全面绩效管理

1 全面绩效管理 2 “If you cant measure it, you cant manage it.” 若您无法衡量企业经营绩效若您无法衡量企业经营绩效 您便无法有效管理企业您便无法有效管理企业 Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard” 3 主要内容 l 企业人力资源管理的系统理解 l 全面认识绩效与绩效管理 l 绩效考核的一些基本方法 l 基于 MBO的绩效管理 l 基于 KPI的绩效管理 l 基于 BSC的绩效管理 4 系统思考人力资源管理的起点 l 什么是系统思考人力资源管理的起点？ 核心竞争力 l 什么样的能力可成为企业的核心竞争力？ l 人力资源管理与核心竞争力的关系是什么？ 5 企业竞争的三个层次 品牌竞争 产品竞争 价 格 质 量 服 务 市场策略 管理、创新 ？ 理念、文化、机制 人的综合素质 表层竞争 中层竞争 深层竞争 人力资源竞争 传统获取竞争优势的方式已然失效 6 人力资源管理与核心竞争力 经营人才经营人才 经营客户经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得到 满足与个人价 值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 7 人 力 资 源 创 新 能 力 学 习 能 力 个人学习力 团队学习力 ？ 组织 学习型 人力资源又竞争什么？ 8 群 众 普 通 团 队 优 秀 团 队 高 绩 效 卓 越 团 队 组 织 起 来 管 理 起 来 学 习 起 来 学习型组织 持续创新力 ？核心竞争力 三阶段的递进关系示意图 华中 科技大学管理学院 选才 用才 人才引进 绩效考核 育才留才 员 工 培 训 激 励 机 制 识才人才战略与现代 HRM内涵 10 确定发展战略、目标任务 组织结构、部门和岗位设定 员工招聘 根据工作说 明书的要求 条件招聘 工作分析与职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等 员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训 岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 工作目标 设定年度岗位 要实现的目标 制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利 绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 公司理念 愿景使命 动态人 才规划 企业 HRM体系一般建设框架 11 基于战略的人力资源开发与管理系统 12 人力资源管理的四大机制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 压力 拉力 控制力 推动力 13 工作工作 分析分析 薪酬薪酬 福利福利 绩效绩效 考核考核 怎么做？怎么做？ 做什么？做什么？ 谁来做？谁来做？ 做做 得得 如如 何何 价值链价值链 激励性激励性 再循环再循环 价值创造价值创造 价值评估价值评估 价值分配价值分配 人力资源价值链 14 人力资源管理推动企业组织变革、流程变革、技术变革和思想观念的变 革，人力资源管理质量实现从量变到质变。 变革型 企业将激励机制与企业文化融合的能力，构成企业人力资源治理能力高 低的主要标志之一 。 HR成为企业的核心竞争力。 文化型 绩效的重要性越来越多地被员工自身素质取代，绩效型的 3P体系发展成 为四维度的 3PS体系。 HR开始成为核心竞争力。 战略型 企业基本建立起传统的 3P系统 ，初步解决了人力资源管理中最重要的 责任机制、分配机制和激励机制问题。 绩效型 企业有意愿和动力推行现代化的人力资源管理 ，但并未将人力资源作 为企业长远发展的一部分加以规划。监督型 企业开始意识到人力资源管理的作用，目前中国大部分企业都处在这个 层级，特别是已有初步发展的中小型民营企业规范型 企业仅有人事管理功能，基本上没有人力资源理念，部分国企或小型民 营企业人力资源管理基本处于这一阶段。 事务型 该阶段企业典型特征级别 企业人力资源管理的七个级别 15 企业人力资源管理的七个阶段企业人力资源管理的七个阶段 第一级：事务型的人力资源管理 第二级：规范型的人力资源管理 第三级：监督型的人力资源管理 第四级：绩效型的人力资源管理 第五级：战略型的人力资源管理 第六级：文化型的人力资源管理 第七级：变革型的人力资源管理 人力资源管理趋同于后勤管理（计划生育、食堂、人事档案、文娱活动、宿舍、公司 的防火防盗、工资的记录和发放） 直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权 人力资源部是规范整个公司管理的有力工具，但制度缺乏系统性和科学性，制度不能 得到有效的执行。 人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但主管的行政力量大于人 力资源部的制度力量 人力资源部是整个公司最有效率的管理工具，公司运作基本制度化，公司的制度可以 通过人力资源部得到有效推动和监控。 