员工个性化需求 的福利体系 7.4 薪酬动态管理 1.1基于 战略的人 力规划 3组织设计与管 控模式 4.岗位 设置与 工作分 析 5.绩 效管 理体 系 5.薪 酬与 激励 2.人力 资源规 划 1.人力 资源战 略 6.绩 效管 理体 系 7.薪 酬与 激励 8.培训 与课程 体系 5.能 力素 质模 型 工资定级的调整 考核，效益，奖 励性调整 付酬因素分析 确定薪酬水平 与经营效益的协 调 与市场整体水平 的协调 薪酬管理的设计内容 八 .培训管理解决企业主要面临的问题 : 培训只有投入，却没有之前的培训需求分析，培训效果企业和员工往 往都不很满意 培训缺乏相应的针对性，无法对企业的战略实现，绩效和能力提升产 生帮助 培训的方法，师资和课程没有根据所授学员的不同而有所不同 员工对于培训只是被动参与，毫无积极性，不清楚自己最欠缺哪些能 力，职业发展最需要培养哪些能力 培训后没有进行必要的评估，不清楚企业通过培训获得哪些收益提升 8.2 培训目标体系 企业绩效提升 企业战略实现 8.3 培训资源体系 建设8.1培训需求分析 岗位职责分析 组织分析 胜任力模型与测 评 员工与组织能力 提升 培训课程体系开 发 培训师资建设 培训组织建设 绩效评估结果跟 进 培训管理制度建立 8.4 培训实施与评 估 培训方法，师资 ，课程选择 培训成本预算 培训收益评估 员工与组织能力 评估 培训成本与效益 分析 1.1基于 战略的人 力规划 3组织设计与管 控模式 4.岗位 设置与 工作分 析 5.绩 效管 理体 系 5.薪 酬与 激励 2.人力 资源规 划 1.人力 资源战 略 6.绩 效管 理体 系 7.薪 酬激 励体 系 8.培训 管理体 系 5.能 力素 质模 型 员工与组织绩效 评估 企业战略分析 培训管理的设计内容 目录 &人力资源设计体系主要内容 &集团管控与组织流程体系 &基于战略与管控的绩效管理体系 &基于胜任力的人力资本战略 &薪酬管理体系 金蝶 EAS 集团战略人力资源管理解决方案 ,前提是建 立集团管控平台 集团管控平台的设计内容 战略规划 集团总部职能定位 母子集分权界 面划分设计 管控模式选择 核决权限设计 部门职责设计 组织结构设计（含职能部门） 核心流程设计 核心制度设计 战略思考 对外预测 对内假设 原始意图 职能战略 竞争战略产业 /事业部 层次 发展战略 基本战略集团公司 层次 分析与发现 1、 基本战略 摧毁的重任： 基本战略引导企 业考察内外部信 息，并做出假设 。根据这些假设 ，企业进而做出 产业选择。换言 之，基本战略需 要不断回答这样 一个问题 ： “我 们正在做什么？ 我们将要做什么 ？ ” 2、 发展战略 积累可转移资 源的重任：发展 战略就是描绘企 业如何发展，如 何管理不确定性 ，如何促使企业 歧变，如何配置 资源。发展战略 的作用在于： 在 不确定因素中寻 找发展的机会， 对外抢占更多有 效资源 。 3、 竞争战略 奠定成功基础的 重任：竞争战略解决的是 企业如何 争取发展机会，如何有效利用资源 ，获得最大回报。 4、 职能战略 战略升华的重任 ：职能战略建立在前三层战略之下 ，成为战略与战术的过渡区； 既面 向基本战略，又成为流程重组的基 础 。 “四层级集团战略规划四层级集团战略规划 ”模型模型 1.战略规划 母公司总部战略职能定位 财务 信息 人力 资源 品牌 研发 审计监察 文化 投资 整体的人才战略 规划 高管输出及管理 政策制定和制度 输出 总部集中创新 分部分散复制 制度输出 集中管理 负责和指导集 团内部审计和 财务审计 防范财务及管 理风险 树立公司品牌 借助品牌的力 量做大做强 构建积极向上的企业文化 为企业战略的落地扫除障碍 获得相应的社会影响力 信息系统的导入 建立母子公司信息流转的通道 实现个体之间的无缝联接 制定集团公司投 资管理政策 寻找投资机会， 开展尽职调查 战略 战略思考 行业研究 集团整体战略规划 战略管控体系构建 2.