云铜集团组织优化设计咨询报告

X集团职能管控的优化方案 理论共识：职能管控在集团管控与组织优化 中的地位与作用 X集团的财务管控优化方案 X集团的人力资源管控优化方案 X集团的绩效管控优化方案 组织优化的基本原则 组织设计原则 分工协作原则 指挥同一原则 任务目标原则 精干高效原则 有效幅度原则 责权利结合原则 稳定与适应 结合原则 集分权原则 X集团财务管控的现状与问题 在母子公司体制中，坚持财务统一，由集团统一财务核 算、财务管理、资金管理和资本运营。 随着 X集团的发展扩张，企业经营多角化、多功能、跨地 区与跨国趋势， 财务 上是多级法人、多种联系纽带和多 层次组织。目前的财务管控体系有诸多不相适应的地方 。 总体来看， X集团的财务管控主要体现在对子公司的资本 控制、资金的统一配置和预算、结算管理方面，而对财 务管理、资金管理、资本运营、关联交易、转移价格和 合理避税方面还比较薄弱，财务信息化还没有起步。 财务管理和财务预算、决算合一，还处于主要财务指标 考核阶段，缺乏制度化的过程监控（财务分析、评价、 偏离分析和纠偏措施），所以， “财务统一 ”还没有完全达 到。 在资金管理上，缺乏全过程的监控，资金使用率低，资 金安全隐患比较突出。在资本运营方面，资产经营部与 财务部分属两个部门，容易出现资本经营与资产经营脱 节。 X集团本部的审计力量极其薄弱（只有 1人），致使集团 层面的常规审计、流程审计根本无法进行，只能依托子 公司的审计力量、借助中介公司力量，开展随机审计、 专题审计，结果是与常规审计、流程审计相脱节。 财务管控不但是财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算 管理 ，而且是对子公司的 投资 规模、产品及经营成本、公司的利 润率等方面的控制和 管理 。除此之外，还要对关联交易、转移定 价和合理避税等方面进行财务安排等。 图：财务管控的运行机理 财务核算系统 内部法人 集团财务管控体系 资本控制 财务管理系统 资金管理系统 资本运营系统 经营目标 结算中心 外部法人 法人单位 1-n 责任单位 1-n 资产 负债 损益 权益 合并报表 投资者 债权人 财务筹划 资产监管 目标管理 预算管理 成本管理 分析评价 考核 激励 收入 支出 法人单位 1-n 责任中心 1-n 资本性支出 其它专项支出 优化资产结构 降低经营风险 扩大融资渠道 实行资本扩张 财务信息化支持平台 财务管控 人力资源管控 绩效管控 推荐的财务管控组织结构 总裁 财务总部各事业部 子公司 各职能部门 资产管理部 预算与分析部 审计 资金管理部 汇编年度全预算 每月、季，年汇 报 对外和新投资项 目的可行性报告 内部结算相关工 作 本企业会计核 算与财务管理 本企业的预算 控制 定期汇报主要 业绩指标 提交财务报表 向总公司财 务部提交费用 计划和明细表 控制部门费 用开支 抵押担保管理 债务管理 固定资产管理 流动资产管理 财务风险管理 其他：公积金等 管理 制定内部财务会计制度 制定全公司预算规划 长、短期财务计划整合 长、短期财务计划执行 情况监控 编写财务管理分析报告 差异分析和预警报告 经营成本控制报告 定期业绩分析报告 对财务计划 和预算、决算 、合同执行情 况进行审计监 督 对财务收支 及其有关的经 济活动进行审 计 对内部控制 制度进行审计 监督 融资管理 经营结算管理 现金管理 现金收入 现金支付 定期投资执行情况 分析汇报 工程预决算 审计与监察部 会计综合部 会计综合管理 运营和开发业务核算 建设事业业务核算 总公司其他业务核算 财务报表整合 统计及出纳 财务管理电算化 税务管理 初步意见 铜矿事业部 驻地会计部 资源开发事业部 驻地会计部 铜冶事业部 驻地会计部 按照财务总部的指示具体进行相关财务信息的收集和整理 在财务总部授权范围内进行事业部会计核算和编制事业部财务报表 为运营和资源开发事业部管理层提供日常财务管理分析服务 铜冶、铜矿事业部 驻地概预算人员 负责现金结算管理和工程的计量 与支付，与驻地会计和驻地合同 部人员合署办公 组织架构 财务管控 人力资源管控 绩效管控 主要改变 资产管理部 预算与分析部 资金管理部 会计综合部 原因 X集团（股份）资产庞大，矿山建设、冶炼投 资、技改都需大量资金，有必要对此进行统一 集中的管理。同时，也为整体上市后的公众公 司信息披露创造有利条件。 强化对主要利润中心的财务预算、监控与财务 分析，有利于有效控制经营成本并促进盈收能 力的提高。 强化对关键成本中心的财务管理，对于提高资 金使用效率、降低资金风险，也是建立合理的 资金监管机制的必然要求。 统一公司本部的各事业部和各职能部门的财务 核算，整合公司总体财务报表，并集中管理统 计、出纳及会计电算化等专门领域，有利于提 高公司整体的财务管理效率和效果 财务管控组织架构的主要改变及原因 组织架构 财务管控 人力资源管控 绩效管控 财务总部与事业部、子公司的相互关系 总公司财务总部与各事业部的关系： 对事业部的财务监管是 X集团（股份）总公司财务管控体系的重要组成部分， 其业务归属财务总部。事业部会计核算由总公司财务总部的驻地会计部完成 。 财务总部是事业部经营发展的支持系统，负责提供公司相关财务信息及金融服 务。 