企业人力资源战略管理

企业人力资源战略管理 安徽大学管理学院 段华洽 TQ:719645006 E: 主题 o 企业人力资源战略的问题背景 o 企业人力资源战略的分析角度 o 企业人力资源战略的重点内容 人力资源成为企业考虑首要问题 70年代中 90年代中 人力资源 2000年以来 信息技术 公司能力 资金 业务战略 公司业务发展各要素中首要问题位置变化 技术开发能力 80年代中50-60年代 “老板 ”对人力资源管理的抱怨 o 引不进 o 用不上 o 低绩效 o 不敬业 o 信不过 o 留不住 o 企业人力资源管理的主要问题 o 人才招聘不尽人意 o 培训效果不够显著 o 绩效考核推进迟缓 o 薪酬激励缺乏力度 o 员工士气普遍不高 o 关键人才敬业度低 o 企业文化影响力弱 o 决策管理执行力差 o 劳工关系微妙紧张 人力资源概念理解与分析 o 特征分析： 实践性 能动性 创造性 开发无限可能性 o 结构分析： 知识经验、能力技能、个性素质 o 动态分析： 胜任潜能、行为表现、业绩结果 能力贡献水平 职业寿命 适应 成长 成熟 调整 如何缩短适应期，尽快进入成长期？ 如何提高成长水平，保持成长惯性？ 如何延长成熟时间，延缓衰退到来？ 如何跨越高原现象，进入第二高峰？ 现代人力资源管理的特点 o 全员管理 （木桶理论与短板效应） o 自主管理 （外部监督的成本收益） o 潜质管理 （开发潜能和激励成长 ） o 弹性管理 （规范管理的升华超越） o 人本管理 （要尊重理解爱护发展） o 您的企业有多少 “老板员工 ”（超级营业员）？ 人力资源管理专业的新定位 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案 将人力资源纳入企业的战略与 经营管理活动当中，使人力资 源与企业战略相结合 事务处理专家 运用专业知识和技能研究开发企业人 力资源产品与服务，为企业人力资源 问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发与管理 的有效性 员工支持者 与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强员工忠诚感 变革的 推动者 参与变革与创新，组织变革（并购与 重组、组织裁员、业务流程再造等） 过程中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的适应能 力，妥善处理组织变革过程中 的各种人力资源问题，推动组 织变革进程 人力资源 管理职能的变化 10 20 30 40 40 30 20 10 10 20 30 4040 30 20 10 变革推 动者 员工支持者 事务处理专家 战略伙 伴 现有 的职能 理想的职能 企业需要人力资源战略 o 企业战略是企业长远发展的愿景和目标，是 实现长远目标的总体决策和行动方案。 o 企业战略决定 行业选择 市场进退 投资导向 主业优势 组织架构 人力规划 企业战略与人才战略的关系 o 企业战略是总体战略 o 人才战略是职能战略 o 人才战略服从并服务于企业战略 o 没有人才战略，或者人才战略管理能力薄弱 ，企业战略就缺乏执行力 o 问题： 您的企业有人力资源战略吗？ o HRM在战略管理过程中的作用 o 使命：对组织存在的理由进行描述。界定企业服务的对象。它 伴随着企业远 景及价值观说明。 战略形成 战略执行 外部分析 机会 威胁 使 命 目 标 战略 选择 HR需要 技能 行为 文化 外部分析 机会 威胁 RHM 实践 招聘 JA 培训 JD PE 筛选 劳工关系 开发 员工关系 奖金 企业绩效 生产率 质量 盈利性 HR能力 技能 行为 知识 HR行为 结果、生产 率、缺勤率 战 略 评 价 人力资源战略思考的几个角度 o 企业发展战略 o 企业生命周期 o 企业文化类型 o 企业核心竞争力 o 企业产权制度 o 企业市场定位 o 角度之一：企业发展战略 o 增长型战略（扩张、兼并、合并） o 维持型战略（重组、调整） o 收缩型战略（退出、压产） o 问题： 在不同战略导向下的人力资源管理有什么不 同的特点和要求？ 