总部职能定位 根据集团的需要，母公司对子公司采取不同的管控模式，其 管理的目标、内容、手段和集分权状况是不相同的 总部与子 公司关系 发展目标 管理手段 应用方式 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核； 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属 企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构 优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协 调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一 与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制 与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务控制战略 营销 /销售 网络 /技术 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资 运作 相关型或单一产业领域内 的发展 单一产业领域内的运作， 但有地域局限性 3.管控模式选择 基于管控模式的设计，设计相应的组织结构 董事会 总经理 企业管理中心 企业科技中心 财务管理中心 总经办 技术管理部 工程技术研 究中心 财务部 信息技术部 证券事务部 会计部 人力资源部 企业管理部 规划发展中心 市场品牌部 战略投资部 生产副总经理供销副总经理 一 分 厂 二 分 厂 销 售 部 生 产 管 理 部 三 分 厂 事业部 生 产 部 销 售 部 农 化 中 心 采 购 部 综 合 管 理 部 财 务 部 审计监察部 董事会秘书 行政科 职工医院 职工食堂 保安大队 采 购 部 4.组织结构设计（ 举例） 为实现公司总部的职能定位，在实际的运作中需要理清母子 公司之间的关键权责界面划分问题。 权 限 公司 总 部 下属子公司 战 略 规 划 权 总 部根据 总 体 战 略 规 划，通 过 咨 询 决策委 员 会 对 下属子公司 战 略 规 划 进 行建 议 和引 导 独立制定自己的 战 略 规 划，提供 总 部 备 案 投 资 决策 权 对 重大 战 略性投 资 决策， 总 部参与 项 目 论证 ， 并通 过 决策咨 询 委会会 对 下属子公司行使决策 权 总 部 对 下属子公司投 资项 目 预 算和收益 进 行 监 察 独立 组织编 写投 资项 目 的可行性研究 报 告，并 执 行 财务 管理 权 下派 财务 人 员 ， 对 其 监 督管理 总 部 对 下属子公司的大 额资 金和 战 略性投 资项 目 资 金 进 行 监 察 总 部定期 审查 下属子公司的 财务 分析 报 告，并 对 重大事 项 不定期 汇报 制度、利 润 分配、 资产 重 组 等涉及到 资产 的决策 进 行 监 督 审查 接受 总 部的 财务监 督 总公司总部与下属子公司关键权限划分表 5.母子集分权界面划分 权 限 公司 总 部 下属子公司 资产 管理 权 总 部 负责对 下属子公司所属 资产 的保 值 、增 值 指 导 和 监 督 负责 所 辖 公司的 资产 管 理，确保 资产 保 值 增 值 审计 管理 权 定期 对 下属子公司 进 行体系 审计 接受 总 部委派 审计 人 员 的 审计 监 察管理 权 对 下属子公司落 实总 部文件、政策等 进 行督 查 接受 总 公司的 检查 人事管理 权 总 部 对 下属子公司中高 领导层 具有考核， 奖惩 权 总 部 对 自己外派到下属子公司的管理人 员 具有任 免、考核的 权 力 对 中 层 人 员 以下人 员 招 聘、考核、 奖惩 经营计 划和 费 用 预 算 权 总 部 对 下属子公司的 经营计 划和 费 用 预 算具有 审 核 权 和决策 权 制定 经营计 划和 预 算 信息管理 权 负责对 下属子公司的行 业 信息整理、分析和研究 ， 为总 公司 经营 决策服 务 及 时 向 总 部上 报 关 键 的 经营 管理和市 场 相关信 息 总公司总部与下属子公司关键权限划分表 (续 ) 5.