财务总部与各子公司（企业）的关系： 按照国有资产有关管理规定，向独资、控股企业派驻财务总监，代表 X集团（ 股份）对所投资企业的经营状况进行监督 财务总部按 “ 二则 ” （会计准则、财务准则）约束子公司财务行为，负责对 子公司会计核算与财务管理的指导和监督。 各子公司有义务及时准确地向财务总部汇报反映经营情况和财务信息 。 注：财务总部在各事业部的配合下对其分管的控股 /参股 /合作企业进行财务监管 组织架构 财务管控 人力资源管控 绩效管控 明确规定各管理层面的主要职责 层面 部门名称 主要职责 总公司 事业部 子公司 财务总部 事业部 负责人 财务负责人 负责总公司财务政策的制定，对各种融资方式及公司资产进行统一管理。 负责全面预算管理，主要投资机会的财务评估及投资后项目业绩跟踪分析 负责对各事业部及公司本部的会计核算和财务分析并提供其他相关财务服务，及时反馈分析结果各管理层以有效控制成本并促进业绩提升 负责准备本事业部的全面预算计划，汇编年度全面预算 执行预算，并及时向财务总部反映执行情况 负责对投资项目的初评和推荐，并参与对外投资的可行性终审 参与相关资产处置（含产权变动、改制）方案审核 负责本企业会计核算与财务管理 负责本企业经营过程的预算控制 及时提供准确、完整的会计信息 负责企业经济效益偏离的预警报告，以及重大财务事项的及时报告 组织架构 财务管控 人力资源管控 绩效管控 财务管控是一个有机的动态过程 预算 控制 反馈 确立目的与指标 制定可行的年度财 务预算计划 经董事会批准财务 预算报告 准确、及时地收集 有意义的数据 /信息 明确支出审批程序 、权限和数额 形成定期的和专项 性的财务审计 建立规范的财务分析 报告制度 即时对重大差异警告 反馈 定期进行经济活动评 估并督促有关部门采 取相应措施 董事会审核决算报告 规范信息交流方式（报告 /报表 ,MIS） 明确细化工作流程 严格层级审批制度 流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 X集团（股份）需要建立完整的财务预算体系 流程管理 确立目的与指标 制定可行的年度及中长期财务预算计划 经董事会批准财务预算报告 ,树立预算和计划的权威性 预算 控制 反馈 财务管控 人力资源管控 绩效管控 X集团（股份）应明确对财务预算的流程管理 董事会 总裁 财务 总部 子公司 部门 事业部 HKch1413-budgeting.ppt 决定公司目标和各 公司、部门的方向 回顾去年 过往的业 绩、适当 的分析预 计当年 回顾去年 过往的费 用预计当 年 根据目前 市场情况 和内部计 划，对明 年作出预 算 收集各 公司和 部门财 务预算 准备总 公司的 财务预 算 审批 如有需 要，作 出调整 审批 准备 下达 本年 预算 收 到 批 准 的 预 算 汇 报 每 月 财 务 报 告 整理 和分 析 校阅 每季 报告 根 据 反 馈 ， 作 出 调 整 流程管理 根据目前各公司 部门情况，作明 年预算 1.8 1/18 1/28 2/3 2/8 2/10 实施阶段 监管控制 分析反 馈 企管总部 预算 控制 反馈 财务管控 人力资源管控 绩效管控 10、固定资产投资预算 11、固定资产大修理预算 12、存量资产处置预算 13、工资预算 14、科研、计改投资预算 15、职工培训预算 16、资产负债预算 17、损益及利润预算 18、现金流量预算 19、主要经济指标预算 备注 汇总、平衡、报告 报批 报批 报批 注： 表示年度填表 表示季度填表 表示月度填表 流程管理 各部门在预算中的责任应明晰 编制内容 1、经营收入预算 2、成本费用预算 3、直接材料预算 4、直接人工预算 5、直接费用预算 6、销售费用预算 7、财务费用预算 8、行政费用开支预算 总公司财务总部 各职能部门 事业部 子公司 9、福利费用开支预算 预算 控制 反馈 财务管控 人力资源管控 绩效管控 流程管理 建立严格的财务控制系统是实现集团管控目标的必要手段 准确、及时地收集有意义的数据 /信息 建立合理的支出控制体系 形成严格的财务内部审计制度 合理的会计科 目设置、信息 记录和凭证处 理流程 恰当的用款申 请、审批程序 信息记录有始有终 总帐与明细帐定期核对 财务帐与实物帐的一致性 会计凭证的审核规范 所有业务正确反映到正确 的科目 各级管理人员进行的业务 处理均得到授权和批准 超出业务范围的得到了上 级授权 健全的财务主 管监管制度 对所属业务范围内的日常 业务检查 预算 控制 反馈 财务管控 人力资源管控 绩效管控 建议 X集团（股份）有限公司首先建立以财务管理为主要内容的管理信息 系统 理由： 需求： X集团（股份）有限公司要实现创一流企业的目标，不断提升企业的效 益和经济运行质量，需要及时、准确地掌握经济活动的有意义的信息。财务 管理尤其需要管理信息的有效支持。 业务特点：财务会计在本质上是一个收集反馈和评价各种财务信息 /数据的系 统。 