企业经营管理(2013新2) (2)

企业经营管理（新 2） 罗 红 第四章 企业经营战略 o 企业战略管理导论 企业战略：企业根据 企业外部环境和企业内部资源和能力 状况，为 求得企业生存和长期稳定的发展 ，为 不断获得 新的竞争优势 ，对企业发展目标、达成目标的途径和手 段的 总体谋划 。 特征：全局性及复杂性 未来性及风险性 系统性及层次性 竞争性及复杂性 稳定性及动态性 第四章 企业经营战略 中国企业战略的特征： 变动性及短期性 生存性及保守性 调整性及重组性 企业战略与战术、策略的区别 企业战略与规划、计划的区别（范围、时间、内容、方法 ） 企业战略管理的步骤 ： 企业宏观环境分析 -企业内部条件分析 -确定企业的使命 与愿景 -企业战略方案的评价与选择 -职能部门策略 -企 业战略的实施与控制 华为与中兴专利之争 在海外 4G市场热启动的关键时期，中国两家电信设备商又曝出专利 纠纷。据悉， 华为 在德国向 中兴 发起了一系列 4G侵权指控，其中有一项 指控已经得到当地法院的支持。不过中兴昨日就此发表声明否认侵权，公 司将提起上诉。 据了解，德国曼海姆地区法院于上周五宣判，华为赢得了针对竞争对 手中兴的禁令，除非中兴在上诉法院获得案件中止的裁决，或者中兴同意 向华为支付许可费，否则该禁令将使得中兴不能在德国销售其 4G（ LTE ）基站。据了解，中兴一项涉及 LTE系统的 “密钥衍生功能 ”被判侵权。不 过中兴否认侵权，称将提起上诉，并强调该案件判决对中兴通讯 LTE产品 在德国市场销售不产生影响。有消息称，未来几天德国该法院还将就另外 两件华为诉中兴 4G专利诉讼做出判决。 在全球的 IT市场，作为一种市场竞争的策略之一，国际大腕们之间的 专利案总是此起彼伏，也包括这两家来自中国的设备商。有资料显示，目 前中兴通讯与华为在全球总计有 44起案件，其中中国 32起，欧洲 12起， 部分案件已经庭审并宣判，部分案件尚在审理中。 始终伴随在中兴华为国际化过程的专利纠纷，从国际对手到政府调查 不断加码。从结果来看，注重专利积累的中兴华为并没受到实质性影响， 比如在遭受美国 337调查后，中兴美国市场去年仍然从 4亿美金增长到 10 亿美金，而缺乏专利的 HTC则遭遇市场停滞。 褪去保护创新的外衣，频繁的专利诉讼已被滥用为商业竞争手段， IT 技术更迭迅速，过去 5年中国知识产权实力增长，与国际巨头拥有的技术 相互渗透，已经很难明确区分技术归属，因此专利诉讼无法达到驱逐对手 的目的。三星与苹果旷日持久的世纪专利大战难分胜负，而三星亦顺利称 霸全球手机市场老大的事实验证了这一点。 在这样一个爬坡上升时期，本国企业之间的相互协作显得尤为重要， 而不是采取相互打压的方式。 从日韩企业来看，善于开展以竞争为主导的外部合作，是其发展壮大的重要 经验。例如韩国的三星与 LG两大电子巨头，无论是液晶面板、 3D电视还是在智能 手机领域，都是竞争对手，但韩国企业养成了联手规模优势以形成专利谈判能力的 习惯。在韩国政府部门的支持引导下，三星 LG等韩国企业有效地应对了来自日本 等国企业的专利诉讼，并有步骤地实现了自主研发，成为全球市场的佼佼者。最典 型的案例是上世纪 90年代， LG与三星联手开发 CDMA技术、共同参与和高通的谈 判，最终以产业规模优势换来了高通之后数年不再向韩国企业收取 CDMA专利费的 承诺，为这两家企业成为全球 CDMA市场霸主奠定了基础。 第四章 企业经营战略 o 中国的企业为什么要实施战略管理 ？ 中国企业已进入战略制胜的时代 科学技术发展的需要 建立现代企业制度的需要 资本经营的需要 国际化经营的需要 第四章 企业经营战略 企业的发展受哪些因素的影响？ 第四章 企业经营战略 o 一、企业宏观环境分析 企业政治环境 ：制约和影响企业的各种政治要素及其运行 所形成的环境系统。包括政治制度、政党和政党制度、 政治性团体、国家的方针政策、政治气氛。 特点：直接性 难于预测性 不可逆转性 第四章 企业经营战略 企业的法律环境： 与企业相关的社会法制系统及其运行状 态。包括：国家的法律规范、国家司法、执法机关、企 业的法律意识 特点：刚性约束 企业经济环境 ：构成企业生存和发展的社会经济状况及国 家经济政策。