母子集分权界面划分 各管理层次的决策权划分 母子公司各个层次的决策权和经营重点有所不同 制定 /决策 指导 参与 /提出 制定 /决策 指导 参与 /提出 决策 /执行 集团总部 业务板块 部门 集团发展战略 经营策略 实施和具体决策 注： 1、总部包括董事会、总经理、副总经理、各总部职能部门等 2、业务板块指生产管理中心、供销中心、事业部、异地公司等 6.核决权限设计 对于各种职权，我们需要进行明确的定义 代表经办或主办提出，指该事项应由该层人员负责办理或提出 代表复核或核转相关部门进行审核 代表执行，指该事项由该层人员付诸实施 代表由该层人员进行审批 代表备案（指知情、沟通参与、监控依据、行政归档四种） 代表工作事项顺序 6.核决权限设计 核决权限举例 经办 审核 执行审批 备案 顺序 序 号 事 项 董事 会 总经 理 财务 部 子公 司董 事会 事 业 部或 子公 司 总 经 理 事 业 部 备 注 1 下达集 团经营计 划目 标 计 划任 务 由企 业发 展 发 展中心分解下 达至各 职 能部 门 与 事 业 部 进 行沟通。 2 事 业 部 经营计 划 若属于独立法人子公司 则须 考 虑 董事会 权 限 3 事 业 部 业绩分析 报 告 通 过经营报 表分析与 经营 例会， 发现 经营 偏差 事业部经营计划制定权限 6.核决权限设计 战略投资部部门职责： （一）战略规划管理与经济研究： 负责制定集团公司中长期发展战略； 负责制订集团公司战略规划流程，主持集团年度经营计划的制订，协助各子公司、事业 部制定战略规划和年度经营计划； 把握国家宏观经济政策，进行相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发 展对集团公司造成的影响，发现主要发展机会与风险； 分析集团的经营现状以及各业务板块在行业内的地位，对公司已进入和将要进入的区域 细分市场做出市场状况的分析； 收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部 管理水平，为公司提高核心竞争力、加快技术创新提供建设性意见； 根据战略规划的要求，组织和策划与国内外合作者的战略合作。 n 负责公司战略发展规划、投资研究，为决策层提供专业性、可行性的发展 及投资建议。部门使命 7.部门职责设计（ 举例） 完善的 核心流程的建立是公司高效运作的重要保证 战略规划流程 投资管理流程 审计 监察流程 中高层绩效考核流程财务 预算 流程 1 2 3 4 5 关键或核心流程 6 经营计划流程 公司总部以及职能部门 n 合理的组织架构十分重 要，但是， 一个公司的 成功还取决于有效的业 务流程支持，以及这些 流程在组织架构上的顺 利执行。 n 流程是将公司内各部门 、职能、及个人联系在 一起、协调工作的纽带 。 n 流程是公司联结市场、 客户，进行营销及销售 活动的载体，是建立市 场竞争力的基石。 8.核心流程设计 总部相关 职能部门 总经理董事会 事业部、分子 公司 否 是 否 是 战略规划流程 财务部 是 否否 发出战略规划 准备通知 提供战略 规划信息 财务运行状况 分析 制定业务单 元战略规划 1 2-1 2-2 2-3 制定公司战略规划草案 3-1 公司战略 目标分解 3-2 制定各部门战略规划审核 4 5 审核制定战略规划审核 确定战略 规划及实 施细则 下达战略 规划 落实本单位战略措施 678 审批 910 11 是 战略投资部战略委员会 审核 否 12 是 8.