人力资源管理业务知识交流-组织管理-20070903

中国石油中国石油 人力资源管理业务知识交流 -组织管理 二七年九月三日 张梅香 中国石油规划总院 组织管理组织管理 第一节： 组织结构 第二节： 组织文化 第四节：工作评价 第三节：工作分析 第五节：人力资源规划 Date 2中国石油规划总院 张梅香 组织结构的定义组织结构的定义 企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职 务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含以下三方面含 义 本质 组织结构的本质是企业员工的分工协作关系 目的 设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段 内涵 组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系 Date 3中国石油规划总院 张梅香 组织结构的设计参数组织结构的设计参数 目标与战略 环境 技术 1、管理层次和管理幅度 2、专业化程度 3、地区分布 4、分工形式 5、关键职能 文化 6、集权程度 规模 7、规范化程度 8、制度化程度 9、职业化程度 10、人员结构 Date 4中国石油规划总院 张梅香 组织结构的形式（直线制）组织结构的形式（直线制） 优点： 结构比较简单，责任分明，命令统一 缺点： 它要求行政负责人通晓多种知识和技 能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂 、企业规模比较大的情况下，把所有管理职 能都集中到最高主管一人身上，显然是难以 胜任的。因此，直线制只适用于规模较小， 生产技术比较简单的企业，对生产技术和经 营管理比较复杂的企业并不适宜。 Date 5中国石油规划总院 张梅香 组织结构的形式（职能制）组织结构的形式（职能制） 优点： 能适应现代化工业企业生产技术比较 复杂、管理工作比较精细的特点；能充分发 挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导 人员的工作负担。 缺点： 妨碍了必要的集中领导和统一指挥， 形成了多头领导；不利于建立和健全各级行 政负责人和职能科室的责任制，在中间管理 层往往会出现 “有功大家抢，有过大家推 ”的现 象 ；由于这种组织结构形式有着明显的缺陷 ，所以现代企业一般都不采用它。 Date 6中国石油规划总院 张梅香 组织结构的形式（直线组织结构的形式（直线 -职能制）职能制） 优点： 既保证了企业管理体系的集中统一， 又可以在各级行政负责人的领导下，充分发 挥各专业管理机构的作用 。 缺点： 职能部门之间的协作和配合性较差， 职能部门的许多工作要直接向上层领导报告 请示才能处理，这一方面加重了上层领导的 工作负担，另一方面也造成办事效率低。为 了克服这些缺点，可设立各种综合委员会， 或建立各种会议制度，以协调各方面的工作 ，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。 Date 7中国石油规划总院 张梅香 组织结构的形式（事业部制组织结构的形式（事业部制 -产品）产品） 优点： 有利于采用专业化设备，并能使个人的技术 和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部 都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有 利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内 有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部 门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务 多元化要求。 缺点： 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这 类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的 独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部 的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往 不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的 利用。 Date 8中国石油规划总院 张梅香 组织结构的形式（事业部制组织结构的形式（事业部制 -区域）区域） 优点： 责任到区域，每一个区域都是一个利润中心 ，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏 ；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与 问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实 际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解 ，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负 一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有 好处。 缺点： 随着地区的增加，需要更多具有全面管理能 力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域 都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限 制，往往是 “天高皇帝远 ”，总部难以控制；由于总 部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务 工作。 