包括社会经济结构、经济发展水平、经济 体制和宏观经济政策。 第四章 企业经营战略 企业科技环境 ：企业所处的社会环境中的科技要素及与该 要素直接相关的各种社会现象的集合。包括：社会科技 水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和 科技立法 企业社会及文化环境 ： 社会环境：国家社会阶层的形成和变动、执政党状况、 人口的流动、年龄结构的变化、社会权利机构、生活、 工作方式的改变。 文化环境：企业赖以生存和发展的基础。 第四章 企业经营战略 o 二、 行业的主要经济特性分析 行业（产业） ：居于微观经济的细胞（企业）与宏观经济单位（国 民经济）之间的一个集合。是具有某种同一属性的企业的集合 ，也是国民经济以某一标准划分的部分。 行业的划分：行业分类标准（ A-T）、四位数划分法 如： F 交通运输、仓储和邮政业 59 邮政 591 国家邮政 599 其它寄递服务 G信息传输、计算机服务和软件业 60 电信和其他信息传输服务业 601 电信 602 互联网信息服务 603 广播电视传输服务 604 卫星传输服务 影响行业经济特性的主要因素： 市场规模、企业竞争范围、市场增长速度及行业所处生命周期、行 业赢利水平、壁垒等 第四章 企业经营战略 行业吸引力分析 o 行业吸引力： 行业的销售利润率或行业的销售额的增长 率 。 行业吸引力取决于下列因素： 市场规模 、 市场增长率 、 利润率 、竞争激励程度、周期 性、季节性、 规模经济效益 （单位产品成本随生产和分销规模的扩大而降低的行业，吸引力 大。）、 学习曲线 （单位产品成本有可能随着经营管理经验的增长而减少）。 各行业平均利润率的排名： 行业变革驱动因素分析 问题： 为什么进行行业驱动因素分析？ 行业变革常见驱动因素有哪些？ 第四章 企业经营战略 行业竞争结构分析 行业结构： 行业的内在经济关系，是行业竞争力量的 体现。行业结构的状况决定了行业的竞争激烈程度 ，决定着行业中利润的最终潜力，也决定着资本的 流向。 在同一个行业中，不同的竞争力量对不同企业起着不 同的作用。 哈佛商学院 迈克尔 .波特 竞争五要素分析（产业结构分析） 潜在的新进入者 行业中现有企业 供应者 用户 替代品生产者 第四章 企业经营战略 （一）潜在的新进入者的威胁： 新进入者的进入壁垒 行业内现有企业反应程度 进入壁垒的决定因素 ：规模经济（收益递增现象） 长期平均成本费用曲线 最小有效规模 第四章 企业经营战略 产品差异壁垒 忠诚度 资金需求壁垒 资源供应壁垒 政府及有关法律限制的壁垒 其他因素 长期合同 专利技术 学习曲线效应壁垒等 （二）行业内现有企业的竞争： 市场集中度 行业增长速度 产品特色与用户的转变费用 行业内生产能力 退出壁垒 问题：行业进入、退出壁垒的高低对行业的影响如何？ 从以上五种因素分析通信行业内企业的竞争情况 ? 第四章 企业经营战略 行业进入壁垒与退出壁垒关系矩阵： 退出壁 垒 进 入壁 垒 低 高 低 稳 定的低利 润 高 稳 定的高利 润 第四章 企业经营战略 （三）供应者的压力 （竞争与合作） 竞争： 供应者和本行业的集中程度 供应品的可替代程度 本行业对于供应者的重要 供应品的特色和转变费用 供应者前向一体化、后向一体化的可能性等 问题：企业如何应对来自供应者的压力？ （四）用户的压力： 用户的集中程度 产品的标准化程度 用户购买力（或占其成本 的比重） 转变费用 用户赢利能力 本行业产品对用户产品质量的影响程度 用户后向一体化可能性 等 第四章 企业经营战略 （五）替代品的压力： 替代品与现用产品的相对价值 /价格比 用户转向替代品的转换成本 用户使用替代品的欲望 问题：怎样看待替代品的压力？ 