条件： X集团（股份）有限公司经过多年的全面预算化管理，建立了初步企业 的信息系统管理 初步具有计算机硬件和网络设备 有一定数量的计算机系统管理专业人员 有一定数量的财会管理人员，具有专业技能和计算机操作技能 流程管理 准确、及时地收集有意义的数据 /信息 预算 控制 反馈 财务管控 人力资源管控 绩效管控 财务信息收集系统的组织框架 各部门 经理 成本员、核算员、出纳 事业部负责人 项目经理 驻地会计、核算员、统计员 财务负责人 核算员、统计员 核算员、统计员 财务专职人员 财务部 财务部 财务总部 信息 /数据传递 总公司 事业部 子公司 班组 流程管理 预算 控制 反馈 财务管控 人力资源管控 绩效管控 适当的授权与严格的审批相结合，既能保证业务的迅速处理，又能保证各项 业务得到负责 授权管理是管理控制的一项核心内容，对 X集团（股份）有限公司很重要 明确总公司各部门，事业部的职责、权限。 适当的职责分离和授权，保持各部门、职位之间的相互联系、相互制约。 各级管理人员只能在获得批准的范围内进行有关的经济业务。 从一般管理人员直到总裁 /董事长都应有详细 、明确的规定。 一般授权和专门授权 一般授权针对相应的职位而非个人，其授权效力一般保持较长时间。 专门授权仅对业务人员经办特殊业务的批准，专门授权一般是临时性的。 建议 X集团（股份）总公司建立本公司授权制度，强化对职能部门和经营业务 部门的内部控制。 合理的授权制度是财务管控的重要组成部分 流程管理 预算 控制 反馈 财务管控 人力资源管控 绩效管控 建议对主要业务事项的授权管理 层级 项目经理 各事业部 /职 能部负责人 副总裁 总裁 董事会 对外投资 500万元以内 500万元 -5000 万元 5000万元以上 技术改造项目 提供担保 100万元以内 100-1000万元 1000万元以上 资产 /土地置换 100万元以内或 10 万平方米以内 100-5000万元 10万 - 100万平方米 5000万元以上 100万平方米以上 从属支出 预算内 :50万元以内 超预算 :5%以内 (工程 ) 预算外 :5万元之内 预算内 :50-200万元 超预算 :5-10%(工程 ) 预算外 :5-50万元 预算内 :200-2000万元 超预算 :10%-30%以内 (工程 ) 预算外 :50-200万元之内 预算内 :2000万元以上 超预算 :30%以上 (工程 ) 预算外 :200万元上 签署业务合同 50万元以内 50-200万元 200-1000万元 1000-10000万元 10000万元以上 举例 注： 1)对外投资、合资合作、工程建设及其他各类合同的决策参照总公司即将颁布的合同管理流程 2)各管理层应严格按流程操作 ,经合理评审过程后方可按授权决策 ,并及时知会上层各级管理层 (参见支付流程 示意图 ) 预算 控制 反馈流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 从属支付审核流程 举例 董事会 总裁 副总裁 各事业 部及有 关职能 部门 财务 总部 总部总经理 相关部门经理 总部总经理 部门经理 审议 审批 审批 复审 会审 审核 签字 支付申请 登记、支付 * 登记、支付 * 超 预算支 付报告 批准的超预 算支付报告 复审报告不同意 不同意 同意 同意 预算内（ 50万元之内 ） 预算外（大于 5万元 ） 不同意 不同意 不同意 同意 同意 同意 预算外大于 200万 预算外 50-200万 预算外 5-50万 注：各层级的 审批权限参见 “ 授权管理 ” 流程管理 预算 控制 反馈 财务管控 人力资源管控 绩效管控 预算外项目费用申请流程 董事会 总裁 副总裁 各事 业部 及职 能总 部 财 务 总 部 总部总经理 预算与分析部 总部总经理 审议 审批 审批 预算外申请报告 预算外费用申请单 进入支付程序 知会 立 项 登 记 会计综合部 各业务部 门负责人 审批 同意 同意 200万以下 同意 50万以下 200万以上 50万以上 否决 否决 同意 50万以下 否决 流程管理 预算 控制 反馈 财务管控 人力资源管控 绩效管控 预算外项目费用申请单 申请单位 项目名称 项目主要效 果 费用预计使 用时间 （盖章） 经办人（签字 ） 单位负责人（ 签字） 申请 金额 费用 来源 申请 日期 有关总部会签 财务总部 副总裁审批 总裁审批 部门名称： 负责人：（签字）日期： 部门名称： 负责人：（签字）日期： 部门名称： 负责人：（签字）日期： 部门名称： 负责人：（签字）日期： 总经理审核： 签字： 日期： 财务总部业务部门复审： 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 示范 流程管理 预算 控制 反馈 财务管控 人力资源管控 绩效管控 新投资项目审核流程 总裁 财务 总部 企管 总部 各事业总 部及控股 子公司负 责人 授权 初步判断 各层业 务部门 再授权 发现业 务机会 业务研 究指令 业务 /投资 初步策划 可行性 研究 可行性判断 是否符合战 略发展方向 是否 符合收益要求 及公司资金能 力状况 审查 提出实 施方案 决策 是 是 是 是 否 是 停 否 停 停 否 否 否 需要总裁 决策吗 ? 