人力资源管理概况

1 “ 人才链比资金链更重要 ” 人力资源管控 人力资源策略： 一、确定人才引进的标准； 二、内、外部双向引进人才； 三、完善薪酬激励体制。 2 人力资源管控 人力资源规划 针对 2-3年人力资源战略 ，由 人力资源部 发起，根据企业战略需求，制定招 聘、薪酬、考核标准，培训目标等 人力资源规划流程 根据企业发展战略规划要求，人力资源部 将制定 人力资源战 略规划 规划内容中包括 对目 前职位现状描述、未 来职位需求和制定每 个岗位人员数量规划 等 3 人力资源管控 人力资源规划 人力资源规划流程（续 ） 人力资源部和各部门 经理将就针对 人员需 求的时间、数量及要 求 进行讨论敲定，并 提交总经办审批 人力资源部仍将制定一系列 的 费用评估体系、相关福利 政策及相关风险评估及应对 方式 。 4 人力资源 管理六方 面工作 1、员工招聘 2 、员工培训 3、员工定级 4、员工考核激励 5、员工薪酬 6、知识管理 人力资源主要承担企业的员工 招聘、培训、定级、考核、薪酬和知识管理 等六 项工作 1、提出针对应届毕业生的 “ 仕官生、绽放和点将 ” 计划 2、针对专业人员及管理人员 的内部竞岗和外部引进计划 1、 “ 入职引导人 ” 2、企业内部培训 3、外部专家培训 “ 三大系列九等职 级 ” “ 平衡计分卡 ” 制度 不同职级决定薪酬 体系，用晋升机制 调整酬薪 强化流程化 管理体系 人力资源管控 人力资源职能 5 人力资源管控 人员招聘 人员招聘标准： 要求明确，注重企业文化， 寻找企业 “ 同路人 ” 选择员工的三大标准 n 守法廉洁 n 诚实 n 敬业 n 关于成功：宁静的心灵 + 人生的 目标 + 金钱的自由 + 健康 + 爱 n 关于利益，客户的利益是公司存 在的前提，员工的利益是公司发 展的基础，社会利益是企业的良 知和责任。 道德 同路 价值 同路 n 信息的传递、沟通、处理工作上 做到高效、准确、无差错 行为 同路 辞退员工的四条理由 n 患病或非因工受伤医疗期满后， 不能胜任工作者 n 因公司机构调整无适合岗位安排 者 n 不能适应公司发展要求，难以胜 任本职工作者 n 与公司行为准则、企业理念不相 适应者。 客观 主观 “ 同路人 ” ，注重企业道德，服从企业价值观，按照行为规范 工作 6 人力资源管控 人员招聘 在招聘阶段，主要通过 通用素质模型 和 核心价值观体系 遴选 “ 同路人 ” 1、尽职敬业 热爱劳动，恪尽职守，能从劳动中找到尊严、快乐、职 业自豪感；工作标准持续改进；勇于承担责任；以积极 心态克服困难、应对压力；注重工作方向、方法和效率 ；所有工作行为以公司利益为出发点；把个人成长与岗 位责任紧密结合；对自己的长远发展负责。 3、学习能力 保持开放心态及好奇心；敏锐感知变化和挑战；快速并 持续不断地获取知识、经验并将其转化为技能、观念、 行为习惯；从实践中及时总结成功的经验和失败的教训 ，并使之固化为规律性认识；学以致用。 5、有效沟通 准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态度；创造 坦诚、直接的沟通氛围；努力达成多赢的沟通效果；选 择正确的沟通对象和方式方法；通过沟通来影响和改变 事物的格局，向着目标实现的方向发展。 2、结果导向及创造性执行 始终把握工作的方向和目的；以结果作为衡量标准； 制定完善行动计划；识别、调动和充分利用有效资源 实现目标；平衡时间、成本、质量之间关系；综合运 用常识和数据；超越既有模式、经验及边界条件，创 造更优化手段和方法，取得超出期望的结果。 4、团队协作 与关联人员建立并运用共同目标及协作规则；理解并 承认个体差异；理性看待自身能力，欣赏团队成员优 点，优势互补形成团队合力；相互信任，既坚持原则 又善于妥协；创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工 作氛围。 6、客户导向 准确定义客户；以客户意识确立内外部关系；预测、 分析客户直接和潜在需求；利用公司资源合理满足客 户；建立和发展与客户间的良好的、相互关心的、持 续的、多赢的关系；成就客户以最终成就企业。 全员通用素质能力定义： 6方面基本素质是寻找 “ 同路人 ” 基本要求 7 人力资源管控 人员招聘 将通过 6个维度对中基层人员进行通用素质能力评估 图：通用素质能力评估表 注意：在进行评估时，应对每个具体行为评估而不是对某个素质总体进行评 估。在对每个行为进行评估之后，结合员工能力及潜力进行综合评估。 8 人力资源管控 人员招聘 人员招聘类型： 应届毕业生、一般专业条线需求 和 管理类人才招聘 人员招聘 应届毕业生 一般专业条 线需求 管理类人才 招聘 仕官生计划： 寻找生产，工程、采购、研 发设计、财务、人力资源等方向的人才。 绽放计划： 寻找营销与销售的人才 点将计划： 市场，策划等储备人才 。 由于各个专业条线人员缺 失，根据需求情况及时补 充新鲜血液。 根据企业战略部署， 针对管理层人员的招 聘。 