案例：再看 “家乐福 ” 第四章 企业经营战略 对波特五种竞争力模型的评价 优点：以企业所在行业为研究对象 以企业赢利潜力作为分析的目标 缺点：只是单独分析了每一种竞争力量，未能充分揭示 5种力量之 间的相互作用及动态演变关系 未能充分反映企业对 5种竞争力量的反作用力及后果 过分强调竞争与威胁，考虑企业间的合作较少，也未考虑 企业可能面临的发展机遇 仅考虑供方与买方的讨价还价对企业的影响，未考虑其它 方面的影响因素 未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和赢利潜力的影响 仅考虑已经结构化产业内企业的竞争，未考虑未结构化产 业内的竞争。 第四章 企业经营战略 竞争对手的选择与分析 竞争对手的选择 ： 增强竞争优势 改善产业结构 协助市场开发 扼制新进入者 企业竞争对手分析： 对手对其自身竞争实力的评估 （波特五要素模式）对手优、劣势分析 对手未来目标分析 对手现行战略分析 综合：预测对手的反击概略 从 “赤壁之战 ”到波动的市场 还记得赤壁之战的故事吗？曹操率 70万大军进攻孙吴联军，为了解 决北方士兵不习水战的问题，把战船用锁链连成一体，人马在 上行走如履平地。周密安排加上具有绝对优势的军事实力，按 理应该胜券在握了吧？没有想到的是，对方使用火攻又赶上当 日东南风大作，于是，在赤壁之战中曹军一败涂地； 其实这不仅是一个故事，很多企业都经历过 “赤壁之战 ” 。虽然计划得极为周详，部署也十分严密，却总会遇到一些出 乎意料的状况； 随需应变的商务始于随需应变的思维。 真正的改变就源 于您的心中。做好充分的准备以应对不断变化的市场和突发事 件，一旦你有了随需应变的能力，就能成为 “百战不殆 ”的统帅 。 第四章 企业经营战略 行业市场集中度、行业市场细分及战略组分析 行业市场集中度 ：行业中规模最大的前 4家或前 8家企 业市场占有率之和。 评价指标：绝对集中度指标 相对集中度指标（洛伦茨曲线 、基尼系数） 影响因素：行业的市场规模和规模经济的关系 企业的推销活动 进入壁垒 均等分线 洛伦茨曲线 第四章 企业经营战略 行业的市场细分 ：在行业的第四位数分类上对行业的 产品特征、市场区位及顾客特征等进行进一步分类 。 步骤：确定细分变量 形成细分市场矩阵 分析每个细分市场的吸引力 问题 :移动行业的市场细分是怎么操作的 ? 战略组分析： 战略组：在一个行业中实施相同或相似战略的一组或 多组企业。 第四章 企业经营战略 行业中取得成功的关键因素分析 行业的关键成功因素： 最能影响行业内的企业取得竞争胜 利的主要因素。它可以是 特定的战略因素、产品属 性、竞争能力、以及影响公司盈亏的业务成果等。 企业要想成功的关键是什么？抓住行业的关键成功因素 第四章 企业经营战略 中国企业成功的关键： 企业的管理能力 功能性创新能力 核心技术创新能力 我们可以遵照这样的思考逻辑来考虑自己企业的关键成功因素：首先 ，在所在的行业中，顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？其 次，同行业的竞争者要取得竞争成功必须做些什么，它需要什么样的资源 和竞争能力？第三，竞争者如果想获得持久的竞争优势必须采取什么样的 措施？ o 与制造相关的关键成功因素：低成本的产品设计、低成本的生产效率，非常高的劳动生产率、 非常娴熟的劳动力等； o 与技术相关的关键成功因素：科研能力、产品创新能力、生产工艺技术创新能力、特定技术上 的专有技能、运用信息技术（包括互联网）的能力等； o 与分销相关的关键成功因素：强大的批发分销商网络能力（包括利用互联网所建立起来的分销 能力）、拥有自己的分销渠道和网点、分销成本低、送货很快等； o 与市场营销相关的关键成功因素：快速准确的技术支持、礼貌的客户服务、顾客定单的准确满 足、很宽的产品线、商品推销技巧、有吸引力的款式 /包装、精明的广告等。 