是 否 方案 实施 注 : 1）具体投资决策授权权限见前页 “ 授权管理建议 ” 2）可行性评估要点及细节参见公司颁布的相关 “ 投资管理规定 ” 知会 备案并纳 入预算管 理体系 流程管理 预算 控制 反馈 财务管控 人力资源管控 绩效管控 形成严格的内部财务审计制度 一个企业有效而正常的运转，离不开各种制度和纪律的约束，内部审计是财务管 控的一项重要手段 内部控制制度的执行好坏，可以反映出会计资料真实可靠程度，一个良好的内部 控制环境下的会计信息、数据，比较差环境下的信息、数据更可信 企业内部审计能比较客观地、深入地、系统地对审计项目作出评价，提出改进意 见，及早防止重大问题产生 企业内部审计机构 审计监察部 监事会 确立审计方式 董事会 /总裁委托 内部审计内容 评价经济效益 考察内部控制制 度 或其他专题审计 时间 定期（一年一次） 或不定期（但每年 至少一次包括总公 司本部） 审计结果 提出书面评价报告 和改进建议 流程管理 预算 控制 反馈 财务管控 人力资源管控 绩效管控 建立分级成本控制项目体系 首先明确一级成本控制项目 一级成本控制项目主要指以下内容 示例 -冶炼成本控制 总成本 期间费用生产成本 直接原材料 直接工资 直接费用 其他直接费用 管理费用 营销费用 财务费用 一级成本 控制项目 流程管理 预算 控制 反馈 “一级成本控制项目 ”在一般情况下，对应地由铜冶事业总部控制 （ A级成本控制点） 控制层级 成本项目控制点 A级（总部） 一级 B级（部门 ） 二级 /三级 C级（班组） 三级 参照现有的成本控制表格转化 财务管控 人力资源管控 绩效管控 需要确立二级成本控制项目及细分三级控制细目 (一 ) 项目分类 二级成本项目 三级成本细目 直接费用 直接材料 直接人工 其他直接 费用 间接费用 生产成本 原材料 辅助材料 电力 修理用备件 外购半成品 其他直接材料 直接从事冶炼的生产人员 工资 奖金 津贴 补贴 工资和福利费 (为各生产部门生产产品和提供劳务而发生的费用 ) 劳动防护 折旧费 修理费 办公费 水电费 扣物料消耗 季节性和修理期停工损失 示例 -冶炼成本控制 预算 控制 反馈流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 需要确立二级成本控制项目及细分三级控制细目 (二 ) 费用分类 二级成本项目 三级成本细目 管理费用 期间费用 公司费用 (董事会和行政部门在经营管理中产生的行 政管理工资 ,修理费 ,物料消耗 ,低值消耗品生产的成 本由企业同意负担的 )办公费、差旅费 工会经费 待业保险费 劳动保险费 董事会费 聘请中介机构费 质询费 诉讼费 业务招待费 技术转证费 开办费 无形资产和长期待摊费用摊编 职工教育经费 研究开发费 提取的坏帐准备 房产税 船舶使用税 土地使用税 印花税 董事会成员津贴 ,会议费 ,差旅费 示例 -冶炼成本控制 预算 控制 反馈流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 需要确立二级成本控制项目及细分三级控制细目 (三 ) 费用分类 二级成本项目 三级成本细目 财务费用 期间费用 (续 ) 利息支出 汇兑损失 金融机构手续费 购买成本 (为购买固定资产而筹备资金而发生的费 用在固定资产入账之前 ) 营销过程中发生的费用 保险费 展览费 为销售、服务的营销部门的 工资 福利费 业务费 广告费 营业费用 示例 -冶炼成本控制 预算 控制 反馈流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 建议建立成本控制点网络 根据对可控制成本项目要素的分析，建立和完善成本控制点网络和以 工序核算为基础的三级核算网络 铜冶事业总部可分级设立成本控制点，通过层次分解落实，形成 “ 人 人 当家理财 ” 的控制机制 成本控制点可进行 ABC分级控制 成本控制点 A级（如铜冶事业总部） B级（部门）需控制的成本内容（见后页） C级（班组）需控制的成本内容（见后页） 如：工资总额 电费 修理费 管理费用 财务费用 营销费用 示例 -冶炼成本控制 预算 控制 反馈流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 B级成本控制点与执行部门的相关图示 成本控 制点 责任部 门 劳动力成本 电力费用控制 设备大修理费用控制 设备日常维护费用控制 办公生活事务费用控制 配套设施维修费用控制 行政事务费用控制 政工宣传费用控制 劳动保护费用控制 费用审核 综合办 生产技术 市场营销 设备物资 人力资源 行政管理 财务 党务 车间（ 1 N） 维修部 保卫部 主要控制部门协 助控制部门 示例 -冶炼成本控制 预算 控制 反馈流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 C级成本控制点与执行部门的相关图示 成本控 制点 责任部 门 劳动力成本 电力费用控制 设备大修理费用控制 设备日常维护费用控制 办公生活事务费用控制 配套设施维修费用控制 行政事务费用控制 政工宣传费用控制 劳动保护费用控制 费用审核 综合办 生产技术 市场营销 设备物资 人力资源 行政管理 财务 党务 车间（ 1 N） 维修部 保卫部 主要控制部门协 助控制部门 示例 -冶炼成本控制 预算 控制 反馈流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 财务分析的结果应及时反馈以指导企业的 经营管理活动 建立规范的定期财务分析报告制度 建立重大差异的即时预警机制 定期以联席会议方式进行经济活动评估并督促有关部门采取相应措施 严格年终决算，由董事会进行审核 预算 控制 反馈流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 建立规范的定期财务汇总和分析报告制度 对公司财务状况进行有效分析是确保集团管控目标实现的必要措施 。