9 人力资源管控 人员招聘 招聘流程： 针对外部招聘 ，由职能部门提出需求，人力资源部审批后执行，高级管理 人员需总经理直接审批，外部人员引进薪酬一般比该员工原薪资高 50% 10 外部招聘流程（续） 人力资源管控 人员招聘 招聘流程： 针对外部招聘 ，由职能部门提出需求，人力资源部审批后执行，高级管理 人员需总经理直接审批，外部人员引进薪酬一般比该员工原薪资高 50% 11 内部竞聘流程 招聘流程： 针对内部招聘， 人力资源部根据招聘计划或特批计划，设定需求岗 位要求，对公司内部发布竞聘公告 人力资源管控 人员招聘 12 人力资源管控 人员培训 针对不同对象提供 7类 相关培训 第一类：新员工培训。 指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括统一组织的集中培 训和各部门安排的专业培训。统一组织的集中培训由各公司人力资源部组织，专业培训由 新员工所在的业务部门组织。 第二类：任职能力。 指公司为更新 /扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增 进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。 第三类：外派培训。 因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培 训机构或院校所组织的培训。 第四类：委托培养。 因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个 人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。 第五类：战略性培训。 指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺 人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培训接班人培养。 第六类：文化制度培训。 指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培 训，旨在实行新的管理方法、行为规范。 第七类：自我发展。 公司鼓励员工利用个人业余时间进行与本岗位业务有关联的深造学习 ，如员工如期毕业或取得资格证书，可凭相关证明及票据报销一半学费。如财务人员考注 册会计师或中、高级职称等。 13 培训内容 针对新进员工培训 ：主要以人力资源部和用人部门实施的入职培 训，内容主要以了解企业规章和操作流程为主。 人力资源管控 人员培训 （一）统一组织实施的入职培训内容包括： 1. 公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况 2. 公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则 3. 基本人事制度 4. 安全与质量 5. 职业道德与职业精神 6. 职业生涯规划 OA系统及成本系统功能简介 （二）由用人部门实施的入职培训内容包括： 1. 部门承担的主要职能和责任、规章和制度 2. 岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导 3. 本岗位及本部门常用 OA系统及成本系统知识 14 人力资源管控 人员培训 培训内容 仕官生 ：在其入职的第 1、 3、 6、 12个月，会进行有针对性的集 中的培训，针对 10个不同阶段设置不同的培训内容。 15 培训内容 仕官生 ：在其入职的第 1、 3、 6、 12个月，会进行有针对性的集 中的培训（续上表） 人力资源管控 人员培训 16 人力资源管控 人员培训 培训费用：培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，提倡 “ 谁受益， 谁投资 ” 的思想 序号 培训类别 企业承担比例 个人承担比例 1 KA 新员工培训 100% - 2 KSH 任职能力 /素质培训 100% - 3 K 专项技能 /资格培训 100% - 4 KS 委托培养 30-60% 40-70% 5 SK 战略性培训 80% 20% 6 SAH 文化制度培训 100% - 7 K 自我发展 50% 50% 注： Knowledge-知识； Skill-技能 ； Attitude/Habit-态度 /习惯 17 人力资源管控 人员培训 培训师资：师资力量主要来自于 企业内部培训师 和 外部聘请培训师 两种。 内部培训师内部培训师 培训师来源： 各级干部： 各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者； 业务骨干或技术尖子： 各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源； 培训师分类： 内部培训师分为 公司级培训师 和 部门级培训师 公司级培训师： 担任集团或各地区公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、各级干部培训等）的培训 师。