案例分析 ： 波导手机的得与失 1992年 徐立华等几个硕士 在宁波创立波导股份生产寻呼机，八年抗战，成 为继摩托罗拉之后的第二大市场占有者 1999年 逆市杀入手机市场 当时申请 30多家， 5月上生产线， “逼宫 ”9月拿牌 照 “手机中的战斗机 ” 2001年 摩托罗拉推出中国寻呼机市场，波导成为国产手机一大 广告、与沃 达丰等巨人合作定制、 “绕开大路走两厢 ” 东南亚、欧洲市场 2003年，全国出口国产品牌手机 170万台，波导就占据了 48万台，其中对欧 洲的出口量为 34万台 价格低、客户低、技术更新不够走麦场、产品运作的腿长而资本运作的腿短， 特别是跨国资本运作，国际化营销跟不上 第四章 企业经营战略 o 案例分析：玫琳凯进入中国上海市场 o “美容顾问 ”式的推销方式 1995年初 全球 20多个国家 超 40万独立工作的美容顾问服务玫琳凯 o 1992年开始全球拓展战略 台湾、澳大利亚、新西兰 o 1994年 1月 1日，中国废除外汇双轨制，消除大部分进口 限制，为重返关贸总协定做准备 o 上海的化装品市场大多通过百货公司销售，护肤品和化装 品市场分地割据，没有占主导的商家出现 o 化装品经销：私营企业和国外公司不断通过批发商将传统 的推销战略与大众媒体传播、销售点展销等结合 第四章 企业经营战略 o 对中国消费者的市场调研： o 1%买得起进口奢侈品； 2。 5%买进口中档产品； 10% 买国产中档产品； o 分层抽样：年龄、收入、对产品的了解、对价格的接受程 度、购买习惯 o 典型购买者的形象：高收入的、对护肤和化装很注意的年 轻女性。、 o 商店调查：纯进口、合资、热销产品的销售方式 第四章 企业经营战略 o 三 企业内部条件分析的意义及问题 企业内部条件分析的方法： SWOT分析法： strengths weakness opportunities threats 企业价值链分析法 组织温度调查法 第四章 企业经营战略 企业资源强势与弱势分析 企业资源：有形资源 无形资源 人力资源 人力资源与人力资本 企业资源、能力与竞争优势的关系： 企业外部环境的各项因素 企业战略 竞争优势 企业资源的组织管理 企业资源 有形资源 无形资源 人力资源 第四章 企业经营战略 企业资源的组织管理方式 ： 集中资源 积累资源 整合互补资源 保存资源 回收资源 企业的强势与弱势分析 ： 资源分析 组织管理分析 竞争能力分析 战略联盟分析 缺乏的技术 缺乏的资源 关键领域中竞争能力 的削弱或丧失 第四章 企业经营战略 企业价值链分析 价值链 ：企业从事设计、生产、营销、交货以及 对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。 顾客价值 ：顾客认知利益与顾客认知价格之差。 企业价值链图： 第四章 企业经营战略 企业价值链系统： 供应商价值链 企业价值链 渠道价值链 买方价 值链 问题：企业的产品与服务是不是企业持久竞争优势的基础 ？ 企业核心能力分析 企业核心能力： 某一组织内部一系列互补的技能和知识的 组合，具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的 能力。 包括技术、管理两个方面。 第四章 企业经营战略 企业核心能力的特征： 基本特征： 增值性和效益性 领先性和独特性 延展性及多样性 协调性和整合性 一般特征： 动态性 不可交易性 相对性 企业核心能力组成要素 ： 员工的知识和技能水平 企业技术体系 企业管 理体系 企业文化 整合集成 问题：中国企业核心能力管理现状如何？ 第四章 企业经营战略 企业产品竞争力及市场营销分析 21世纪顾客对企业产品或服务的要求： 当前企业市场营销理论的最新演变： 消费者需求： 简单需求 相同需求 个性化需求 感 觉需求 企业营销方式： 无营销 规模营销 差异化营销 整合 营销 营销理论： 无营销理论 4 Ps 理论 4 Cs 理论 4 Rs 理论 4Ps理论： products price place promotion 4Cs理论 : customers cost convenience communication 缺点：顾客导向 不能形成营销优势 忽略企业自身 第四章 企业经营战略 4Rs理论 ： ralation reaction relationship return 产品竞争力分析： 产品市场地位分析 市场占有率 市场覆盖 率 产品的收益性分析 ABC分析 边际利润分 析 产品的成长性分析 销售额增长率 市场占 有率增长率 产品竞争力分析 对比评分法 第四章 企业经营战略 产品结构分析： 市场增长 -市场占有率矩阵（波士顿矩阵） 20 销售额增长率（ /%） 0 10 0。 