人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但人力资源的制度力量大 于主管的行政力量 人力资源部是整个公司最有效果的管理工具，公司通过人力资源部进行绩效管理 公司的各个部门积极配合人力资源部组织的绩效管理活动，人力资源部是引导部门协 作的桥梁 人力资源是公司的战略协作伙伴 公司人力资源管理各部分（后勤、招聘、薪酬、绩效、培训、职业生涯管理）紧紧围 绕公司战略进行整合 人力资源部协助公司建立独特的企业文化系统，树立共同的价值观，重视员工的精神 激励 人力资源管理是员工目标（经济目标和心理目标）和企业目标统一体 企业具备跨文化人力资源管理能力 人力资源部是公司变革（业务流程、管理流程、组织架构）的推动者，人力资源部是 构建学习性组织、打造公司核心竞争力的工具 人力资源管理系统（经济激励系统和精神激励系统）和企业的环境动态适应 人 治 法 治 文 化 治 16 执行者，你执行者，你 法律、伦理法律、伦理 自治自治被治被治 法治法治 文治文治人治人治 人力资源管理的最高境界 17 主要内容 l 企业人力资源管理的系统理解 l 全面认识绩效与绩效管理 l 绩效考核的一些基本方法 l 基于 MBO的绩效管理 l 基于 KPI的绩效管理 l 基于 BSC的绩效管理 18 什么是绩效？ 19 “绩效 ”概念的沿革与发展 l “绩效 ”=“完成了的工作任务 ” l “绩效 ”=“结果 ”或 “产出 ” l “绩效 ”=“行为 ” l “绩效 ”=“结果 ”+“过程 ”（行为 /素质） l “绩效 ”=“做了什么 ” +“能做什么 ” 20 “绩效 ”=“完成了的工作任务 ” l 体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做 的最好的办法是什么？ l 局限性：任务边界的模糊化 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎 样做才能有所贡献？在你执行任务上有什 么障碍应该被排除？ 21 “绩效 ”= “结果 ”或 “产出 ” l 表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（ KRA） 、关键绩效指标（ KPI）、目的、目标、产量等。 l 缺陷 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的 ； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果； 导致追求短期效益； 22 “绩效 ”=“行为 ” l “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元 的目标有关的一组行为。 ” l “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实 际的行为表现并能观察到。 l 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的 动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精 神运动的，还是人际间的。 ” 23 考核结果和行为的比较 24 “绩效 ”=“做了什么 ” +“能做什么 ” l 实际收益 &预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史 的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 25 绩效定义适用情况对照表 绩效含义 适应的对象 适应的企业或阶段 完成了工作任务 体力劳动者、事务 性或例行性工作的 人员 结果或产出 高层管理者、销售 、售后服务等可量 化工作性质的人员 高速发展的成长型企业 ，强调快速反应、注重 灵活、创新的企业 行为 基层员工 发展相对缓慢的成熟型 企业，强调流程、规范 、注重规则的企业 结果 +过程（行为 /素质） 普遍适用各类人员 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） 知识工作者，如研 发人员 26 角度不同，对绩效的看法会不一样 管理学 角度 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展 现在不同层面上的有效输出。 经济学 角度 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩 效是员工对组织的承诺。 社会学 角度 绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角 色承担他的那一份职责。 27 角度不同，对绩效的看法会不一样 28 各位大师，看看该如何评价这毛皮公司的 三兄弟 老 二 老 三 老 大 五分钟 电话询问 亲自到船 查看 数量、质量、价格 一小时 数量、质量、价格 的详细情况 人 物 耗 时 方 式 工 作 结 果 亲自到船 与货主约定三小时 品牌、数量、质量、 价格的详情，并 了解另两家情况 29 绩效考核 l 收集、分析、评价和传递有关某员工在其工 作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的 信息情况的过程。 l 简单地说，就是对员工在一个既定时期内对 组织的贡献做出评价的过程。 30 考核就能提高绩效吗 ? l 老农民与 HR精英的对话。 l 假如要帮这位老农提高产量，派一个技术员 隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年 底会不会收获更多的庄稼？ l 既然绩效考核不很灵光，拿什么取而代之？ l 专家开出的药方是 “绩效管理 ”。 31 绩效管理 l 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟 通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团 队和个人做出有利于目标达成的行为。 绩效管理首先是 管理（不是人力资源部的专利） 。涵 盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制 。 绩效管理是 一个过程： 不仅强调结果导向，而且重视 达成目标的过程。 