分为 培训师、高级培训师、资深培训师， 由人力资源部统一管理。 部门级培训师： 担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：新员工的上岗培训和老员工的业务培训的培训 师。部门级培训师由各业务部门管理。 培训师激励机制： 培训师可以获得一定金额书籍费，其中培训师为 500元 /年，高级培训师为 800元 /年，资深培训师为 1200元 /年。同时可以优先参加讲授领域的外部培训。 外部培训师外部培训师 主要来源： 高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级的高级管理人 才和技术人才。 18 人力资源管控 人员培训 培训流程：培训制度化，各部门提出培训申请，总经理、人力资源部审核，通过后，后 者负责组织和聘请讲师，培训后有考核制度，记入员工培训档案，作为晋升参考。 培训流程 19 培训流程（续） 人力资源管控 人员培训 培训流程：培训制度化，各部门提出培训申请，总经理、人力资源部审核，通 过后，后者负责组织和聘请讲师，培训后有考核制度，记入员工培训档案，作 为晋升参考。 20 人力资源管控 人员定级 龙湖采用的是 “ 三大系列九大职级 ” 的人员定级管控策略。 “ 三大系列 ” ： 行政人员、专业人员、管理人员 职业 等级 标杆岗位及职责 行政人员 专业人员 管理人员 9级 CEO 8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3的地区公司）。 7级 初次的、 2 3个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同行业竞争优势的职能体系的职能副总。 6级 第二、三阶段地区公司（ 4 10个项目）胜任的职能副总； 相对独立的 “ 项目公司 ” 的总经理 。 5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职 能专业模块总监。 4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 3级 仕官生入职转正后定为 3级。行政主管。 2级 部门行政专员。有专业背景的内业工程师。 1级 无经验的行政文员。 行政 人员 职级 ： 1- 4级 专业 人员 职级 ： 3- 6级 仕官生 初始级 别 3级 管理人 员职级 ： 6-9 级 各职业等级绩效责任能力态度要求 龙湖地产 案例 21 人力资源管控 人员考核 主要采用 360考核、平衡积分卡和各类奖项考核员工 360考核 平衡计分卡各类奖项考核 通过上司、同事、 客户、下属及自评 ，综合评估个人能 力及发展潜力 主要针对员工的绩 效考核，是考核区 域公司、项目项 目、个人业绩的核 心考核标准 主要考核个人、团 队、项目公司除绩 效考核以外是否对 公司有其他贡献。 22 人力资源管控 人员考核 360考核评估法 360度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息，从多个视角对员工进 行综合反馈评估的方法 23 员工综合评估及发展计划 员工姓名 部门 职务 已工作时间 （ XX月） 换岗经历 （如有） 直接主管姓名 间接主管姓名 （如有） 项目主管姓名 （如有） 第一部分 综合评估（由上级完成） 绩效评估 绩效潜力评估 关键目标完成情况（达成的目标、期望，支持事例） 关键目标未完成情况（未达成的目标、期望，支持事例） 强 项 （通用素 质 /职 能素 质 /专业 知 识 和 职业 技能 /价 值观 ） 弱 项 （通用素 质 /职 能素 质 /专业 知 识 和 职业 技能 /价 值观 ） 由员工直接主管进行考评，分综合评述、上阶段绩效回顾及评估表、下阶段绩效改进 及发展计划三部分组成，考评的同时为员工制定未来发展计划 人力资源管控 人员考核 24 员工综合评估及发展计划 第二部分：上阶段绩效回顾及评估表（由员工填写，与直接上级讨论完成评估） 说明：回顾上一阶段你参与的最重要的 3-5个工作 /任务（如设有既定发展计划的将作为其中一项主要工作），说明完成上述 工作 /任务的标志或你和直接上级达成的共同期望是什么。对比标志或期望评估目前的现状如何。用远远超过、超过、达到、 部分达到、没达到来表示。针既定发展计划，用已完成、部分完成、未完成来表示。根据员工日常表现进行评估。员工与直 接上级都要以事实说话，通过积极交流，双方对评估观点、意见、结果达成共识。 最重要的工作 /任务 1 涉及的主要活动 /事件 完成标志或期望 自评 (请划 ) 上级评估 (请划 ) 1. 客户满意度 2. 进度 3. 质量 4. 数量 5. 费用 远远超过 超过 达到 部分达到 没达到 远远超过 超过 达到 部分达到 没达到 最重要的工作 /任务 2 涉及的主要活动 /事件 完成标志或期望 目前现状 目前现状 1. 客户满意度 2. 进度 3. 质量 4. 数量 5. 费用 远远超过 超过 达到 部分达到 没达到 远远超过 超过 达到 部分达到 没达到 最重要的工作 /任务 N 涉及的主要活动 /事件 完成标志或期望 目前现状 目前现状 1. 