供应链管理理论-成本分析与成本控制

采 购 成本分析与采 购 成本控制 刘志 刚 采购成本的重要性 ! 采购中心不仅仅是成本中心，同样也 是利润中心。 采购成本 - 利润的源泉 采购成本降低 5%可 以使利润率增加 50%. 利润 其它成本 采购成本 100 45 50 45 47.5 5 7.5 -5% 若要达到相同目 的，企业必须 . t 增加 50%的销售额 t 减少近 20%的管理费用 t 大大减少员工人数 成本知识 一、成本定义 在我国传统会计学中，成本指一定条件下，为生产或销售一定产品所发生的各种耗费 的货币表现。 管理会计中，成本是为企业在生产经营过程中，对象化的、以货币表现的，为达到一 定目的而应当或可能发生的各种经济资源的价值牺牲或代价。如机会成本、沉没成本等。 二、成本分类 1、成本按性质（经济内容）分类 （ 1）外购材料：指企业为进行生产而耗用的从外购入的原材料及主要材料、半成品 、辅助 材料、包装物、修理用备件和低值易耗品等 ； （ 2） 外购燃料：指企业为进行生产而耗用的从外部购入的各种燃料，包括固体燃料 、液体 燃料和气体燃料； （ 3）外购动力。指企业为进行生产而耗用的从外部购入的各种动力，包括热力、电 力和蒸 汽等； （ 4）工资及其福利费； （ 5）折旧 （ 6）利息 （ 7）税金 （ 8）其他 2、成本按用途分类 （ 1）生产成本（生产费用）： 直接材料：直接形成产品实体的材料； 直接人工：生产工人的工资及其福利费； 制造费用：生产车间为生产及其管理的费用。 生产成本按成本项目分类，归集到特定完工产品，则为完工产品的成本。 （ 2）非生产成本（期间费用） 管理费用 营业费用 财务费用 生产成本和期间费用构成企业一定时期内的全部费用 3、成本按性态分类 （ 1）成本性态的涵义： 成本性态是指成本总额与特定业务量之间在数量方面的依存关系， 又称为成本习性。 业务量（以 x 表示）指企业在一定的生产经营期内投入或完成的经 营工作量的总称，一般是指生产量或者销售量。 成本总额是指为取得营业收入发生的全部生产成本和非生产成本。 全部成本按其性态，可以分为： 固定成本、变动成本、混合成本 （ 2） 固定成本（ a） 固定成本是指在一定条件下，其总额不随业务量发生任何数额变化的那部分成 本。这里的一定条件指一定的时间和业务量范围内（下同）。 固定成本的特点： 固定成本总额的不变性。 成本模型为 y=a 单位固定成本（ a/ x ）的反比例变化性。 我国工业企业固定成本的主要内容包括： 制造费用中： 办公费、差旅费、直线折旧法下的折旧费、劳保费、管理人员的工 资、租赁费等。 营业费用中的固定工资、广告费、折旧费、办公费等。 管理费用中固定工资、折旧费、租赁费、保险费、土地使用税等。 (3)变动成本（ b） 变动成本是指在一定条件下，其总额随业务量成正比例变化的那部分成本。 变动成本的特点 变动成本总额（ bx ）的正比例变化性。 Y=bx 单位变动成本（ b ）的不变性。 Y= b 变动成本的构成内容 直接用于产品制造的，与产量成正比例变化的原材料、燃料及动力、外部加工费 、外 购半成品等 ,按产量法计提的折旧； （ 4）混合成本的定义、特点、构成内容和分类 混合成本是介于固定成本和变动成本之间，既随业务量变化， 但又不成正比例关系的那部分成本。 混合成本按其变动趋势可以分为以下四类： a.阶梯式混合成本 b.低坡式混合成本 c.标准式混合 成本 d.曲线式混合成本 a.阶梯式混合成本（半固定成本）： 在一定范围内成本不变，突破该范围，成本则跳跃到新的水平。 x （ 件） y 半固定成本 0 如某企业，每月生产产品 400 件以内，需要 2 名化验员， 2 名化验员工资共 2000 元；以后产量每增加 250 件，就需在 2 名基础上增加一名，则化验员的工资呈阶梯式上 升。 