绩效管理是 一套方法： 它不是简单的任务管理，它特 别强调沟通、辅导、员工能力的提高及其个人业绩及 职业发展目标与企业目标有机地结合。 32 比较 绩效管理 绩效评估 着眼点 目标 管理者角色 员工角色 关注未来的绩效 主要通过指导、反馈和鼓 励自我学习和发展来提高 绩效。 指引方向和目标指导、帮 助、沟通和反馈，在允许 范围内积极授权。事先的 沟通与承诺。 在学习和发展过程中表现 积极主动的行为 关注过去的绩效 主要通过 “胡萝卜加大 棒 ”政策来提高绩效 事后算帐，侧重于事 后的判断和评价 被动的 /反作用的，防 卫性的行为 绩效管理与绩效考核有什么不同 33 绩效管理 计划式 过程 解决问题 双赢（ Win-Win ） 结果与行为 管理过程 牵引性 绩效管理与绩效考核有什么不同 绩效评估 判断式 评价表 寻找错处 得 -失（ Win-Lose) 结果 人力资源程序 威慑性 34 绩效管理的四个阶段 绩效计划： 活动 ：与员工一起确定绩 效目标、发展目标和行动 计划 时间 ：新绩效期间的开始 绩效反馈面谈 ： 活动 ：主管人员就评估的 结果与员工讨论 时间 ：绩效期间结束时 绩效实施与管理 ： 活动 ：观察、记录和总结 绩效；提供反馈； 时间 ：整个绩效期间 绩效评估： 活动 ：评估员工的绩效 时间 ：绩效期间结束时 绩效管理循环 35 绩效管理的流程 实施 辅导 检查 报酬 计划 绩效 目标 绩效 辅导 绩效 检查 绩效 改进 绩效管理循环 实施 辅导 检查 报酬 计划 36 以人为本 尊重人 提高人 发展人 锻炼人 以人为本的特定内涵与时代意义 37 组织 目标 双重 目标 达成 双赢 工作 绩效 个人 目标 能力 提升 绩效考核激励机制 38 基层 普通工作 基层 管理工作 中层 管理工作 高层 管理工作 你你你你你你你你 你你 你你 内部人才 人才测评 绩效考核培训评估 人才内部晋升机制 39 绩效管理的三个侧重点 绩效管理绩效管理 控制导向控制导向 发展导向发展导向 经营导向经营导向 40 侧重点比较 控制导向 发展导向 经营导向 关注核心 人 人 组织 主要目的 薪酬晋升 绩效改进 战略沟通 沟通程度 少 多 多 需要者 HR经理 业务经理 企业高层 组织影响 中 高 极高 41 一个案例：纯净水配送流程（优化前） 订水电话订水电话 客户客户 接线员接线员 调度员调度员 送水员送水员 调度单调度单 订订 水水 信信 息息 送送 水水 付款付款 需求征询需求征询 业务员业务员 订水信息订水信息 客户开发客户开发 42 关键绩效指标定义 流程优化之前 职位 关键绩效指标 1. 接线员 需求信息准确性 2. 调度员 车辆效率 送水及时性 3. 送水员 车辆效率 送水及时性 客户满意度 4. 业务员 新客户开发 客户满意度 回款 43 存在的问题 企业绩效 l 车辆利用效率低 l 送水差错率高 l 送水及时性差 l 客户满意度低 员工绩效 l 职位承担了不合适的绩 效指标 l 同一绩效指标由不同职 位负责，出现问题时， 相互之间扯皮推诿 l 绩效考核的结果存在很 大的争议 44 一个案例：纯净水配送流程（优化后） 自动拨号自动拨号 客户客户 接线员接线员 送水员送水员 送送 水水 付款付款 业务员业务员 客户开发客户开发 CRM中央数据库中央数据库 信息录入信息录入 信息录入信息录入送水信息送水信息 45 关键绩效指标定义 流程优化之后 职位 关键绩效指标 1. 接线员 需求信息准确性 2. 送水员 车辆效率 送水及时性 客户满意度 回款 3. 业务员 新客户开发 46 达成的效果 企业绩效 l 车辆效率显著提高 l 送水差错率减少 l 送水及时性问题得到 很好的缓解 l 客户满意度提高 l 工作效率提高 员工绩效 l 绩效指标明确， 由恰当的职位承 担 l 避免了绩效考核 的结果的争议 47 结论 l 企业中信息技术的应用必须以业务流程的优 化为前提 l 优化的业务流程必须有相应的管理手段保障 l 绩效管理必须着眼于业务能力的提升 l 在业务模式成为竞争关键的今天，绩效管理 作为企业战略指挥棒的作用必须进一步加强 48 绩效管理的 常见误区 绩效管理就是 绩效考核 绩效管理就是 为了加薪进级 绩效管理就是 对员工严格控制 绩效管理就是 经理们做的事 重过去，轻未来 重结果，轻计划 重短期，轻长期 重局部，轻激励 重控制，轻管理 重过程，轻导向 重高层，轻基层 重管理，轻参与 绩效管理的常见误区 49 绩效考核的现状与困境 l （ 1）食之无味，弃之不得 调查表明： “如何建立有效的绩效评估系统 ”被列 为困扰中国企业的十大管理难题之首。 l （ 2）中国政府部门或企事单位中的常见评估模式 1） “中国版的 360度 ”评估方法及效果 “ 三个 一评 ”或 “四个一评 ” 2）年末总结 事业单位中的常见评估模式 3）年终考评 企业中的常见评估模式 50 绩效考核的现状与困境 l （ 3） 企业绩效评估中的困境 1）如何确立评估指标？ 定性？ 定量 ？ 2）如何确定评估指标的数量？ 多？ 少？ 究竟设置多少指 标才算合理？ 3）如何进行绩效评估结果的沟通？ 讲什么？讲多少 ？ 4）如何避免走过场？无论是认认真真，还是马马虎虎走过场 ？ 讨论？ 鉴定？或者：只问结果，不问过程。 5）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果：积累什么经 验？哪些是值得改进的内容和技巧？ 6）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖励制 度，挂钩多少？ 问题：拉不下面子，标准不一 。 51 绩效考核的现状与困境 l （ 4） 主要缺陷 缺乏理念、沟通不力、奖惩无关、领导意志、中层缺乏理念、沟通不力、奖惩无关、领导意志、中层 管理者缺位管理者缺位 。 