核心流程设计（ 举例） 序号 战 略投 资类 制定 序 号 财务类 制度 序 号 人力 资 源 类 制度 1 战 略 规 划管理制度 5 预 算管理 制度 11 高管薪酬与考核管理制度 2 年度 经营计 划管理制度 6 资 金 管理制度 12 高管任免制度 3 运 营统计 分析管理 办 法 7 财务 分析 报 告管理制度 13 高管述 职 制度 4 投 资 管理 办 法 8 固定 资产 管理制度 14 经营责 任 书 管理 办 法 9 外派 财务 人 员 管理制度 15 人才培养及人才梯 队 建 设 管理制 度 10 融 资 管理制度 16 外派人 员 管理 办 法 序号 监 察 审计类 制度 序 号 市 场 品牌 类 制度 序 号 企 业 管理 类 制度 17 内部 审计 管理制度 19 品牌管理制度 21 经济 合同管理制度 18 制度 监 察、 纪检 制度 20 市 场 信息系 统 管理 办 法 22 总经 理 办 公会 议 事 规则 管控制度概述 9.核心制度与报表设计 战 略投 资类 制定 财务类 制度 人力 资 源 类 制度 1、 年度 经营计 划 报 告 （ word 文档） 2、 月度 营 分析 报 告 （ excel 文档） 3、 投 资评 估分析表 （ excel 文档） 4、 投 资 决策分析表 （ excel 文档） 5、 固定 资产 更新决策表 （ excel 文档） 战 略 规 划管理制度 1、 内部 资产负债 表 （ excel 文档） 2、 内部效益表 （ excel 文档） 3、 货币 流量 统计 表 （ excel 文档） 4、 应 收款分析表 （ excel 文档） 5、 成本分析表 （ excel 文档） 6、 预 算 现 金分析表 （ excel 文档） 7、 产 品成本 报 表 （ excel 文档） 8、 产 品利 润报 表 （ excel 文档） 9、 制程成本 报 表 （ word 文档） 1、 中高管人 员选 拔表 （ excel 文档） 2、 在 职员 工 动态 管理表 （ excel 文档） 3、 离 职员 工 动态 管理表 （ excel 文档） 监 察 审计类 制度 市 场 品牌 类 制度 企 业 管理 类 制度 1、 应 收 账 款 审计 表 （ excel 文档） 2、 固定 资产 折旧 验 算表 （ excel 文档） 3、 费 用 检查 表 （ excel 文档） 1、 产 品 竞 争力分析 报 表 （ word 文档） 2、 产 品市 场 性分析 报 表 （ word 文档） 3、 广告 预 算表 （ word 文档） 4、 广告 费 用分析表 （ word 文档） 集 团 信息周 报 表 （ excel 文档 管控报表概述 9.核心制度与报表设计 目录 &人力资源设计体系主要内容 &集团管控与组织流程体系 &基于战略与管控的绩效管理体系 &基于胜任力的人力资本战略 &薪酬管理体系 绩效管理是战略管理的重要管控手段 战略制定 战略实施战略评价 战略激励 经营预算与绩效对接 战略与经营预算对接 愿景与战略对接绩效与利益对接 战略管理环状自动运行模型 绩效考核 结果运用 绩效辅导 绩效计划 绩效管理是战略管理环状 运行的必要的组成部分，而 绩效计划的确定则必须与战 略一致； 战略的实施过程强调战略 与预算的对接，战略目标要 通过预算目标的层层分解落 到每个组织或每位员工，而 绩效计划的制定则与预算管 理、战略目标的分解紧密相 连 ； 对战略实施过程的评价正 是绩效管理的关键环节 绩效考核， 绩效考核通过测 量预算与实际的差距来审视 战略 。 