b.低坡式混合成本（延期变动成本） 在一定范围内总额不变，不受业务量影响；一旦突破该业务量，其超额部分随业务 量正比变化。 0 x0 变动部分 固定部分 Y0=a0 Y0=a0+ b0 （ x-x0 ） 固定工资超额计奖属此类成本。 c.标准式混合成本（半变动成本） 由明显的固定和变动两个部分组成的成本固定部分不受业务量影响；变 动部分在基数成本基础上，随业务量正比变化。 电话费就是固定的月租和变动的通话时间计计费 Y= a+bx d.曲线式混合成本 曲线式混合成本分为递增和递减型混合成本两种： 递增型混合成本如罚金、违约金、累进计件工资等，业务量增加，增幅更 大。 递减型混合成本如锅炉先预热，初始量基础上，量增本减。 递 减 型 递 增 型 (5)相关范围对成本性态的影响 在给固定成本和变动成本下定义时，前提都是 “在一定条件下 ”，这个 就是指 “相关范围 ”。 “相关范围 ”是指一定的时间内和一定的业务量范围内 ,如 果超出这个 “相关范围 ”，则固定成本和变动成本的性态就会改变。 a.固定成本的相关范围 时间范围 在产量一定变动范围内，固定成本一般不会改变，如固定资产能力可 以满足需要，直线折旧下，折旧每年或每月都是相等的。租赁固定资产在租 期内租金每年（或月）相等，但超过租期，则表现为零。 业务量范围 一般在设计生产能力条件下，固定资产不会增添，则固定资产折旧每 年相等；但是其他固定部分则因业务量的不同而改变，表现为不同业务量下 的数额不等的固定成本。 b. 变动成本的相关范围 变动成本超出相关范围，则不再表现为完全的线性关系，而是非线性关 系。 投产初期或批量较小时，由于工人熟练程度差，劳动生产率较低，材料 消耗和废品也较多；随着经验的积累，批量的上升，人工单耗和材料单耗逐 渐下降总体表现为一条凸性曲线。 当业务量达到一定程度之后，各项消耗及人工效率相对稳定在一定水平 上，在一定范围内有关成本不在随业务量变化，有关的变动成本总额在表现 为正比例直线方程，才是真正意义上的变动成本。 当业务量超过一定范围后，加班加点，轮班生产，废品率上升等，使 得单位成本又逐渐上升。 可变 成本 Variable Cost 总 成本 Total Cost 费 用 与 收 入 产 量 （销售量） Quantity 利润 Target Profit 销售 收入 Total revenue盈亏平衡点 固定成本 Fixed Cost 盈亏平衡与成本 （ 6）固定）固定 /变动成本（盈亏平衡分析法）变动成本（盈亏平衡分析法） 盈亏平衡分析 (Even Point Analysis): 也叫本量利分析 (Cost-Volume-Profit Analysis, CVP分析 )或保本分析 。 产 品成本 =固定成本 +变动 成本 =固定成本 +产 品 产 量 单 位 产 品的 变动 成 本 即 C=FC+Q*VC 销 售收入 =产 品 产 量 产 品 销 售 单 价， 即 S=Q*P 盈 亏 平衡 时 ， 产 品成本 =销 售收入，即 S=C， Q*P=FC+QVC 那么盈 亏 平衡点 计 算公式 为 ： 盈亏平衡分析例题： 某公司 2004年利润表如下： 销售收入 (1000件 ) 600 000 元 销售成本 400 000 销售毛利 200 000 销售及管理费用 220 000 利润 20 000 财务部门对相关成本进行了成本特性分析 ,销售成本中 70%为变动成本 ,30%为固定 成本 ; 销售及管理费用中 60%为变动成本 ,40%为固定成本。计算该公司损益平衡点的 销售量和销售额。 单位售价： 600000/1000 600元 单位变动成本： （ 40000070%+22000060% ） /1000 412元 固定成本： 40000030%+22000040% 208000元 盈亏平衡点销售量： 208000/（ 600-412） 1106.38件 1107件 销售额： 1107600 664200元 盈亏平衡分析例题答案： 三、成本核算 1.