l 首先 ，缺乏明确导向的绩效评估理念，不少企业将绩 效评估看成是一项单纯的工作成绩考核活动，或者， 将绩效评估看成是一项单纯的人力资源管理行为，是 人力资源部门的事情，与管理或业务部门无关。 l 其次 ，绩效评估结果往往不沟通，评估完以后就被人 力资源部门或企业领导束之高阁，或者沟通力度过大 ，将所有的绩效评估结果在企业内张榜公布。此外， 在绩效管理上也缺乏持续的绩效沟通理念和管理技术 。 52 再次 ，绩效评估结果不与奖惩挂钩，评估完后放置一边 或束之高阁，或者，评估结果与职员总体报酬之间的关系不 大，几乎不会对被评估者的最终收入或职位的升迁有什么影 响。 第四 ，由于缺乏明确的理念、绩效评估结果不沟通，不 与奖惩挂钩，导致绩效评估走过场的现象较为严重，最终的 结果多数情况下是领导说了算。 最后 ，企业在设计和操作绩效评估制度时缺乏对中层管 理者的绩效评估，我们将这种现象称为企业绩效评估的中层 管理者缺位，由此难以建立起企业内部绩效评估体系或整套 有效的操作管理模式。 绩效考核的现状与困境 53 小测验：控制绩效评估结果的模拟小测验：控制绩效评估结果的模拟 2个基本假设条件： 1）每个成员都不愿意被企业 “出局 ”； 2）凡是倒数 10名以内的成员都被强行 “出局 ”。 采用中国式 360度的绩效评估方法，且评分比例分配如 下：成员自评占 30% ；相互之间互评占 65% ；领导评占 5% 。 每项评分的分值都在 0-100分之间，最后按比例算出总分。 问题问题 ：如果你是其中一员，请问最优对策是什么？ 绩效考核的现状与困境 54 绩效考核的困难 l 主观的主观偏差 l 主观的客观偏差 l 标准量化 l 综合平衡 l 横向比较 l 环境的作用不容易排除 l 流于形式 l 绩效考核中逆向选择： “劣币驱逐良币 ”和 “搭便车 ” 现象 55 绩效评价的误区和解决的方法 第一印象效应 （首因效应） 晕轮效应 （光环效应） 近因效 应 通过对某人的知觉而留下的最初印象，能以同样的性质，影响着后 来对他再次发生的知觉。 改进办法： 增加评估次数或作不定期的评估。 通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大成 为他的整体行为模式。 改进办法： 增加评估次数或作不定期的评估。 指考核者在评估过程中受被考核者近期工作表现的左右，考核前的 表现影响考核结果。 改进方法： 以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关 键事件法。 56 绩效评价的误区和解决的方法 定型效应 趋中效应 人们对某类社会对象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象的 知觉发生强烈的影响。这也就是所谓社会刻板印象的作用。 改进办法： 实施交叉评估或参考同事评估 倾向于将被评估者所有的品质都评为平均或接近平均的水平 改进方法： 强制比例法和对比法。 极端倾向 l 指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定 太严。 l 改进办法： 统一标准、惟一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩 ，强制比例法和对比法。 57 绩效评价的误区和解决的方法 类似误差 膨胀压力 l 指考核者对和自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高评价， 同我者必佳心态。 l 改进办法： 交叉评估或加大客观性指标如财务指标的权重。 l 是指随时间的推移，考核者对被考核者的评估分数有逐步提高的趋 势，但事实上不一定是由于员工能力提高，而是对该员工的评价标 准降低了。 l 改进方法： 有效的考核综合应用 (晋升、调配 )，使不断有新标准来 适合能力提高者 不适合替代 l 指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心 程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点代替客 观标准 (记录、工作成果等 )作为评价标准。 l 改进办法： 严格执行 KPI考核和关键行为指标考核 58 这样考核行吗？ 59 问题剖析 l 首先是每个岗位做这样一个固定的考核量表有一定 难度，要求这个岗位的工作相对固定，要求对该岗 位了解得透彻； l 二是要找出岗位要求的工作和工作结果的各个方面 ，但你无法找全。你要是仔细挖掘，可以找到很多 考核点，这样我们做考核表的成本就太高了，而工 作一变，考核表的内容也得变； l 第三，考核表中有些内容也是需要判断的，像工作 主动、达到要求呀，都有弹性的成份，可能最终考 核分都趋于一致或都很高，但实际工作并非很出色 ； 60 问题剖析 l 第四，这些重要的工作要素找到后，要通过 权重表示他们的重要程度。但每个人优缺点 技能是不一样的，有的工作对某个人来说很 好做，但另一个人却总也做不好，而且这样 的情况很多，显得考核对员工个性的弱点关 注得不够； l 第五，它固定了考核内容，从而也就抹杀了 工作中的创新、改善、进步。 61 企业在做绩效考核的时候，遇到的 “真正 的问题 ”，是什么？ l 错误的不是答案而是问题本身！ HR经理受到误导，对绩效考核的认识存在完美主 义的误区，而探讨所谓完美的绩效考核是一个谬 误，它使我们的目光偏离了企业的现实。 绩效考核自西方来，自然带有非常浓厚的西方背 景。西方企业在进行绩效考核的过程当中，首先 追求的不是有效，而是合法。 l 破除 “心魔 ”。问题是 “如何做有效的绩效考核 ”而不 是 “如何做完美的绩效考核 ”。 62 企业在做绩效考核的时候，遇到的 “真正 的问题 ”，是什么？ l 企业老总往往对绩效考核认识不深，甚至把它作为 万能工具，抱有不切实际的期望，最终使得 HR部门 承受很大压力。 l 目前很多企业在导入绩效考核体系的时候，把注意 力过多地放在了绩效考核体系的设计方面。 