基于战略与管控的全面绩效管理理念 计划预算计划预算 (业绩合同）业绩合同） 业绩评价业绩评价 业绩报酬业绩报酬 分解 实现 挂钩 激励完成 引导 把公司战略与行动联系起来 为创造公司价值的行为付酬 业绩是付酬的依据计划 /业绩指标解释和传达战略 个人目标与公司目标 相结合实现业绩控制 战略和目标战略和目标 转化 管理努力、工作努力管理努力、工作努力 战略规划 企业长期绩效要求的描 述，为企业指明发展方 向 业绩合同与经营计划 以年度、季度为单位，确定经 营绩效的期望，形成业绩合同 ；及行动方案形成公司和部门 计划 绩效考核与经营检讨 对年度、季度绩效目标进行考 核，监控企业经营导向，并依 据实际进行目标适当调整 使命、愿景、发展哲学 3 5年战略规划 年度经营计划 对绩效目标、关键业绩指 标达成共识 执行 绩效考核 分析诊断 重点目标 财务目标 市场份额 关键运营效率 员工激励和满意度 让整个公司参与 全面绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管 理手段对企业运行效率和结果进行管控的过程 企业策划部的 主要职能 公司战略目标 公司业务范围 公司环境分析 制定公司年度经营计划 公司年度业绩指标，目标值 各部门年度的业绩指标，目标值及权重 各部门季度的业绩指标，目标值及权重 监督与审核部门年度计划的制定 季度性经营计划调整 监督与审核部门季度计划的制定 部门季度报告汇总进行 绩效偏差 分析 战略框架制定 目标下达 计划审核 实施监控 与各部门一起进行制定业绩改进计划并督促落实 部门下季度的指标及目标值调整 企业策划部主要负责公司战略制定、公司年度计划、目标分解 、各部门年度业绩合同、季度业绩合同制定及业绩监控、绩效 偏差分析、目标调整、改进与跟进等职能 公司 KPI及目标值 公司全面绩效管理全流程 公司战略 公司 KPI及目标值 公司年度重大事项 部门年度计划 部门季度计划 部门季度总结 部门年度总结部门年度 KPI目标 值及权重 部门年度重大事项 部门季度 KPI目 标值及权重 部门重大事项季 度落实 公司偏差分析 改进管理水平 市场应对策略 流程与机制优化 提升经营能力 岗位调整与提升 年度指标合理性 偏差调整 年度绩 效考核 季度绩 效考核 经营绩 效分析 部门偏差分析 员工管理问题 外部环境问题 流程与机制制约 内部经营能力问题 指标合理性问题 个人管理问题 外部环境问题 其他部门牵制 部门人财物制约 指标合理性问题 公司阶段性目 标调整 季度指标预测性 偏差调整 部门季度业 绩合同 部门年度业 绩合同 年度经营 计划 绩效奖金发 放 绩效改进计划 计划 考核 诊断 调整 年度经营计划制定与业绩合同签订流程 企业策划部 财务管理部 分析整 理 各部门 召集本部 门的相关 人员 编制本部门 计划草案 年度财务计划 制定年 度财务 计划预 算 讨论、 修改、 汇总 年度计划草 案 审核 公司目 标分解 年度经营计 划 年度财务预算 草案 测算年 度成本 费用 编制年度经 营计划草案 下达年度经 营计划编制 通知 总经理 公司年度 KPI 及目标值 部门年度 KPI，目标 值及权重 与各部门签 订年度业绩 合同 各部门年度 工作计划 年度经营计划制定及业绩合同签订流程说明 序 号 流程说明 备 注 1 企 业 策划部 编 制公司年度 经营计 划草案，把通知下 发 到各部 门 和 财务 管理部 2 各部 门编 制自己本部 门 的年度 经营计 划分解草案 递 交 给 企 业 策划部， 财务 管理 部 预测 年度的成本 费 用， 编 制年度的 财务预 算草案 递 交 给 企 业 策划部 3 企 业 策划部 汇总 各部 门 的年度 经营 分解 计 划和 财务 管理部的 财务预 算信息，分 析整理、 讨论 、修改、 汇总 ，形成年度 经营计 划草案， 递 交 给总经 理 4 总经 理 对 年度 经营计 