成本价格构成要素 价格的组成因素 完整的产品价格 合理的产品报价合理的产品报价 原材料费用 制造费用 人工费用 预期利润 包装运输费用 税率 管理费用 原材料费用 制造费用 人工费用 =原材料用量 X原材料单位价格 X（ 1+损耗率） =（机器折旧费用 +管理费用等） /28800X单位生产周 期 2、成本核算方法 要明确供应商预期利润，增值税率 17%在价格加乘 中一般不可以直接加乘 17% 利润和税率加乘 =工时费用 /28800X单位生产周期 3、采购价格计算公式 P=【 Ma+Ts(b+c)】 *(1+F)*(1+Ta) P 採購單价 M 材料需求量 a 材料單价 Ts 標准時間 b 每 秒 工資 配比 c 每 秒 制造費用 配比 F 供應商 预期 利潤 Ta 税率 25 4、采购价格影响因素 供应商成本的高低 规格与品质 采购数量多少 交货条件 付款条件 生产季节与采购时机 采购物品的供需关系 供应市场中竞争对手的数量 客户与供应商的关系 成本分析 成本分析对采购来说非常重要，是专业采购的基本工具，如果采购不 了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理 的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。 主要适用于高单价，重要定制型物料的采购作业 方法相对较复杂 采购人员需要一定的训练 要深入了解成本构成要素。 “知己知彼，百战百胜 ” 一、成本因素结构及分析 成本分析（ Cost Analysis）： 是指深入了解成本结构的基本要素，逐项作审查和评估，并减少不必 要的成本部分，以求证成本的合理与适当，并且在不影响产品质量的前提下， 将成本做最有效的分配利用。 成本分析可以是供应商做，最好是买方自己做。 成本分析主要分为： 材料成本分析 人工成本分析 制造费用分析 及其它成本分析 人、机、料在采购成本分析中的破局 1、材料成本分析 1.）熟悉并掌握采购产品各个工序，确认各工序所用原材料对应规格型号 、品牌、 产地等。 2.）建立至少三家供应商对应原材料采购价格比对表，明确原材料最低采 购价格。 3.）根据采购产品尺寸、重量确认原材料标准使用量及其合理损耗率。 4.）逐项或抽样查对采购记录等凭证审定原材料每单位合理成本。 2、人工成本分析 1.）明确采购产品的各个生产工序的实际用工数量，并确认生产 工人实际月工资。 2.）对于实行计件制的供应商，要求提供计件标准并明确给出合 理解释。 3.）确认每个生产工序的实际操作时间，明确生产周期，确认每 班产能。 3、制造费用分析 1.）明确制造设备购买日期和折旧年限，避免重复折旧。 2.）明确设备保养维修费用和具体摊销配比。 3.）明确机器、空调等的功率瓦数，明确水电消耗。 4.）明确产线管理人员配比和工资、福利构成。 5.）其它大金额产线管理费用的摊销配比的明确 6、成本分析注意事项 1.）对于需要做成本分析的物料，需要按物料种类建立对应成本分析标准表格。 2.）参与成本分析的厂商必须保证至少 3家以上并都能满足公司的产能、品 质、服务等方面的要求。 3.）在成本分析基础上进行的比价议价才是获取合理价格的最有效手段。 比价比的是成本细项，不单单是总价格。 4.）成本分析时，采购人员不能过分依赖厂商提供的资料，要多渠道验证 . 可参照之前供应商的报价和类似产品的报价，必要时，可查核供应商的帐本 和记录，以验证所提供的成本资料真实性。 5.）对于成本分析中涉及到技术层面时，应取得技术人员的支持，就技术 观点作质的评估，包括制造技术、品质保证、工厂布置、生产效率等。 