l “好 ”的绩效考核体系的标准不在于所谓工具的先进 ，而在于与企业的匹配，体现的是有效原则，对于 很多成长中的企业，尤其如此。 HR切不可为显示自 己的 “高明 ”，把绩效考核体系变成供自己 “欣赏 ”和 “ 把玩 ”的东西。 63 西方绩效考核的发展 l 西方对于绩效的关注，已经从员工层面，逐 渐转移到组织层面。绩效考核的层次不同， 也带来考核目的的多样性。一般而言，一个 完整的绩效考核体系应当兼容组织层面和员 工层面。 l 绩效考核的工具一直处于发展之中，近年来 流行的 KPI和 BSC等工具，与其说是绩效考核 工具的发展，倒不如说是反映了西方管理学 界对于绩效考核的关注重点的演变。 64 绩效工作不是打补丁 l 现在一般咨询公司给予的建议是，对战略进 行梳理、流程进行再造、组织重新设计，然 后再做绩效考核。这种看似合理的逻辑有时 会给企业带来更大的麻烦，因为它忽略了变 革的难度。就拿组织设计来说，很多岗位的 调整不是朝夕之间就能解决的，非要解决了 岗位的问题再来考核，恐怕要等到猴年马月 。 65 绩效考核本身带着不可调和的目的 l 绩效考核本身，带有两个不可调和的目的。 一方面，它带有管理的目的，希望通过这样 的手段来促进组织目标的实现；另一方面， 它又带有激励的目的，希望在过程中，尽量 照顾到每个个体的独立存在。 l 一箭双雕只是金庸老先生的理想主义杜撰， 现实当中，你不可能用一颗子弹同时射下两 只鸟。绩效考核也是如此，在效率与公平之 间，它必须进行取舍。 66 绩效考核模式选择的原则 l 匹配性原则： 匹配性原则要求评估目的、评估基础、评估能力 与评估模式之间必须相互匹配。 l 优先性原则： 匹配是偶然的，不匹配却是普遍的，让谁做一些 调整来匹配谁，这就成了一个问题。优先性原则 就是针对这个问题提出的。理论上讲，应该是评 估目的优先，评估基础和能力应该被调整以适应 管理目的。然而，改革的代价高昂，使管理者有 时不得不屈从于现状。 67 绩效考核模式选择的原则 l 导向先于评估原则： 有时我们会找到一些非 常好的关键业绩指标，但却没有好的数据管 理能力来支撑评估。导向先于评估原则建议 尽量保留这些指标。 68 工作中的一些体会 l 考核的形式比内容更重要 l 考核申诉的程序比结果重要 l 考核系统只有与其他系统相结合才更有意义 l 考核应该具有相对稳定性 l 考核为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依 据，但并不代表这些问题就能解决 l 考核并非越复杂越好，是否适用最为重要 l 在制定绩效考核时，在目标上必须与高层管理者保 持一致，否则考核很难实施。 69 主要内容 l 企业人力资源管理的系统理解 l 全面认识绩效与绩效管理 l 绩效考核的一些基本方法 l 基于 MBO的绩效管理 l 基于 KPI的绩效管理 l 基于 BSC的绩效管理 70 企业绩效考核的主要模式 l （ 1）无定向岗位的绩效评估模式）无定向岗位的绩效评估模式 l 1） 360度绩效评估模式度绩效评估模式 l 优点：全面，具体。 l 不足：不确定性高。 l 基础：文化不同而不同。 l 假设条件：每个局中人都愿意说真话 。 71 360度评估方法之一：中心点偏向直线经理或领导 360度评估法 领导、主管、群众、自我四个角度进行 评分，乘以相应的权数，如 20% 、 30% 、 30% 和 20% 等。 同业务线上级部门经理 360度绩效评估法及其变型 72 2） 绩效伙伴与绩效合约评估模式绩效伙伴与绩效合约评估模式 个人绩效合约是指雇员与其经理签定的书面协议，记 录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而所取得的成绩 应对雇员和公司均有益。 符合委托代理均衡合同中的激励相容原则要求。 个人绩效合约表 主要绩 效范围 需求 重要性 权重 潜在 障碍 预期 目标 指标 行动 计划 企业绩效考核的主要模式 73 企业绩效考核的主要模式 l 绩效伙伴与绩效合约评估模式的好处在于可以优先处 理未来一段时期内最重要的改进工作，并将这项工作 集中精力来完成。此外，双方为未来开展的绩效评估 确立了共同而明确的目标、标准和程序，避免双方对 评估标准或目标在理解上发生偏差而产生误会。 l 这种模式的缺点是评估结果与绩效奖励挂钩需要制定 进一步的操作细则，以及需要对绩效的质量或档次进 行独立的横向比较。 l 企业内部建立绩效伙伴与绩效合约关系的主要意义在 于，评估者与被评估者之间通过合约确定了双方明确 的评估目标、标准、手段和预期结果。 74 企业绩效考核的主要模式 l 3）强制分布绩效评估模式）强制分布绩效评估模式 l 按照优秀、优良、良好、中等、称职、不称职等形式 的等级制度，强制将项目、部门、团队，乃至全体员 工进行绩效拉差，并强制规定相应的比例。 l 例如，部门内部必须强制出现 5%的不称职或差的绩效 评估结果。 l 评论评论 ：企业内部不是所有的部门都适合采用这种绩效 评估模式。 l 思考思考 ：企业内部哪些部门适合采用强制分布法，哪些 部门不适合采用强制分布法？ 75 （ 2）面向基层岗位的绩效评估模式）面向基层岗位的绩效评估模式 1）生产记录法 岗位实时记录。该模式适合于生产 流程型企业采用。 2）排序法 按照完成绩效向上排名。该模式适合于 制造型企业采用。 3）减分法 按照预定目标向下减分。该模式适合于制 造型企业采用。 4）打分法 制定不同的指标给予评分。 5）自我考评法 自我评分或评估。 6） 对照法对照法 A 、 B生产线竞赛对照； ABC销售团队业 绩对照； A、 B项目绩效对照等。 7） 统筹平衡法 中国版 360度评估法。 