客户满意度 2. 进度 3. 质量 4. 数量 5. 费用 远远超过 超过 达到 部分达到 没达到 远远超过 超过 达到 部分达到 没达到 既定改进 /发展计划完成情 况 涉及的主要计划 /行动 完成标志或期望 目前现状 目前现状 1、 2、 1. 2. 已完成（如 1） 部分完成 （如 2） 没完成 已完成（如 1） 部分完成 （如 2） 没完成 人力资源管控 人员考核 25 员工综合评估及发展计划 第三部分：下阶段绩效改进及发展计划（由员工自行填写，与直接上级达成共识） 说明：根据评估结果和客户 /上级 /同事 /供应商对不足之处的反馈，对照公司对通用和职能素质能力、专业知识技能和价值观的 要求。重点应放在可能对提高未来工作绩效影响最大的少数需改进地方（素质能力、专业技能等）。明确直接上级及员工个人 为支持员工专业发展和职业兴趣将采取的具体的行动及时间计划。改进不足要与其下一步工作相联系，没有适合的工作，员工 的不足不可能光凭注意就能发展起来。发展的愿望和责任在于员工，直接上级的作用是辅佐、支持、成为导师。 发挥 /强化长处 现有长处所在 提高新的高度 /水平是什么 采取的行动计划 下次回顾时间 员工： 上级： 改进计划 (注意：要改进的地方不一定是最不足的地方 ) 需要改进方面 改进的目标 采取的行动计划 下次回顾时间 员工： 上级： 个人短期职业兴趣（ 1-2年）： 个人长期职业兴趣（ 5年左右）： 对工作地点的灵活度： 人力资源管控 人员考核 26 人力资源管控 人员考核 其他相关职能考核标准和内容（部分） 27 人力资源管控 人员考核 平衡计分卡 关 键绩 效 领 域 (KPAs) 关 键绩 效 指 标 (KPIs) 目 标值 及 评 估方法 权 重 数据收集部 门 结算收入与利润 结算净利润 目标值达标或超标，考评为 100分 15% 集团财务部 销售净利润率 销售净利润率 21%，考评为 100分 10% 现金池 销售回款 目标值达标或超标，考评为 100分 10% 项目融资 项目融资 目标值达标或超标，考评为 100分 5% 资金计划准确性 预算资金计划偏差率 偏差率 15%，考评为 100分 5% 月度资金计划偏差率 偏差率 10%，考评为 100分 5% 市场占有率 相对本地最大竞争对手规模增 速 当年签约备案金额 /本地最大竞争对手 签约备案金额 -上年签约备案金额 /上 年最大竞争对手签约备案金额 20% 集团战略品牌部 全面客户体验评 估 客户忠诚度 总得分 =（准业主树木 *准业主得分 +磨 合期业主数目 *磨合期得分 +稳定器业 主数目 *稳定器得分 +老业主数目 *老业 主得分） /四阶段业务数目总和 20% 员工敬业度 员工敬业度 员工敬业度问卷调查中 28个关键问题的平均认同度 10% 集团人力资源部 集团地区平衡计分卡指引 在绩效考核方面，严格执行以 净利润、投入资本回报率、平衡计分卡 为核 心的结果导向制度，不同地区公司之间的绩效最大差异在十倍以上。 地产企业 案例 28 人力资源管控 人员考核 各类奖项考核 年度考核中会针对个人和团队制定激励奖项，获奖单位和个人将得到其他方面激励。 6、团队奖 年度各类奖项 2、优秀教练奖 1、最佳进步奖 5、优秀职业 经理人奖 3、组合奖 4、总经理特别奖 针对转正一年以 上的公司员工 针对全体员工 针对部门职能小 组、项目部、跨部 门的阶段性任务小 组 针对全体企业员工 针对公司管理层人员 针对各部门单位 7、新人成长奖 8、最佳服务印 象奖 9、管理创新奖 10、最佳技能 将 11、全勤奖 29 年保 障收 入 福利 效益 奖 总收 入 员工收入由基本工资 +效益奖金 +福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员 工起到保障和激励作用 薪酬 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 福利 n基本福利： 养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、（住房公积金）等 n额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 n特别福利： 优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少 1000元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少 6个工作日的带薪假期 举行节日派对活动，旅游 人力资源管控 人员薪酬 30 人力资源管控 人员薪酬 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 通过以下形式发 放： 月基本工资 年终发放的年 保障收入 半年奖金（部 分业务单元有） 加班费（ 3级以 下人员适用） 月度奖金（ 4级 以下人员适用） 扣处罚 月效益奖（部 分业务单元有） 年效益奖 其它奖项 车贴 交通补贴 通讯补贴 误餐补贴 31 人力资源管控 