角度之一：企业发展战略 增长型战略下的人力资源战略 o 增长型战略包括扩大经营规模、多角化经营 、前向一体化、后向一体化等形式 o 增长型战略往往通过兼并合并迅速扩大规模 o 增长型战略往往寻求上市，获得大量资金 o 试想： 增长型战略的人力资源管理需要考虑哪些问 题？ 案例：黄山永新 角度之一：企业发展战略 维持型战略下的人力资源战略 o 维持型战略是企业在市场竞争激烈下的必然 选择，目标是保持现有的市场地位和竞争优 势 o 维持型战略往往要求企业夯实基础、结构调 整、机制转换、控制成本、保持效益 o 试想： 维持型战略的人力资源管理需要考虑哪些问 题？ 角度之一：企业发展战略 收缩型战略下的人力资源战略 o 收缩型战略是企业为摆脱不利情况，集中有 限资源，重新构建优势的战略选择 o 收缩型战略往往采取退出某些缺乏竞争力的 行业、市场，压缩现有经营规模，减少产能 等策略 o 试想： 收缩型战略的人力资源管理需要考虑哪些问 题？ o 案例：艾可卡接手克莱斯勒 组织战 略 一般 组织 特点 人力 资 源 战 略 成本 领 先 战 略 持 续 的 资 本投 资 严 密的 员 工 监 督 严 格的成本控制 低成本的配置系 统 结 构化的 组织 和 责 任 产 品 设计 以制造便利 为 原 则 有效率的生 产 明确的工作 说 明 书 详细 的工作 规 划 强 调 技 术资 格和技能 强 调 以工作 为 基 础 的薪酬 绩 效 评 估 为 控制机制 作 业导 向的特定培 训 差异化 战 略 营销 能力 强 产 品策划与 设计 基 础 研 发 能力 强 注重 质 量或科技 领 先 公司文化、 环 境有 优 势 强 调创 新和 弹 性 工作 类别 多 松散的工作 规 划 外部招募 团队为 基 础 的培 训 强 调 个人 为 基 础 的薪酬 使用 绩 效 评 估作 为发 展工具 集中化 战 略 结 合了成本 领 先 战 略 和差异化 战 略 结 合上述人力 资 源 战 略 与波特的竞争战略相匹配的三种人力资源战略 角度之二：企业发展周期 o 企业发展周期可以分为 o 创业期（设立企业、进入市场） o 成长期（高速扩张，规模经营） o 成熟期（稳定发展，饱和停滞） o 调整期（转型、改革、超越、衰退） 企业效益水平 企业发展进程 创业 成长 成熟 调整 企业发展不同 阶段的人力资 源问题？ 角度之二：企业发展周期 创业期的人力资源战略 o 创业期企业规模小，人员精干，凝聚力强， 团队合作和创业精神高涨 o 创业期经营规模和经营效益尚不显著，组织 结构也不稳定，甚至仅有雏形 o 创业期的发展形势尚未明朗 o 试想， 此时的人力资源管理需要考虑哪些问题？ 角度之二：企业发展周期 成长期的人力资源战略 o 成长期的企业定位趋于明确，市场形象得到 认可 o 经营规模和经营效益迅速增长 o 组织结构逐渐定型，制度建设走向正轨 o 人员薪酬逐渐提高，队伍趋于稳定 o 企业文化建设提上日程 o 试想， 此时的人力资源问题有哪些？ 角度之二：企业发展周期 成熟期的人力资源问题 o 成熟期经营规模和经营效益逐渐饱和，但市 场销售指标仍然十分强健 o 企业竞争能力增长趋缓 o 企业结构、体制稳定，开始走向僵化 o 员工待遇水平最高，但绩效增长缓慢持平 o 试想： 此时的人力资源问题有哪些？ 角度之二：企业发展周期 调整期的人力资源战略 o 业绩指标出现下降趋势 o 企业竞争能力下降 o 士气低落，队伍涣散，人才流失 o 企业采取措施整改，其效果 o 发展前景微妙，出现企业危机 o 试想： 此时的人力资源问题有哪些？ 角度之二：企业发展周期 企业二次创业与人力资源战略 o 二次创业 ”是企业 发展经过创业期，进 入成长期，继续发扬 创业精神，培养后备 人才，推进制度建设， 提高企业核心竞争力 的战略管理过程。 比 较 一次 创业 二次 创业 动 机 求生存 求 发 展 导 向 市 场经营领 先 管理 创 新制 胜 管理模式 粗放型 精 细 化 管控体制 人治 倾 向 法治 倾 向 队 伍建 设 家族 亲 属化 职业经 理人 角度之三：企业文化类型 o 发展式企业文化： 强调创新和成长，组织 结构松散，管理富有弹性 o 家族式企业文化： 强调忠诚和传统，注重 人际关系的和谐互助 o 官僚式企业文化： 强调稳定和持久，刚性 管理特点明显 o 试想：不同的企业文化会有怎样的人力资源管理模 式？ 