企业绩效考核的主要模式 76 员工绩效考核量表 员工姓名： 职务： 考核日期： 工作部门： 工号： 评估人： 工作绩效维度 绩效等级 最差： 1 差： 2 中： 3 良： 4 优： 5 工作质量 工作数量 工作纪律 设备维护与物耗 创新意识与行为 考核意见： 考核人签名： 员工签名： 人力资源部门审核意见： 员工意见： 负责人签名： 最差：不能完成任务 差：勉强完成任务 中：基本完成任务 良：完成任务较好 优：完成任务特别杰出 77 工作绩效的行为观察量表 l 1）电话销售代理（ TSA） 能够了解顾客的需求，及时提供准确的信息，服 务周到、热情 几乎没有 常常有 1 2 3 4 5 l 2） TSA能提供一些与销售相配套的服务 几乎没有 常常有 1 2 3 4 5 l 3） TSA未能告知顾客服务项目的转变 几乎没有 常常有 1 2 3 4 5 l 4）不能借助于计算机存储系统来解答顾客的特殊要求 几乎没有 常常有 1 2 3 4 5 78 行为锚定等级评定法 （ Behaviorally anchored rating scale, BARS） 通过一张等级表反映不同的业绩水平，对每种 等级进行举例，描述员工的特定行为。 7 把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系 6 关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用 5 为顾客而行动，提供超常服务 4 个人承担责任，能够亲自负责 3 与客户保持紧密而清晰的沟通 2 能够跟进客户回应，有问必答 1 被动的客户回应，拖延和含糊回答 79 评语法 描述被评估者的长处与短处，以及提出改进的建设性意见 雇员姓名： 工作类型： 举例说明雇员的有效行为： 举例说明雇员的无效行为： 为了改变雇员的无效行为应（已经）采取哪些措施？ 雇员的工作描述需要修改吗？ 不 是 解释原因： 上级评估者的评语（对有效 /无效行为产生的环境及背景也可做一些解释）： 被评估者的评论（也可以对有效 /无效行为产生的环境及背景也可做一些解释 ，同时可做相关评述）： （签名并不意味着被评估者同意上述评价，只表明已阅读过） 被评估者签名、日期 上级评估者签名、日期 80 绩效管理与公司战略目标 二 一 部门一 部门二 部门三 流程 组织的绩效考核 市场 产品 服务 公司战略目标 部门绩效考核 流程绩效考核 个人绩效评估 平衡计分法 关键绩效指 标法 资质模型法 81 目标管理 (MBO) 与关键业绩指标体系 (KPI) 是现时国内最常用的绩效管理类型 0 10 20 30 40 50 60 70 80 75 66 24 24 18 7 目标管理 (MBO) 行为主导 (BARS) 资质基础 (Competency) 关键业绩 指标 (KPI) 平衡计分 卡 (BSC) 其他 国内现行的绩效管理类型 82 主要内容 l 企业人力资源管理的系统理解 l 全面认识绩效与绩效管理 l 绩效考核的一些基本方法 l 基于 MBO的绩效管理 l 基于 KPI的绩效管理 l 基于 BSC的绩效管理 83 MBO（ Management By Objectives) l 管理专家德鲁克 1954年在其名著 管理实践 中最 先提出。德鲁克认为， 并不是有了工作才有目标， 而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 所以 “ 企业的使命和任务，必须转化为目标。 ”如果这个领 域没有目标，这个领域必然被忽视。因此，管理者 应该通过目标多下级进行管理。 84 目标管理的基础：目标的力量 85 目标管理的基础：目标的力量 l 给你以明确方向感，使你了解自己行为的目 的； l 使你清晰地评估自己的行为，进而正面检讨 自己的行为； l 让你从忙乱中转到自己的工作重心； l 让你在没有看到结果之前，产生延续的信息 和动力。 86 什么是目标？ l 目标：是一个组织各项管理活动所指向地终点。 87 目标的特性 l 系统层次性 l 多样性 l 网络化 l 可考核性 88 目标设置的原则 89 技术部工作计划分解示例 职位 序号 任务目标 客户服 务秘书 1 提高电话接听质量 2 提升客户服力满意度 3 按时完成销售计划 4 向关键客户电话推荐新产品 90 符合 SMART原则的目标示例 职位 序号 任 务 目 标 客户 服务 秘书 1 提高电话质量，于 10月 25日前按照公司规定 100完善客户档案资料 2 本月内确保客户投诉率为零 3 本月计划完成回款 200万，完成销售目标 300万。 4 在八大系统用户中推荐公司新产品 KW100和 DWN 600， 确保于 10月 28日前与八大系统中每位用户 进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记 录，关于 DW100， QWN600的市场调查反馈报告。 91 传统的设定目标的方法 92 现代目标管理的内涵 93 关于目标管理的几点解释 94 目标管理的基本原则 95 目标管理的最高境界 96 目标管理的问题 97 目标管理的内在逻辑关系 98 MBO成功的要素 99 主要内容 l 企业人力资源管理的系统理解 l 全面认识绩效与绩效管理 l 绩效考核的一些基本方法 l 基于 MBO的绩效管理 l 基于 KPI的绩效管理 l 基于 BSC的绩效管理 100 KPI (key performance indicators)， 关键业绩指标 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建 立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以 不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。使考 核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具 。 