总公司应建立财务信息分析报告制度。除重大财务事项需即时报告外， 均为定期的月 (/季 /年 )度报告。 信息与报告 （编报） 信息与报告 （编报、 分析） 信息与报告 （编报、 分析） 信息与报告 每月 8日 每月 10日 每月 15日 子公司、经济实体 事业部、各职能部 门 董事长 /总裁 财务总部 注：各月报、季报、年报的报告时间要求按总公司和有关委、局、办的文件规定办 理。 预算 控制 反馈流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 月度财务信息分析报告流程 子公司 事业部 企管总部 财务总部 总裁 董事会 注：（ 1）月度财务报表主要包括资产负债表、损益表，以及经济责任考核表 应形成明确的财务分析流程 责成总裁或有关部 门解决 召开董事会决策处置 权限 总裁阅批，或 总裁办公会议 讨论，提出意 见。 重大问题，提交董事会 决策 责成有关部门解决 重大 事项 是 否 汇编成本收益分 析报告和总公司 财务综合报告。 对突出问题提出 处理意见 每月 15日前格 发现问题， 跟踪调研 审查事业部经济 责任考核报告， 如有必要组织考 评会议，提交会 议报告 发现问题， 跟踪调研 汇编财务 分析报告 ，以及经 济责任考 核报告 发现问题，跟 踪调查，帮助 解决 每月 10日前 编制上月的 财务报表 （ 1 ）， 编写财 务分析报告 每月 8日前 日期 预算 控制 反馈流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 财务分析报告应力求与决策相关、易懂、及时、 可靠与一致。 相关：相关性能够提供领导评估过去，现在和未来事件，以便领导作经营 决策。 易懂：重要的会计分析报告必须做到使缺少报表知识的使用者能够理解， 言简意明。即时报告，更应突出重点，陈述的篇幅一般在 1-2页。 及时：有用的财务报表和会计信息应是最新的和在会计期结束不久后公布 的，根据使用者（主要领导）的需要，其频率可以是日、周、月等。 可靠与一致：主要指会计信息的正确性、可靠性。 附件 3/4提供了财务分析报告的范例作为参考 预算 控制 反馈流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 预警的主要财务指标：包括营业收入，利润总额，应收账款，流动比率、资产负 债率等。 确立触发预警的各主要财务指标的偏差值：详细定义附后 主要财务指标发生偏离，均需报告事业部，一般在月度会计报告完成后 5天之内。 向事业部预警报告的同时，应积极采取措施，制止主要指标的继续偏离。 事业部的预警报告由总公司资产财务部门负责记录，经综合分析后，书面报告董 事长 /总裁。 资产财务部门会同有关部门，积极主动帮助该单位解决在制止偏差过程中的问题 。 建立主要财务指标偏离预警报告制度，对财务预算 的实施进行实时监控，及时反馈动态信息。 预算 控制 反馈流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 触发预警的主要财务指标偏差值： 营业收入较预算负增长 20%以上（含 20%） 利润总额较预算负增长 15%以上（含 15%） 应收账款余额较预算或上月上升 30%（含 30%） 流动比率小于 80% 资产负债率大于 90%（该项指标需视公司固定资产入账后的具体情况而定） 子公司 有关职能部门 各事业部、 财务总部 相关业务 主管副总裁 董事长 /总裁 明确财务预警流程管理 审批 责成调研、处理 审阅 重大问题提出建议 编写分析 报告 负责记录 综合分析 总公司财 务报表 主要 财务指标 偏差 超过允 许值 月度财务报表 主要 财务指标 偏差 月度财务分析报告 紧急报告超过允许值 在允许值之内 帮助解决 会同有关部门帮助解决 预算 控制 反馈流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 季度经济活动分析内容 1 2 3 4 5 6 7 财务计划 /预算季度完成和本年累计完成情况 营业收入，其中：运营收入 利润总额 人均营业收入 差异分析 实际与计划比较 实际与上年同期比较 累计完成与年度计划比较 业绩排序、评价 总公司所属各单位（利润中心、成本中心） 主要经济指标完成情况排序 营业收入 人均营业收入 利润 应收账款 在建工程进度用款情况 在建工程项目筹资情况 在建工程项目实际成本与工程预算的差异分析 预算对费用支出情况 成本费用分析 营运成本分析（车公里成本、日耗电等） 主要成本项目分析（含二级、三级项目） 生产费用 管理费用 财务费用 销售费用 其它费用 （能耗 电力、大修理费用、工资、折旧）等 资金管理分析 流动速比 应收账款 融资情况 其他 问题与建议 存在的主要问题 对策与建议 财务总部准备的评估报告框架 预算 控制 反馈流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 年度财务决算由董事会审议、批准 年度财务报告的组成见附件 6 董事会 各董事 审议、 批准 预、决算 报告送各 