企 业 文化 战 略 官僚式文化 战 略 发 展式文化 战 略 家族式文化 战 略 人 力 资 源 管 理 实 务 招聘： 员 工来源 晋升 阶 梯 工作描述 外在 劳动 力市 场 狭窄、不易 转换 详 尽、明确 内在 劳动 市 场 广泛、灵活 广泛 两者兼用 狭窄、不易 转 换 详 尽、明确 绩 效 评 估： 时间 性 观 念 行 为结 果 导 向 个人小 组导 向 短 结 果 导 向 个人 导 向 长 行 为 与 结 果 小 组导 向 短 结 果 导 向 两者 培 训 内容： 应 用范 围 局限的 知 识 和技巧 应 用范 围 广 阔 的知 识 和技巧 应 用范 围 适中 的知 识 和技巧 薪酬： 公平原 则 基本薪酬 归 属感 雇佣保障 对 外公平 低 低 低 对 内公平 高 高 高 对 内公平 中 高 高 企业文化战略与人力资源管理 角度之四：企业核心竞争力 o 企业核心竞争力是企业自身所特有的、竞争 对手无法模仿的竞争实力 o 品牌管理、市场网络、产品质量、技术研发 能力、价格优势 o 企业核心竞争力的基础是什么？ o 核心人才 20/80定律 o 海尔战略目标之一 让每个员工都成为 SBU 角度之四：企业核心竞争力 o 低成本规模化竞争 （格兰仕） o 市场营销网络与连锁经营 （家电三巨头） o 技术创新与新产品研发 （华为） o 企业形象与品牌管理 （海尔） o 质量控制体系 （ 6个西格玛） o 试想： 不同的核心竞争力需要的人力资源战略？ 角度之五：企业产权制度 o 国企：独资、控股、参股；改制前后 o 民企：独资、大股东、股权多元化 o 外企：独资、合资 o 产权决定经营权，进而决定人力资源战略 o 产权制度改革与员工股权激励 o 现代产权结构是货币资本与人力资本的结合 ，而人力资本的价值愈发重要 角度之六：企业行业与市场环境 o 企业所处的行业：竞争性？垄断性？ o 企业的市场环境：稳定 简单？复杂 多变？ o 企业的市场定位：领先型？跟随型？ o 企业的行业 /市场环境越开放变动，对人力 资源战略管理的要求就越高 人力资源战略思考的主要问题 o 人本理念 o 组织整合 o 预测规划 o 关键人才 o 绩效管理 o 全面激励 o 企业文化 o 和谐关系 o 与人事管理的区别：全局性、前瞻性、可控性 您的企业人员状况如何？ 潜力 绩 效 高 低 高 台柱型 苦 劳 型 低 问题 型 朽木型 富士康现象引发的思考： 您的企业员工满意度如何？ o 工作负荷是否适当？（加班 强度） o 工作评价是否公平？（能力 绩效） o 工作待遇是否合理？（职位 薪酬） o 工作关系是否融洽？（上级 同事） o 工作能力是否增进？（开发 培训） o 工作前途是否光明？（加薪 晋升） o 工作环境是否安全？（风险 保障） 三 大 层 次 职 能 主 要 具 体 职 责 战 略 性 职 能 战 略 规 划、关 键 人才、 绩 效薪酬 战 略、企 业 文化 常 规 性 职 能 人力 计 划 预测 人力 资 源需求，制定人力 资 源 计 划 工作分析 收集并研究工作特征信息，制定 职 位 说 明 书 招聘 测评 招募、考 试 、 测评 、甄 选 、任用、 调 配 培 训 开 发 分析培 训 需求，制定培 训计 划， 实 施培 训 活 动 绩 效管理 确定 绩 效目 标 指 标 ， 实 施 绩 效 评 估，促 进绩 效改 进 薪酬福利 制定薪酬方案， 进 行薪酬管理，提供福利保障 员 工关系 规 范 劳动 关系，加 强 员 工沟通，提高 员 工 满 意度 权 益保障 安全管理、健康 维护 、争 议处 理、申 诉 控告 事 务 性 职 能 人力 资 源信息的 记录 、 统计 、分析和存档 人力资源职能分析图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能 力） 能 力 测 评 内 容 注： 1.中间为抽象出的人力资源管理流程 ，实际运作 为一循环系统； 2.限于篇幅，此图只展示了各体系 之间运作的主要关系。 