Date 9中国石油规划总院 张梅香 组织结构的形式（矩阵制）组织结构的形式（矩阵制） 优点： 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组 织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务 清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来 ，因此在新的工作小组里，大家能为攻克难关、解 决问题而献计献策，责任感、荣誉感也比较强，可 促进项目尽早实现；它还加强了不同部门之间的配 合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相 脱节的现象。 缺点： 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目 的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只 是为 “会战 ”而来，所以项目负责人对他们管理困难 ，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的 双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人 员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原 部门，因而易产生临时观念，对工作有一定影响。 Date 10中国石油规划总院 张梅香 组织管理组织管理 第一节：组织结构 第二节：组织文化 第四节：工作评价 第三节：工作分析 第五节：人力资源规划 Date 11中国石油规划总院 张梅香 组织文化的概念组织文化的概念 企业文化企业文化 组织文化对组织与员工的 行为具有指导性与约束性 组织文化不仅作用于组织的整体 行为，而且作用于员工的个体行为 组织文化是一种价值理念 所谓组织文化，就是指导和约束组织整体行为以及员工行为的价值理念 Date 12中国石油规划总院 张梅香 组织文化的内容组织文化的内容 团队导向 人际导向 结果导向 注重细节 创新与冒险 组织的活动是围绕团队还是个人 组织在多大程度上考虑各种决策对组织成员的影响 组织是强调结果，还是强调实现这些结果的手段和过程 组织期望员工做事缜密、善于分析和注意细节的程度 组织鼓励员工进行创新和冒险的程度 进取心 组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度 稳定性 组织更重视维持现状还是重视成长 Date 13中国石油规划总院 张梅香 组织文化的结构组织文化的结构 物质层 制度层 精神层 这是组织文化的 表层部分，指的 是企业的名称、 产品的外观及包 装、建筑风格、 纪念物等外显的 标识，往往能折 射出组织的经营 思想、工作作风 和审美意识 这是组织文化的中间层 ，主要指对组织成员和 组织行为产生规范性、 约束性影响的部分，集 中体现在组织中的各种 行为准则或规章制度 这是组织文化的深层， 主要指组织的领导和员 工共同信守的基本信念 、价值标准、职业道德 及精神风貌，它是组织 文化的核心和灵魂 Date 14中国石油规划总院 张梅香 组织文化的类型组织文化的类型 组织文化的类型 在此类组织里，员工可 以掌握每一种新工作，他们 能不断成长、进步。喜欢雇 用大学毕业生，并为他们提 供大量的专门培训，然后使 其在特定领域从事各种专业 化工作。 IBM、保洁公司等 此类组织非常重视适 应、忠诚感和承诺。资历 是关键因素，年龄和经验 都至关重要，与学院型相 反，他们把管理人才培养 成通才。德尔塔航 空公 司、贝尔公司等 此类组织着眼于公 司的生存，工作安全保 障不足，但对于喜欢流 动性、挑战性的人来说 ，具有一定的吸引力。 大型零售店等 学院型 俱乐部型 堡垒型 棒球队型 此类组织鼓励冒险 和革新。薪酬制度以员 工绩效水平为标准，所 以员工一般都拼命工作 。投资银行、咨询公司 Date 15中国石油规划总院 张梅香 组织管理组织管理 第一节：组织结构 第二节： 组织文化 第四节：工作评价 第三节：工作分析 第五节：人力资源规划 Date 16中国石油规划总院 张梅香 工作描述 工作说明书 工作规范 履行职责 业绩标准 工作关系 使用设备 任职资格 工作分析 工作环境和 工作条件 职位概要 职位标识 工作分析的含义工作分析的含义 工作分析就是为管理活动提供与工作有关的各种信息 ：某一职位是做什么事情的 （工作 描述； TRDs ） ； 什么样的人来做这些事情最适合 （工作规范； KSAOs ） Date 17中国石油规划总院 张梅香 v职位名称：财务经理（分公司） v职责： l 对与资产和负债有关的各种活动进行正确以及精确的簿记工作。其中包括月度、季度以及年底 的财务信息。 l 确保财务部门的所有活动都是合法的，并且保留在任何时候可能需要的现金。 l 与每一个部门进行协调以解决所存在的任何可能会影响到财务数据的精确性和时效性的问题。 v任职资格： l 大学及大学以上教育程度。 l 会计领域五年以上工作经验，两年管理经验。 l 很强的英语听、说、读、写能力。 l 持有国家证书的会计师。 