二、成本分析数据库 成本分析是一项持续性工作，建立成本分析数据库是成本分析的基础。 1.根据所采购器件特性建立对应成本分析标准表格； 2.总结所采购器件常用原材料规格和品牌，要求厂商提供各原材料实际采 购价格，对对应原材料基础价格进行比对确认； 3.总结所采购器件生产工序和工艺，如有必要，对相应工艺的费用进行比 对 4.关注常用原材料期货市场，了解其涨降趋势，以应对其对价格的影响。 1、成本分析标准表格示例 a.模具成本核算表 b.塑胶成本核算表 2、原材料采购价格比对示例 -五金常用材料 常用材料 品牌 规 格 A厂商采 购 价格 B厂商采 购 价格 C厂商采 购 价格 备 注 马 口 铁 单 光板 SPCC 铝锭 AL板 黄 铜 SUS302不 锈钢 板 SUS304不 锈钢 板 常用材料 品牌 A厂商采 购 价格 B厂商采 购 价格 C厂商采 购 价格 备 注 ABS757 ABS765 PC PMMA TPU PA66 3、原材料采购价格比对示例 塑胶常用材料 4、制造费用比对示例 塑胶注塑 常用注塑机台 A厂商注塑 费 用 /天 B厂商注塑 费 用 /天 C厂商注塑 费 用 /天 备 注 80T 120T 160T 260T 300T 350T 400T 450T 成本控制 成本分析 成本管理原则 : 成本因 素 消除浪 费 改善价 值 识别包含重要成 本以及重要机会 消除无法增 加价值的成 本 将改善价值传至 价值链的下一个 成员 一、采购分析与成本控制策略 1、采购分析 采购方法：联合采购、集中采购 交货时间：一次订购分批交货 ,提高送货次数、避免紧急采购 数量：降低库存量、 JIT交货、联合管理库存 JMI、呆料降级使用 采购对象：供应商整合和优化、开发新供应商、进口 /本地采购、成本内部化 付款方式：采用弱势货币支付、合理的付款期 产品：简化品种或规格，物料标准化 采用标准品 替代料 避免 over quanlity,配件使用寿命不要超过主机 降低材料品级 规格的公差放宽 避免 over packing 2、成本控制 10大手法 1.)Value Analysis（价值分析， VA） 2.)Value Engineering（价值工程， VE）： 3.)Cost and Price Analysis（价格与成本分析）： 4.)Negotiation（谈判）： 5.)Target Costing（ 目标成本法 ）： 价格引导成本（ price-driven costing） 6.)Early Supplier Involvement（早期供应商参与， ESI） 7.)Standardization（标准化） 8.)Leveraging Purchases（杠杆采购） 9.)Consortium Purchasing（联合采购）： 10.)Design for Purchase（为便利采购而设计， DFP）： 1.）价值分析）价值分析 /价值工程价值工程 价值分析（ VA， Value Analysis）和价值工程（ VE， Value Engineering） 是一种结构性问题解决方法，用于对于特定问题或需求制定最优的解 决方案。 多数情况下， VA/VE作为削减成本的手段来使用，焦点是以最低的成本 开发最佳的设计和规格。 VA/VE两个术语经常交叉使用，但 VA通常用于现有产品和服务的再设 计； VE通常用于新产品的设计。 功能价值 = 成本 功能不变，使费用下降。以同样具备多少功能，就应多在降低费用上下 工夫。 费用不变，提高功能。即费用就这么多，能否增加些服务功能。 既提高功能，又降低费用。这显然是大家都愿意做的事。 增加少量费用，使功能大大提高。这主要应从资金状况与必要性方面多 考虑。 功能稍有下降，而费用大大下降。 