董事审阅 总裁办公会议（ 预算委员会） 第二次讨论预、决 算报告加上 财务总部 收集其他修 改意见 修改预、决 算报告 讨论预、决算报告、提 出修改意见 对各部门、事业部、子 公司预算执行情况评价 提出责任人考核意见 准备财务决算（上一年 度）和本年度财务预算 对上一年度各部门预算 执行结果作出初步评价 各事业部、职能 部门及子公司 总结各单位预算执行结果， 提出下一年度 预算初稿 预算 控制 反馈流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 信贷资金管理程序 对下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过 渡发放，降低融资费用和融资风险，和提高资金的使用效 率和安全水平 1. 确定资金的需求量 2. 获取所需的资金 3. 跟踪资金使用状况 根据年度资金预算，核 定各业务单元的资金需 求量定额 根据各业务单元的资金 使用情况和资金需求预 测，定期调整资金需求 量定额 审批业务单元提出的增 加资金需求量定额的申 请 依据全公司资金需求情 况，确定全公司的资金来 源、融资主体和信用种类 ，然后根据各业务单元资 金的需求分配资金，即确 定各部门的资金来源结构 、融资主体和信用种类 汇总各业务单元定期 提供的资金使用情况 报告，对资金使用状 况进行分析，并将结 果反馈到确定资金需 求量程序中的 “调整资 金需求量 ”一步 流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 确定资金需求量程序 根据财务预算部门提出的全公司 资金结构与使用情况的分析与建 议，定期调整全公司资金需求量 定额的总和 根据各业务单元的预算执行状况 、资金使用情况和对未来资金需 求量的预测，定期调整各业务单 元的资金需求量定额 重大的调整报财务总监审批 全公司资金情况的分析与建议 各业务单元的预算执行情况，资 金使用情况和对未来资金需求量 的预测 财务总监对重大调整的审批意见 对资金需求量定额的定期调整 主要工作 根据年度资金预算，分析各业务 单元年度资金需求量的平均值及 可能的最高值 确定各业务单元的资金需求量定 额 将各业务单元资金需求量定额报 资金委员会批准 主要输入 资金预算计划 资金需求量可能的波动范围分析 主要输出 各业务单元的资金需求量定额 业务单元根据其业务变化 (或突发 事件 ) 提出增加资金需求量定额的 申请报告 财务提出审批建议 财务总监提出审批建议 重大 (超过一定额度 )的资金需求量 定额增加报财务总监审批 若批准通过，调整资金需求量定额 资金需求量定额增加的申请 会计和预算人员建议 财务总监建议 财务总监审批结果 按审批结果对资金需求量定额进行 调整 1 2 3 1.核定年度资金需求量的定额 2.定期调整资金需求量定额 3. 审批增加资金需求量定额的申请 流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 部门 财务总部总经理 审批各业务单元的资金需 求量定额 确定资金需求量程序中的职责分工 根据融资可能性分析，提 出制定资金需求量定额的 建议 会计和预算 制定资金预算计划 提出资金需求量及可能波 动范围的分析 制定全公司各业务单元的 资金需求量定额 各业务单元 定期审批重大 (超过一定金额 的 )资金需求量定额的调整 汇总、分析各业务单元的预算 执行情况、资金使用情况、和 未来资金需求的预测 提出资金需求量调整的建议 调整各业务单元的资金需求量 定额 提供其资金使用情况报告和 对未来资金需求的预测 审批增加资金需求量定额的 申请 提出对增加资金需求量定额 申请的审批建议 增加各业务单元的资金需求 量的定额 向总部财会提出增加资金需 求量定额的申请 1 2 3 提交资金需求量预测报告 根据融资可能性分析，提 出调整资金需求量定额的 建议 根据融资可能性分析，提 出增加资金需求量定额的 建议 1.核定年度资金需求量的定额 2.定期调整资金需求量定额 3. 审批增加资金需求量定额的申请 流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 所需资金取得的程序 主要工作 根据业务单元总体资金的需求，以及 各银行可能提供的服务，确定主要的 合作银行和业务在各银行之间的分配 比例 与确定的合作银行协商谈判，拟定初 步的信用总量安排 主要输入 公司各业务单元资金需求 银行服务情况 主要输出 同银行初步拟定的信用总量安排框架性协议 制定信用总量在各业务单元之间的分 配方案的框架协议 根据各部门的资金需要，确定其在总 体框架协议下的资金来源结构、融资 主体和信用种类 确定各业务单元在总体框架协议外的 信用来源 信用线在各业务单元的分配方案 信用线在各业务单元的分配方案 各业务单元信用线的来源结构、融资 主体和信用种类方案 1 2 3 1.确定公司总体信用来源的结构 2.