划 进 行 审 核，提出 审 核建 议 5 企 业 策划部 对审 核 过 的年度 经营计 划 进 行 备 案、 财务 管理部以年度 计 划 为纲领 ，制定年度的 财务计 划 预 算、年度的 财务计 划 6 企 业 策划部依据年度 经营计 划制定公司年度关 键 年度 业绩 指 标 和指 标值 ，以及 公司年度重大事 项 指 标 7 企 业 策划部 对 年度 经营计 划的目 标进 行部 门 分解，制定各部 门 的关 键业绩 及重 大事 项 指 标 ，指 标值 及 权 重，制成各部 门业绩 合同 样 稿 8 各部 门 根据公司年度 经营计 划的目 标 分解，以及 业绩 合同 样 稿制定本部 门 的年 度工作 计 划 9 各部 门 就 业绩 合同的指 标 目 标值 ， 权 重与企划部 进 行 讨论 确 认 10 由企划部 组织 ，由 总经 理作 为发约 人，各部 门经 理作 为 受 约 人，正式 签订业绩 合同 年度计划 的制定 经营计划 的细化、调整 及考核 公司 各部门 公司战略 年度经营计划 审核和 调整 绩效偏差分 析报告（部 门及公司）各部门的业务范 围，经营活动， 价值贡献，以及 经营目标。 各部门年度业务计 划 的制定 各部门季度计划 ，并季度 性地 进行年度计划 的调整 季度总结报告 年度经营计划与业绩指标季度分解、考核，改进与调整流程 年度业绩合同 季度业绩合同 季度业绩考核 业绩改进计划 阶段性目标调整 部门员工 季度任务 指标 公司经营计划与业绩指标季度分解、考核，诊断，改进与调整流程 序 号 流程说明 备 注 1 企 业 策划部依据年度 经营计 划与各部 门签订 年度 业绩 合同。 2 企 业 策划部依据年度 业绩 合同的 业绩 指 标 季度分解，与各部 门签订 季度 业绩 合 同。 3 部 门 依据部 门 年度工作 计 划以及季度 业绩 合同，制定季度工作 计 划，重点落 实 本季度 业绩 合同完成。 4 部 门 依据本部 门 季度工作 计 划，制定本部 门 关 键岗 位的季度任 务 指 标 落 实计 划 完成。 5 在本季度 结 束后 进 行 业绩 合同的 绩 效考核，人力 资 源部将各部 门 的 绩 效考核 结 果 发 送企 业 策划部。 6 各部 门针对 本部 门 的 绩 效考核 结 果 进 行分析，包含在向企 业 策划部提交季度工 作 总结 。 7 企 业 策划部 结 合各部 门 的 绩 效分析，制成公司的 绩 效分析 报 告，提交 总经 理 审 批。 8 在公司 经营 与 绩 效会 议 中，企 业 策划部 汇报 由于个人管理 问题 ，外部 环 境 问题 ，流程与机制 问题 ， 还 是目 标 合理性 问题导 致了公司 经营计 划偏差。 9 企 业 策划部 针对绩 效分析 报 告，提交公司 绩 效改 进计 划。 10 针对 目 标预测 性偏差，以及 环 境影响， 对 下季度指 标 及目 标值进 行适当 调 整， 与各部 门签订 下季度 业绩 合同。 11 各部 门 依据年度工作 计 划，上季度工作 总结 及 绩 效偏差分析，以及本季度 业绩 合同，制定本季度工作 计 划，并制定本部 门 关 键岗 位的季度任 务 指 标 。 战略，经营计划，指标库，业绩合同之间关系 总部（子公司） BSC 指标库 公司年 度业绩 指标 集团战略意图 公司战略意图公司年度经 营计划 部门年 度业绩 合同指 标 适当 修改 公司年度重大事项 部门 KPI指标库 部门年度工 作计划 部门季 度业绩 合同指 标 部门季度工 作计划 引 导 引 导 员工季 度考核 指标 员工季度任务指标 落实 员工季度工 作计划 引 导 期望行动方案 会议目的： 对 各部门的经营 计划及财务预算执行情况进行质询，提出改 进意见，以确保 各部门的经营 目标 有挑战性且 实际可行，并 尽可能 保证公司总体 经营 目标实现 参加人员 ： 总经理、 副 总经理及部门经理及相关人员 例会时间： 季度会议 ：四、七、十月中旬， 1天 会议议程： 总经理回顾上季度 经营 整体态势和经营 计划 执行情况 财务管 理部副总经理介绍总体 财务预算执行情况及财务 分析报告 企业策划部经理主持，重点部门的负责人呈报上季度工 作总结，业绩合同上季度完成情况，绩效偏差分析及 本季 度计划安排，明确改进方向，接受与会 人员质询 企业策划部汇报公司本季度绩效偏差分析报告，提出绩 效改进计划。 