通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使 KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业 的战略实施工具。是对传统绩效考核理念（以控制为 核心）的创新：战略导向的 KPI指标体系在评价、监督 员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心 作用。 101 KPI的功能 l 层层分解公司目标，形成整个公司的 “价值场 ” 企业目标 KPI视图 企业目标 102 战略导向的 KPI体系与一般绩效考核体系 的区别 战略导向的 KPI体系 一般绩效考核体系 假设前提 假定人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标 假定人们不会主动采取行动以实现目标 假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标 假定制定与实施战略与一般员工无关 考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行 为服务 指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的 指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需要 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正 指标的构成及 作用 通过财务与非财务指标相结合， 体现关注短期效益，兼顾长期发展 的原则；指标本身不仅传达了结果 ，也传递了产生结果的过程 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对 过去绩效的评价 (what)， 且指导绩效改进的出 发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与 战略需要脱钩 收入分配体系 与战略的关系 与 KPI的值、权重相搭配，有助于 推进组织战略的实施 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的 好坏密切相关 103 人 与 文 化 技 术 创 新 制 造 优 秀 顾 客 服 务 市 场 领 先 利 润 和 增 长 案例：某公司 KPI的分解方法 (1/3) 我们追求的是在 XXX领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴 滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 104 案例：某公司 KPI的分解方法 (2/3) 工作 氛围 文化 能力 人与文化 产品 多样性 响应 市场的 速度 研究 开发的 有效性 技术创新 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 制造优秀 服务 质量 培训 客户 主要 项目管 理 顾客服务 市场 份额 营销 网络 市场 形象 市场 竞争力 市场领先 资产管 理 收入管 理 成本管 理 利润和增长 105 案例：某公司 KPI的分解方法 (3/3) 要素 目标 序号 主要测量指标 市场 份额 精确把握细分市场，洞晓 顾客多样化的产品需求， 致力于市场渗透，赢得高 速成长 1 市场和产品份额的增长程度 2 引领产品革新运动 3 产品组合在新市场的占有率 4 产品组合在现有市场的占有率 5 维持和延展产品生命周期的能力 营销 网络 建设、运营一个高效率、 有效的分销网络 1 营销费用降低率 2 顾客增长率 3 顾客保有率 4 回应顾客请示的时间 5 赢得竞争对手的客户的数目 6 新客户的成长情况 7 分销渠道管理 市场 形象 在国内乃至全求范围拓展 公司的品牌知名度 1 品牌认知 2 市场期望与实际感受的品牌形象差异程度 106 建立 KPI指标的基本思路 l “FAST”：即组织功能分解法（ Function Analysis System Technique） l “PAST”：即工作流程分解法（ Process Analysis System Technique） 职责 范围PAST FAST 工作职位 最终客户 107 “FAST”思路 公司 一级部门 二、三级部门 职位 业务重点 公 司级 KPI 部门级 KPI 子部门 KPI 员工绩效衡 量指标 108 “PAST”思路 供应商 流程周期 C 客户 消耗的资源 D 输入 A 输出 B 缺陷 E缺陷 E 满意度 F 效果： 缺陷 E 客户满意度 F 效率： 输入 /输出（ B/A） 输出 /资源（ B/D） 周期 C 109 建立企业 KPI体系的三种方式 l 基于建立 KPI体系的两条主线，通常有三种方 式来建立企业的 KPI体系 依据部门承担责任的不同建立 KPI体系 依据职类职种工作性质的不同建立 KPI体 系 依据平衡记分卡建立 KPI体系。 110 依据部门承担责任的不同建立 KPI体系 l 主要强调部门从本身承 担责任的角度，对企业 的目标进行分解，进而 形成评价指标，这种方 式的优势在于突出了部 门的参与，但是有可能 导致战略稀释现象的发 生，指标可能更多的是 对于部门管理责任的体 现，而忽略了对于流程 责任的体现。 