确定各业务单元的信用 来源结构 流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 财务总部总 经理 所需资金取得程序中的职责分工 会计和预算 在批准的资金需求量定额内，审批各 业务单元的取得资金的申请，并建议 其它融资方式 填写 融资能力自我评估表 汇总分析各银行的服务情况 分析自身融资实力 同银行达成信用总量安排及其在各业务单 元间分配的意向协议 制定各业务单元信用线来源结构、融资主 体和信用种类的具体计划 审批与银行的总体框架性协议 业务单元 向公司总部财务部提出资金需求的申 请和其它融资方式的建议 1 2 3 部门 审批资金在各业务单元之间的分配和 其信用来源结构 1.确定公司总体信用来源的结构 2.确定各业务单元的信用 来源结构 流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 融资能力自我评估表 步骤 整体评述 公 司 内 部 因 素 外 部 因 素 流动比率 速动比率 税息前收益加折旧和摊销 /负债 应收帐款质量 应收款客户集中程度 客户群的稳定程度 与主要客户的关系 债务分析 债务构成 银行信用分布 商业信用分布 债权人自身的稳定性 与主要债权人的关系 整体融资环境 公司业务占主要业务银行整体业务的比重 公司同主要业务银行的关系 主要业务银行对公司的信用评估 应收款帐龄 描述 结果 是否大于 2 是否大于 1 是否大于 2.5 单个客户应收款占应收款总量的比例 与公司保持稳定业务 (如 2年 )的客 户占客户总量的比例 银行信用同商业信用比例 主要的银行信用来源 主要的商业信用来源 债权人收回债权的意愿 与公司保持稳定业务的债权人占业 务量的比例 信贷宽松或紧缩 是否大到有足够的讨价还价能力 是否融洽 (等级 ) 超过一年的应收款比例 是否融洽 流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 跟踪贷款的使用 主要工作 汇总各业务单元每个月提供的贷款使用情况报告 汇总分析各业务单元贷款的使用情况 提交分析结果至财务总监 将分析结果反馈到 “资金需求量调整 ”的流程中 主要输入 各业务单元提供的贷款使用报告 主要输出 各业务单元贷款使用情况的分析汇总 1 2 3 1. 确定资金的需求量 2. 获取所需的资金 3. 跟踪资金使用状况 流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 跟踪贷款使用的职责分工 部门 财务总监 根据汇总分析报告判断目前贷款使用是否合理，不 合理则进行整体调整 对各业务单元贷款使用进行分析，并将结果提交常 务管理委员会，并知会资金管理分部 汇总各业务群 /业务单元贷款的使用情况 每两周提供该业务单元的贷款使用汇报 1 2 3 会计和预算 业务单元 1. 确定资金的需求量 2. 获取所需的资金 3. 跟踪资金使用状况 流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 现金管理的推荐方案 优点 有效控制集团公司现金 的使用效率和内部分配 通过控制业务单元的损 益表来保证业务单元的 资金有效使用 所有 业务单元 总公司集中 帐户 私人投资者私募 *对现金集中和现金分配的差额以比市场更优惠的价格计算存款或贷款利息 缺点 公司总部承担了所有客 户的商业风险和对银行 的信用金风险 业务单元没有足够动力 管理对客户应收款 原因 业务单元不是独立法人 银行 客户 贷款 业务收入 业务单元拥有自己的损益表 损益表由公司总部的财会统一管理 每个项目的任何支出，都记录在一个特定的 编码下，由项目会计记录，并每月汇总至公 司总部的财会处 各项目的损益表都汇总至公司总部财会部门 ，统一记录在业务单元的损益表上 拨发一定额度的准 备金 流程管理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 人事管理统一，是集团 “四统一 ”管控模式的一个构成部分。 集团公司高度重视人力资源工作，把人才战略当作打造百年 X的一项重要举措。存在问题： 集团的人力资源管控与公司实施的战略匹配不够，未能按照 战略发展进行卓有成效的人才资源需求分析。对集团公司从 采选到冶炼、从经营到贸易、从管理到企划等多层次人才需 求，缺乏产业层面的需求预测和人才储备。要求真正做到为 产业和战略的发展，制定相关的人力资源战略。 基本上还停留在传统的人事管理层面上，是一种被动的，以 人的管理为中心，强调 “干部 ”职能的分配，而不是从企业价 值、以人为本的角度，进行人力资源创造力的开发。 X集团高度重视企业文化建设，但是，对企业文化缺乏系统 规划和整合，标识和认知繁杂，影响到企业文化落地的效果 。 我们认为，集团公司的人力资源管理管控的关键是确定子公 司管理人员的选派制度，建设子公司的人力资源梯队，以及 落实子公司管理人员的绩效考核标准以及监控标准。 