总经理总结 发言，总结会议达成的需要解决的问题，明 确改进目标 。总经理宣 布闭会 会后后续活动： 总结 、下达会议结果、会议责成 解决事项和负责人 企划部跟 踪以上事项的完成情况 ，及时向 总经理及 有关部门通报 会议规则： 各部门对绩效偏差的 认识及解决 方法准备充分，并准备 相关图表 出于 发现问题、分析 问题和解决 问题 的 工作思路 与会人员对各业务单元有质询权 ， 总经理对 调整修正要求有终决权 需提前准备的材料： 人力资源部提供各部门绩效完成数据 各部门提前 5天作出 对自己 的绩效完 成 情况的差距分析和解决的拟用举措， 并就 本季度工作计划及业绩合同编制 计 划预案 企划部在 会前 3天对 本季度绩效完成 情况做出差距分析并找出主要疑点；汇 总编印后，提前 1天分发给与会人员 企业策划部主导的季度经营与绩效会议是对企业运行效率与效 果控制的重要环节 工作内容 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 年度 计 划制定 年度 计 划 审 批 制定季度 计 划 年度 计 划 调 整 季度 绩 效考核 偏差分析 及季度 计 划 调 整 公司全面绩效管理系统时间规划图 主要活动 “ 全面绩效管理系统 ” 10月初主要工作 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 公司 “ 全面绩效管理系统 ” 经营计划 绩效管理 经营计划 /预算 据上季度 计划执行情况，结 合年度 经营计划对下季度经营 计划进行调整 公司收集 、汇总、整理资料 ，内外部环境分析 为年度 经营计划 做准备 绩效管理 制作季度绩效报表 根据季 绩效报表 对比业绩合 同进行评估 差异化分析 与 薪酬、培训等挂钩 下季度关键 业绩指标目标值 、权重调整 确定下一 季度工作计划与工 作 重点 经营计划 /预算 下达下一年度 经营计划 编制 要求并汇总 部门报送下一年度计划草案 主要活动 绩效管理 公司据本年度公司目标 执行 情况 ，并根据集团董事会经营 指标的下达， 据此召开各管理 层研讨会，修改关键业绩指标 体系 公司 “ 全面绩效管理系统 ” 11月份主要工作 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 公司 “ 全面绩效管理系统 ” 经营计划 绩效管理 经营计划 /预算 公司质询 、谈判、修订 、审 核各级 下一年度经营 /预算计 划 主要活动 绩效管理 公司综合 各级关键绩效指标 体系，设计新 年度业绩合同 召开业绩合同设定 会，讨论 指标权重和目标值，达成共识 签订 各级业绩合同 公司 “ 全面绩效管理系统 ” 12月份主要工作 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 公司 “ 全面绩效管理系统 ” 经营计划 绩效管理 经营计划 /预算 上一年度经营与财务数据、 资料 收集分析 制作完整的上一年度经营与 财务报告 执行本年度经营 /预算计划 各部门确定年度工作计划与 年度工作重点 主要活动 绩效管理 公司各级 制作年度绩效报表 召开年度绩效评估会，根据 年度实际业绩， 对比业绩合同 进行评估 开展 能力评估 与年度绩效奖金、培训挂钩 公司 “ 全面绩效管理系统 ” 1月份主要工作 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 公司 “ 全面绩效管理系统 ” 经营计划 绩效管理 经营计划 /预算 据上季度 计划执行情况，结 合年度 经营计划对下经营计划 进行调整 各部门上季度工作总结 确定各部门下季度工作计划 与工作重点 主要活动 绩效管理 制作季度绩效报表 根据季 绩效报表 对比业绩合 同进行评估 差异 化分析 关键 业绩指标目标值、权重 调整 与薪 酬挂钩 签订下季度业绩合同 公司 “ 全面绩效管理系统 ” 4月初主要工作 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 公司 “ 全面绩效管理系统 ” 经营计划 绩效管理 经营计划 /预算 据上季度 计划执行情况，结合年度 经营 计划对下季度经营计划进行调整 各部门上季度工作总结 确定各部门下季度工作计划与工作重点 公司收集、汇总、整理半年度经营管理 资料 内外部环境资源分析 半年度公司经营计划执行情况总结 公司年度经营计划调整 主要活动 绩效管理 制作季度绩效报表 根据季 绩效报表 对比业绩合 同进行评估 差异 化分析 关键 业绩指标目标值、权重 调整 与薪 酬挂钩 签订下季度业绩合同 公司 “ 全面绩效管理系统 ” 7月初主要工作 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 公司 “ 全面绩效管理系统 ” 经营计划 绩效管理 目录 &人力资源设计体系主要内容 &集团管控与组织流程体系 &基于战略与管控的绩效管理体系 &基于胜任力的人力资本战略 &薪酬管理体系 基于胜任力的人力资本战略，构建集团企业高效的 组织能力，支持集团战略目标的实现 1.1基于战 略的职责 分解 1.2基于流 程的职责分 析 1.3价 值创造 分析 1.4岗 位职责 的工作 任务清 单 2.1能力 素质清单 2.2胜任 力模型建 模 2.3胜任力 模型测评 3.1绩效 指标体系 3.2绩效管理体系 3.3绩效考核 6.培训 与课程 体系 4.招聘 与选拔 5.薪 酬与 激励 1.1战略，文化 分析 文化理念与核心 价值观 企业关键成功因 素 公司整体创造价 值 (效益 )分析 发展战略与竞争 战略 组织架构 关键业务流程 关键业务流程的 关键控制点 1.1基于战略的 职责分解 1.2关键流程与 控制点分析 1.3基于企业价值创造分析 各职能部门所创 价值 (效益 )分析 岗位所创价值分 析 1.1基于 战略的职 责分解 1.2基于流程 的职责分析 1.3价值 创造分 析 1.4岗位 职责的 工作任 务清单 2.1能力 素质清单 2.2胜任力 模型建模 2.3胜任力模型测评 3.1绩效 指标体系 3.2绩效管 理体系 3.3绩效 考核 6.培训 与课程 体系 4.招 聘与 选拔 5.薪 酬与 激励 人力资本战略 -胜任力建模依据 战略，流程的岗 位职责分解 1.4岗位职责分 析 岗位职责的关键 工作任务清单 基于企业战略的能力建模与绩效指标分解 企业愿景 企业战略 企业年度经营计划 KPI指标与行为模块的对接 KPI指标体系结构 KPI指标库 KPI指标体系 经营检讨 提升绩效 胜任力模型 关键岗位职责 核心流程 部门 员工 成功关键因素（ CSF） 战略性财务 KPI和非财务 KPI 组织架构 组织文化 1.1基于 战略的职 责分解 1.2基于流程 的职责分析 1.4岗位 职责的 工作任 务清单 2.1能力 素质清单 2.2胜任力 模型建模 2.3胜任力模型测评 3.1绩效 指标体系 3.2绩效管 理体系 3.3绩效 考核 6.培训 与课程 体系 4.招 聘与 选拔 5.薪 酬与 激励 人力资本战略 -胜任力建模与测评 2.1能力词典 专业能力 战略文化推导法 2.