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训体系 素 质 模 型 素 质 词 典 素质定义 与描述 素质评价体 系 测评管 理办法 考核评价 考核制度考核方法 KPI 指标考核标准 考核评价体 系 课程 设置 课 程 设 置 标 准 考试认证考试认证方法 考 试 依 据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职 业 化 行 为 评 价 体 系 依 据 职 位 职 责 分 层 分 类 ， 确 立 晋 升 途 径 根 据 分 层 分 类 确 立 各 层 级 标 准 职业发 展 计划 薪酬 制度 薪酬体系 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划依据企业战略制订相应 人力资源规 划。 企业人力资源管理模式 支持系统在日常管理中的应用 选择适当的人才战略 o 租借型 o 成员型 o 投资型 选择适当的人才战略：租借型 o 租借型 人才引进 “拿来主义 ” o 市场竞争性薪酬水平 o 挑战性的工作任务 o 目标导向的绩效管理 o 基于业绩的激励措施 o 宽松的工作环境 选择适当的人才战略：成员型 o 成员型 内部培养 基层锻炼 o 严格规范的职务层级 o 统一公平的薪酬待遇 o 过程与结果并重的绩效管理 o 相互尊重的企业文化 o 多种职业发展机会（发展通道） 选择适当的人才战略：投资型 o 投资型 战略伙伴 长期合作 o 挑战性的工作环境 o 强烈的主人公意识 o 鼓励创新、改革和发展 o 结果导向的绩效管理 o 高风险高收益的薪酬激励（股权） 绩效管理需要解决的问题 o 确立战略绩效目标 o 完善绩效考核体系 o 建立战略绩效管理模式 o 将绩效考核转向绩效管理 绩效管理中的两大核心问题 o 管理问题 定位 1、公司战略与文化 2、公司治理结构 3、公司管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养 o 技术问题 工具 1、目标分解 2、关键业绩指标（ KPI） 的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评周期 绩效管理的目的 公司整体绩效 团队绩效 个体绩效 对远景规划和价值观进行 沟通 建立目标和行动计划 通过测量监控绩效 设置基本规则 设置团队的宗旨和目标 测量结果 提供团队奖励 雇用合适的员工 让员工从正确的起点开始 提供持续的培训和发展机会 激励员工 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈 运用承认、报酬和奖励 管理诊断 制定绩效考核体系 绩效管理体系的发展 o 主要体系： MBO（目标管理） KPI（关键绩效评估） BSC（平衡计分卡） o 基本特点： 从业务层面上升到战略层面 从考核转向管理 相互融合，形成统一整体 绩效管理与绩效考核的关系 绩效考核属于绩效管理 绩效考核的目标、指标和标准影响工作行为 绩效考核的结果是对员工评价和待遇的依据 绩效管理与绩效考核的区别 绩效考核注重考核方法、程序的公正性和有效性， 关注工作结果 绩效管理注重绩效的提升、改进和稳定，注重工作 过程 一 级 指 标 二 级 指 标 三 级 指 标 财务绩 效 盈利 净 利 润 /每股收益 投 资报 酬率 净资产 收益率 市盈率 资产 运 营 经济 增加 值 EVA 资产 保 值 增 值 率 流 动资产 周 转 率 应 收 账 款周 转 率 净现 金流量 偿债 能力 资产负债 率 流 动 比率 速 动 比率 传统绩效考核就是财务考核，其缺点何在？ 非 财务绩 效 市 场 与 顾 客 市 场 占有率 销 售增 长 率 顾 客 满 意度 质 量 优 等品率 废 品率 员 工 员 工 满 意度 员 工培 训 员 工收入增 长 水平 技 术创 新 企 业 技 术领 先地位 研 发费 投入比重 技改投入率 增加非财务绩效考核指标，其用意和效果何在？ 