组织目标 系统目标 部门目标 部门目标 系统目标 部门目标 部门目标 111 依据部门承担责任不同建立 KPI体系示例 部 门 指标侧重 指标名称 市场部 市场份额指标 销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率 客户服务指标 投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率 经营安全指标 货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比 生产部 成本指标 生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率 质量指标 成品一次合格率 经营安全指标 原料周转率，备品周转率，在制品周转率 技术部 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数 竞争指标 在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量 采购部 成本指标 采购价格指数，原材料库存周转率 质量指标 采购达成率，供应商交货一次合格率 人力资 源部 经营安全指示 员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖率 112 依据职种分解策略目标 提升客 户满意 研发职种 指标 1 指标 2 指标 3 市场职种 生产积种 营销职种 降低 成本 研发职种 指标 1 指标 2 指标 3 市场职种 生产职种 营销职种 113 依据职种分解策略目标 l 基于职类职种划分建立的 KPI体系，突出了对 组织具体策略目标的响应。各专业职种按照 组织制定的每一项目标，提出专业的响应措 施。但是，这种设置指标的方式增加了部门 的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任 的现象。而且依据职种工作性质确定的 KPI体 系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对 过程的描述。 114 依据职类职种建立 KPI体系示例 职类 职种 职种定义 指标名称 管理 服务 类 财经 负责资产的计划，管理，使用与评估工作，对企业财经系统的安全与效益承担责任 预算费用控制，支出审核失误率，奖金调度达成率 人力 资源 开发 依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高 员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运 营承担责任 员工自然流动率，人员需求在率， 培训计划达成率，核心人才流失率 市 场 类 营销 支持 及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产 品与服务品牌的认知度，忠诚度，美誉度承担责任 市场占有率，品牌认知度，投诉处 理率，客户档案完整率 营销 从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任 销售目标达成率，销售增长率，销售费用投入产出比，货款回收及时 完成率 采购 保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的 及时有效承担责任 采购任务达成率，采购价格指数 ，供应商一次交货合格率 技 术 类 工艺 技术 从事原料仓储，生产工艺的技术支持工作，保障生产 工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效 支宪承担责任 设计及时完成率，技术服务满意度 ，生产设备技术故障停台时数 研发 从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产 品及技术在行业中的优势地位承担责任 设计损失率，第一次设计完成到投 产修改次数，单项目及时完成率 115 依据平衡记分卡建立 KPI体系 l 依据平衡记分卡建立的企 业 KPI体系兼顾了对结果 和过程的关注，但是基于 战略分解产生的全面的 KPI体系还要同本年度指 标的精细筛选相结合。战 略分解产生的是全面的体 系，某一年度指标的具体 采用必须经过经营检讨来 确定。 财务角度 我们以何种形 象展现给股东 投资者？ 客户角度 我们以何种形 象展现给股东 投资者？ 内部流程角 度 我们以何种形 象展现给股东 投资者？ 学习与发展 角度 我们以何种形 象展现给股东 投资者？ 愿景 与战 略 116 依据平衡记分卡建立 KPI体系示例 指标类 别 指标侧重 指标名称 财务指 标 财力效益状况 销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞 争比率 资产运营状况 投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率 偿债能力状况 货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比 发展能力状况 销售营业增长率资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率，三年利润平均增长率，三年资本增长率 客户指 标 价格状况 价格波动比率 服务状况 促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率 品牌状况 产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率 内部运 营指标 质量状况 原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标 率 成本状况 采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本 效率状况 配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率 学习与 发指标 学习指标 培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度 发展指标 技术与