提高产品价值的途径： 提升采购价值，降低采购成本 采购物品如果功能过高、过全，必然会导致成本费用的提高，而超过 必 要功能的部分客户并不需要，这就会造成功能过剩，反之又会造成功能不足 。 用价值分析和价值工程工程进行采购成本的控制就能很大程度避免功能过剩 和 功能不足的现象 1、 规格、品质不变，价格下降。 2、规格品质稍有下降，但价格大幅度下降。 3、规格品质上升，价格不变。 2.)目标成本法 目标成本法是一种以市场导向 ( Market-driven )， 对有独立的制造过 程的产品进行利润计划和成本管理的 方法 。目标成本法的目的是在产品生命周 期的研发及设计（ RD 2, 有效降低开发成本有效降低开发成本 ( 供应商常常能提供更专业供应商常常能提供更专业 ,性能更好性能更好 ,成成 本更低和通用性更强的设计本更低和通用性更强的设计 ); 3, 改进和提高产品质量改进和提高产品质量 ( 供应商的专业水平能提供更可靠的零供应商的专业水平能提供更可靠的零 部件部件 , 避免日后可能产生的设计更改避免日后可能产生的设计更改 ); 4, 竞争带来的优越性竞争带来的优越性 ( 早期介入的供应商自然比其他同类供应早期介入的供应商自然比其他同类供应 商更具优势商更具优势 ,更专业可靠更专业可靠 ); 5, 大大提高了研发的有效性大大提高了研发的有效性 ( 早期介入的供应商能进一步提高早期介入的供应商能进一步提高 自己开发能力自己开发能力 ,从而保持领先或独特的供应地位从而保持领先或独特的供应地位 ). High performance to you 参考资料参考资料 供应商早期参与研发供应商早期参与研发 3/7 A, 从降低研发总成本角度看 供应商参与度 研发总成 本 High performance to you 参考资料参考资料 供应商早期参与研发供应商早期参与研发 4/7 B, 从采购的自由度角度看 采购自由度 概念 设计 备产 生 产 High performance to you 参考资料参考资料 供应商早期参与研发供应商早期参与研发 5/7 C, 从产品规格调整的成本角度看 产品规格调整的成本 概念 设计 备产 生 产 High performance to you 参考资料参考资料 供应商早期参与研发供应商早期参与研发 6/7 作业流程图作业流程图 明确目标明确目标 选择供应商选择供应商 拟定方案拟定方案 定期考核定期考核 磋商签约磋商签约 接收样品接收样品 调整目标调整目标 High performance to you 参考资料参考资料 供应商早期参与研发供应商早期参与研发 7/7 供应商和用户职责划分一览表供应商和用户职责划分一览表 供应商责任供应商责任 用户责任用户责任 1, 对选 定的技 术 及 设计 , 就 质 量成本 交 货进 行 风险评 估并提供 报 告 ; 1, 明确与供 应 商和分供 应 商的关系 ; 2, 提供生 产 制造的建 议 ; 2, 结 合技 术 开 发 ,考 虑 各自 责 任 ,结 合 供 应 商的具体特点来制定合同 ; 3, 提供生 产 用的原材料的建 议 ; 3, 提供有关装配信息 ,零件功能 ,关 键 设计 参数等 书 面文件及其保密 协议 ; 4, 在 质 量成本和交 货 方面 协 同工程 分析和 设计 开 发 ; 4, 提供 质 量成本和交 货 的具体要求 ; 5, 按 顾 客提供的情况提出 详细 的材 料 ,工模具及开 发 成本分析 . 5, 就模型 ,批生 产 及材料等关 键 开 发 计 划日期 进 行有效的沟通 . 4、 )标准化 实施规格的标准化，为不同的产品专案、零件使用共通的设计 /规格 ，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。 标准物料 物料标准化 案例 发光二极管属于一般物料：