平衡计分卡模型将内外、先后、财务 与非财务绩效指标结合起来，形成全面战略 绩效考核指标体系 学习发展类指标 例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入 公司愿景 公司使命 公司战略 财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 内部营运类指标 例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率 由上而下的绩效目标建立 总经理 部门 车间 企业目标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 财务性指标 非财务性指标 小组 股 东报酬 最大值 (如： 企业 盈利、 股市 表现 等 ) 提 升对股东 的 附加 价值 (如 :生产部门与销售 部门的 财务指标 、市 場占有率 ) 先行 指标 完成率 (如 :生产、营销、 成本等 指标 ) 先行 指标 完成率 (如，依计划完成培训 任务，如期完成财务 报表 ) 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 形成关键绩效指标体系 o 根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标 体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指 标体系 ： 1.明确公司 战略和发展 目标 2.找出实现 目标的关键 成功因素 3.确定关键成 功因素与主要 流程之间的联 系 4.确定各主 要流程的关 键控制要点 5.形成初步 的绩效指标 体系 6. 对绩效指 标进行测试 和修正 7. 确定关键 绩效指标体 系 8.改进相关 管理流程， 重新审定公 司战略 建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 提高企业 盈利水平 提高资产 利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的 财务结构 提高市场 份额 提高经销 商满意度 提高最终客 户满意度 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户 盈利 提高技术 创新水平 提高对市场的 洞察力 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能 管理水平 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 提高整体劳动生产率 二 一 部门一 部门二 部门三 流程 组织的绩效指标 市场 产品 服务 部门绩效评估 流程绩效评估 个人绩效评估 XX公司的战略目标 绩效指标概述 管理诊断 制定绩效考核体系 绩效管理的系统整合 o 分工合理 :组织设计 工作分析 o 竞争上岗 :人事配合 用人所长 o 爱岗敬业 :工作责任感 价值感 成就感 o 考核评估 :客观公正 实事求是 o 奖酬激励 :效率优先 兼顾公平 o 管理沟通 :积极反馈 化解矛盾 o 业务培训 :提高技能 拓展能力 o 企业文化 :团队建设 自主管理 薪酬管理需要考虑的问题 o 构建全面薪酬激励模式 o 实现外部竞争性和内部公平性的协调统一 o 向关键人才倾斜，体现长期激励导向 o 狗的成功历程 .pps 全面薪酬战略结构类型 外在 报 酬 内在 报 酬 经济 性 报 酬 直接 报 酬：基本工 资 、加 班工 资 、津 贴奖 金、利 润 分享、股票 认购 间 接 报 酬：保 险 /保健 计 划、住房 资 助、 员 工服 务 、 带 薪休假 无 非 经济 性 报 酬 私人秘 书 宽 大舒适的 办 公室 诱 人的 头衔 参与决策、挑 战 性工作、 感 兴 趣的工作、上 级 或同 事的 认 可、学 习 与 进 步的 机会、多元化活 动 、就 业 权 利的保障 总报酬 精神 雇佣安全感 学习的机会 发展空间 公司文化 工作环境 福利和服务 保护项目 社会保障 商业保险 其他 非工作报酬 休假 病假 节日