人员薪酬 员工薪酬波动影响因素 32 人力资源管控 人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 33 人力资源管控 人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 34 人力资源管控 人员薪酬 薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级 “ 固定型 ” 调整成 “ 范围型 ” ，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 案例 35 职业 等级 标杆岗位及职责 薪酬标准 9级 CEO 8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3的地区公司）。 7级 初次的、 2 3个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同行业竞争优势的职能体系的职能副总。 6级 第二、三阶段地区公司（ 4 10个项目）胜任的职能副总；相对独立的 “项目公 司 ”的总经理。 5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。 4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 3级 仕官生入职转正后定为 3级；行政 主管。 2级 部门行政专员；有专业背景的工程师。 1级 初级行政 文员。 9级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准 表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准 人力资源管控 人员薪酬 示 例 36 员工个人调整时要参考其 CR值，原则上 CR值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结 果为 2， CR值为 80%，所在组织的指导调薪比例为 10%，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16%。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动 范围，比如设定为上下 20%，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x（ 120% ）。 薪酬调整：员工年保障收入调整机理 调薪矩阵示意图 人力资源管控 人员薪酬 37 薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估与方案建 议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批 人力资源管控 人员薪酬 38 目的与定义 人力资源管控 知识管理体系 启动知识管理体系的目的是 运用集体智慧提升企业运营与管理的应 变和创新能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径 知识管理体系范围： 公司的制度、流程、指引、模版以及具体业务环节 的小技巧。其中指引是指为达到某类工作目标的操作参考、包括原则、 重要提示、案例、关键细节、项目大样等。 知识管理体系 39 员工建议 地区公司知 识专员判断 是否全局性 影响 改进之道 具体业务环 节的小改 进、小技 巧、小贴士 地区公司知识 专员判断是否 有实施价值 知识专员判断 是否可直接实 施 职能部门落实 具体业务环节 改进 知识专员给予 回复与评分 终止 系统之道 对部门或公司 产生系统性影 响的建议 地区公司知识 专员判断是否 有实施价值 PMO会议审议 是否可直接实 施 职能部门落实 制度 、 流程 、 指引 、 模版的 改进 集团知识专员 给予回复与评 分 地区公司总经理 复审并决定是否 推荐到集团 集团知识专员 判断是否有全 集团推广价值 集团知识专 员判断是否 可直接实实 施 集团知识专员 落实集团内制 度 、 流程 、 指 引 、 模版改进 地区公司知识 专员给予回复 与评分 员工进行建议 完善 终止 地区公司知识 专员给予回复 与评分 终止 员工进行建议 完善 地区公司知识 专员给予回复 与评分 终止 员工进行 建议完善 终止 终止 是 否 是 否 否 是 是 是 是 是 否 否 否 - 地区公司 否 是 否 项目团队建 议 地区公司总经理 判断是否推荐给 PMO会议 否 是 集团总经理复 审 集团 辅线 主线 决定知识对集团影响程度 人力资源管控 知识管理体系 实现流程化知识管理归类体系，丰富公司知识积累，调动员工智力，同时又是 对员工的一种奖励机制 案例 40 提供提供 路径路径 员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议； 项目团队成员可在项目过程中或结束时就可上升为公司知识的阶段性