X集团人力资源管控的现状与问题 人力资源管控主要着眼于五个方面：人力资源规划管控、人员招聘 管控、培训发展管控、绩效管控和薪资管控 企业使命 、愿景、 战略 企业关键 成功因素 关键绩效 指标 组织的核 心能力 组织文化 组织架构和工作流程 人力资源规划 招聘与选拔 培训与开发 绩效管理体系 人才储备与继任计划 薪酬管理体系 领导力开发 领导 力素 质模 型 管理 素质 模型 岗位 族群 素质 模型 岗位分析 岗位描述 职责明确 管理 职责 相互 关系 岗位评估 图：人力资源管控的运行机理 财务管控 人力资源管控 绩效管控 推荐的人力资源管控组织结构 总裁 人力资源总部各事业部 子公司 各职能部门 招聘调配部 培训发展部 监察 考核薪酬部 向人力资源总部 提交年度人才需 求报告 提交后备干部名 单和跟踪调查资 料 配合绩效考核 提交年度培训需 求报告 提交员工绩效考 评分析报告 本企业的人员 调配管理 本企业的人力 资源需求计划 定期汇报主要 绩效考核指标 提交人员状况 报表 向总公司人 力资源部提交 用人计划表 提交年度培 训需求表 提交后备干 部名单 配合相关的 员工绩效考评 提交员工考 核分析报告 人才需求管理 招聘计划制定 招聘管理 新员工管理 入职教育 内部招聘管理 员工内部流动统筹 公司的培训制度建设 公司的培训系统完善 执行人力资源规划与年度 人力资源计划 组织相关培训 制度化的培训考评 编写培训年度培训报告 整合公司内外培训资源 对人力资源 管理和开发实 施行政效能监 督 人力资源规 划执行情况进 行审计 对领导干部 进行党风和廉 政教育和监督 绩效考评管理 员工晋升管理 人力资源规划执行 情况分析汇报 薪酬设计和安排 后备干部库管理 审计与监察部 综合部 人力资源规划编制 人力资源规划执行监控 审核事业部、职能部门 的人员需求计划 审核年度招聘计划 审核年度培训计划 审核员工薪酬方案 编写年度工作报告 初步意见 按照人力资源总部的指示具体进行相关人力资源信息的收集和整理 在人力资源总部授权范围内进行事业部人员计划、调配、考核和培训 为发挥人才作用提供相应的服务 组织架构 铜矿事业部 综合部 资源开发事业部 综合部 铜冶事业部 综合部 财务管控 人力资源管控 绩效管控 主要改变 招聘调配部 薪酬考核部 培训发展部 综合部 原因 X集团（股份）公司庞大，产业涉及面广，但 是产业集中度高，历史上遗留的 “ 富余 ” 人员 也有，有必要对此进行统一集中的管理。同时 ，也是发挥集团优势的重要环节。 强化总公司薪酬和绩效的统一管理。改变原先 由各个部门自行考核、标准不一、方法不科学 等诸多问题。 强化公司培训资源共享机制，对于提高培训效 率、优化培训效果、提升培训力度有积极意义 ，也是建立统一的 X文化的必然要求。 建立集团的战略性人力资源开发和管理，建立 统一的人力资源规划，并集中招聘、培训及考 评等专门领域，有利于提高公司整体的人力资 源管理效率和开发效果 人力资源管控组织架构的主要改变及原因 组织架构 财务管控 人力资源管控 绩效管控 人力资源总部与事业部、子公司的相互关系 总公司人力资源总部与各事业部的关系： 对事业部的人力资源统一管理和开发是 X集团（股份）总公司集团管控体系的 重要组成部分，其业务归属人力资源总部。人力资源总部与事业部综合部对 接，共同完成人力资源管理和开发任务。 人力资源总部是事业部经营发展的支持系统，负责提供公司相关人力资源信息 、规划指导、执行监控和相关领域（招聘、培训和激励）服务。 人力资源总部与各子公司（企业）的关系： 按照劳动法与相关用工管理规定，向独资、控股企业委派人力资源总监，代 表 X集团（股份）对所投资企业进行战略监控、人员调配和文化管理 人力资源总部按公司人力资源规划和实施细则，规范子公司内部管理行为， 负责对子公司人力资源管理和开发提供指导和监督。 各子公司有义务及时准确地向人力资源总部汇报人员情况、信息并配合相关的 绩效考评 。 注：人力资源总部在各事业部的配合下，对其分管的控股 /参股 /合作企业进行人力资源监 管 组织架构 财务管控 人力资源管控 绩效管控 明确规定各管理层面的主要职责 层面 部门名称 主要职责 总公司 事业部 子公司 、分厂、 车间 人力资源 总部 综合部 负责人 人力资源负 责人 负责总公司人才政策的制定，对各种招聘、培训、考评、薪酬和晋升方式进行统一管理。 负责目标管理和绩效管理，分级进行人员考评及人才发展进行跟踪分析 负责对各事业部及公司本部的人力资源管理和开发分析并提供相关管理和服务，及时反馈分析结果给各管理层，以有效促进业绩提升 负责准备本事业部的年度人力资源需求计划，汇编人力资源管理和开发手册 执行公司人力资源计划，并及时向人力资源总部反映执行情况 负责本事业部（含子公司、分厂、车间、部门）人员调配和绩效管理 参与相关的招聘、培训、考评和晋升选拔 负责本企业人力资源管理和开发 负责本企业经营管理过程的人员调配、绩效管理 及时提供准确、完整的人力资源信息 配合事业部综合部，参与招聘、培训、考评和晋升选拔等等 组织架构 财务管控 人力资源管控 绩效管控 人力资源管控是一个有机的动态过程 招聘 考评 激励 确立需求目标与能 力指标 制定可行的年度需 求计划 经董事会批准年度 人员需求报告 人力资源总部审核 招聘方案 制定科学的考评指标体系和系统的考 评程序 明确考评执行者、考评工具和执行办 法 形成定期的和逐级的绩效考评制度 考评结果应该应用到相关领域，如招 聘、培训、薪酬和晋升 建立规范的人力资源 分析报告制度 通过员工满意调查进 行反馈 定期进行培训、晋升 和薪酬评估并督促有 关部门采取相应措施 董事会审核人力资源 分析报告 规范的信息交流方式（报告、表格） 明确细化工作流程 严格的层级审批制度 流程管理 人力资源管控的执行 财务管控 人力资源管控 绩效管控 招聘流程之一 总部总经理级人员 总公司党政 联席会议 总公司总裁 人力资源总 部 党群总部组 织部 应聘人 成 立 招 聘 委 员 会 * 根据 岗位 要求 、个 人能 力联 合考 核 提出初步人