中外运敦豪国际快件公司招聘广告中外运敦豪国际快件公司招聘广告 Date 18中国石油规划总院 张梅香 工作说明书样式（蓝月亮公司）工作说明书样式（蓝月亮公司） Date 19中国石油规划总院 张梅香 工作说明书样式（蓝月亮公司）工作说明书样式（蓝月亮公司） Date 20中国石油规划总院 张梅香 准备阶段 1 确定工作分析 的目的和用途 成立工作分析 小组 对工作分析人 员进行培训 做好其它必要 的准备 2 制定时间计划 进度表 选择搜集信息 的方法 搜集工作的背 景资料 搜集职位的相 关信息 调查阶段 3 整理资料 审查资料 分析资料 分析阶段 4 编写工作说明书 对整个工作分析 过程进行总结 运用工作分析的 结果 完成阶段 工作分析的步骤工作分析的步骤 Date 21中国石油规划总院 张梅香 工作分析的方法工作分析的方法 定性的方法 定量的方法 观察法 工作实践法 访谈法 问卷调查法 工作日志法 职位分析问卷法 （ PAQ） 职能工作分析法 弗来希曼工作分析系 统法 关键事件法 工作分析计划表法 Date 22中国石油规划总院 张梅香 第一节：组织结构 第二节： 组织文化 第四节：工作评价 第三节：工作分析 第五节：人力资源规划 组织管理组织管理 Date 23中国石油规划总院 张梅香 工作评价的含义工作评价的含义 工作评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对 价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的贡献 、组织文化以及外部市场为基础的 用途用途 解决劳资纠纷 设计薪酬体系 建立职位价值序列 Date 24中国石油规划总院 张梅香 非量化非量化 比较比较 量化量化 比较比较 考虑考虑 工作整体工作整体 考虑考虑 工作要素工作要素 工作排序法工作排序法 因素比较法因素比较法 工作分类法工作分类法 要素计点法要素计点法 序列序列 工作工作 -工作工作 比较比较 等级等级 工作工作 -预设尺度预设尺度 比较比较 工作评价的方法工作评价的方法 Date 25中国石油规划总院 张梅香 方法 概述 实 施步 骤 优 点 缺点 适用 类 型 工作 排序法 根据各种 岗 位的相 对 价 值 或它 们对组织 的相 对贡 献 进 行 排列 选择评 价 岗 位；取得工作 说 明 书 ； 进 行 评 价排序 简单 方便，易理解 、操作， 节约 成本 评 价 标 准 宽 泛，很 难 避免主 观 因素； 要求 评 价人 员对 每个 岗 位的 细 节 都非常熟悉； 只能排列各 岗 位价 值 的相 对 次 序，无法回答 岗 位之 间 价 值 差距 岗 位 设 置比 较稳 定； 规 模 小 工作 分 类 法 将各种 岗 位与事先 设 定 的一个 标 准 进 行 比 较 来确定 岗 位 的相 对 价 值 岗 位分析并分 类 ；确定 岗 位 类别 的数目； 对 各 岗 位 类别 的各个 级别进 行定 义 ；将被 评 价 岗 位 与 标 准 进 行比 较 ，将它 们 定位在合适的 岗 位 类 别 中的合适的 级别 上 简单 明了，易理解 、接受，避免 出 现 明 显 的判 断失 误 划分 类别 是关 键 ；成本相 对较 高 各 岗 位的差 别 明 显 ；公共 部 门 和大 企 业 的管 理 岗 位 要素 比 较 法 确定 标 尺性 岗 位在 劳动 力市 场 的薪酬 标 准，将非 标 尺性 岗 位与之相比 较 来确定 标 尺性 岗 位的薪酬 标 准 选择 普遍存在、工作内容 稳 定的 标 尺 岗 位确定 报 酬 要素；确定 标 尺性 岗 位 在各 报 酬要素上得到的 基本工 资 ；将非 标 尺性 岗 位 进 行比 较 ，确定其 在各 报 酬要素上 应 得到 的 报 酬 能 够 直接得到各 岗 位的薪酬水平 应 用最不普遍；要 经 常做薪酬 调查 ，成本相 对较 高 能 够 随 时 掌握 较 为详细 的 市 场 薪酬 标 准 要素 计 点法 选择 关 键评 价要素和 权 重， 对 各要素划分 等 级 ，并分 别赋 予分 值 ，然后 对 每个 岗 位 进 行估 值 选择评 价 标 准和 权 重； 各要素划分等 级 并 给 予分 值 能 够 量化；可以避免 主 观 因素 对评 价工作的影响 ；可以 经 常 调 整 设计 比 较 复 杂 ； 对 管理水平要 求 较 高；成本相 对较 高 岗 位不雷同； 岗 位 设 置不 稳 定； 对 精确度要求 较 高 工作评价方法的比较工作评价方法的比较 Date 26中国石油规划总院 张梅香 第一节：组织结构 第二节： 组织文化 第四节：工作评价 第三节：工作分析 第五节：人力资源规划 组织管理组织管理 Date 27中国石油规划总院 张梅香 人力资源规划 ，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以 满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的 人力资源保证。 l人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。 l人力资源规划应包括两部分活动，一是对企业在特定时期内的人员供需进行预测 ；二是根据预测结果采取相应措施进行供需平衡。 l人力资源规划对企业人力资源供需的预测要从数量和质量两方面来进行。 人力资源规划 企业在某一特定时 期内对人力资源的需 求是什么 企业在相应时期内 能够得到的人力资源 供给是多少 人力资源规划的含义人力资源规划的含义 Date 28中国石油规划总院 张梅香 选择使用有效 的预测方法， 预测人力资源 的供给和需求 外部环境的信 息；内部环境 的信息；现有 人力资源的信 息 准备阶段 预测阶段 根据供需预 测的比较结 果，制定并 实施平衡供 需的措施 实施阶段 修正预测结 果、调整平 衡措施；评 估预测的准 确性和措施 的有效性 评估阶段 人力资源规划的程序人力资源规划的程序 Date 29中国石油规划总院 张梅香 人力资源需求预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数 量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案，实施教育培训方案。 人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件。预测的基础 是公司发展规划和公司年度预算。对人力资源需求预测要持动态的观点，考虑到预测 期内劳