1 相对市场占有率（ /%） 第四章 企业经营战略 新 “波士顿 ”矩阵分析 企业的独特优势 多 分层 专业分工 少 僵持 产量规模 小 大 企业竞争地位差别 第四章 企业经营战略 o 第三节 企业基本战略 一 企业战略的分类 按战略态势分类：发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 复合 型战略 按企业规模分类：大型企业战略 中小型企业战略 二 企业的基本战略思想 长期保持领先对任何一个企业来讲都是一个挑战 创新 改革 不断调整业务组合 一个好的发展战略应有一条连续不断更新企业业务组合的链条 三个层面的发展 第四章 企业经营战略 o 成本领先战略 指导思想：在较长时间内在价值链的各个环节上企业 产品成本保持同行业中领先水平，使企业获得同行 业平均水平以上的利润。 理论基础：规模经济效益 学习曲线效应 实施条件：大批量生产 要取得较高的市场占有率 具有降低成本的条件 严格控制一切费用 问题：成本领先战略的优缺点？ 第四章 企业经营战略 o 案例讨论： o 比亚迪公司 第四章 企业经营战略 优点： 低价格优势取得更多利润 有较强的原材料价格上涨承受力 提高进入壁垒 在与替代品的斗争中可稳住顾客 与中间商交易拥有更大主动权 缺点： 投资大 技术的进步有可能使企业丧失高效率优势 容易忽视顾客需求和需求趋势的变化 影响新技术设备的使用，退出壁垒高 第四章 企业经营战略 o 产品差异化战略 指导思想： 在价值链的某些环节上，企业提供的产品 与服务在产业中具有独特性，这些特性可表现在产 品设计、技术特性、产品名牌、形象、服务方式、 销售方式、促销手段等某方面，也可在几个方面。 实施条件 ：企业有很强的研发能力 企业有领先的声望 企业有很强的市场营销能力 问题：差异化战略的优、缺点？ 第四章 企业经营战略 o 案例： 涪凌榨菜 第四章 企业经营战略 优点 ：提高了进入壁垒 增强了讨价还价能力 缺点 ：成本高 顾客对差异化所支付的额外费用有限 销售量有局限 减少了产品间的可替代性 差异化的实施途径： 内在因素差异化 外在因素差异化 第四章 企业经营战略 o 集中战略 指导思想： 通过满足特定消费者群体的特殊需 要，或集中服务于某一有限的区域市场来建 立企业的竞争优势及其市场地位。 实施条件 ：有特殊需求的顾客存在 细分市场有一定吸引力，没有竞 争对手 企业实力不足以追求广泛市场 问题：集中战略的优、缺点如何？ 第四章 企业经营战略 o 案例： 聚众传媒 第四章 企业经营战略 优点 ：经营目标集中，管理简单方便 有条件钻研技术、熟悉市场，提高企业实 力 有条件逐步达到规模经济效益 适用于中小企业 缺点 ：市场、技术变化对企业冲击大 企业适应能力差，经营风险大 第四章 企业经营战略 三种基本竞争战略在目标和竞争优势上的特点： 战略优势 战 被顾客察觉特色 低成本地位 略 全产业范围 产品差异化战略 成本领先战略 目 特定细分市场 集中战略 标 成本领先战略和产品差异化战略在成本与创造价值的关系： A：企业创造价值的成本（内部成本、原材料成本） B：消费者获得的价值（消费者赢余） +企业获得的价值（企业利 润） 第四章 企业经营战略 分散型行业的企业战略 分散原因： 进入壁垒低 规模经济效应小 需求多样化 服务成 为关键 分散行业中的企业战略： 三种基本战略的选择 建立有集中控制权的分权组织体制 分散布点 增加产品或服务的附加值 产品专业化 战略选择应注意的问题 ：不一味追求市场占有率 切忌优柔寡断 不追求过分集权 对新产品的出现有恰当反应 对对手的经营目标、费用清醒估计 第四章 企业经营战略 o 规模经济型行业的企业竞争战略 领导型企业的竞争战略 优胜企业的竞争战略 次优企业的竞争战略 平庸企业的竞争战略 第四章 企业经营战略 o 企业多角化战略 多角化： 一个企业同时在两个以上的行业从事经营活 动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的 产品和服务的战略。 多角化战略的发展历程： 19世纪中 -20世纪 20年代：极少 1920-1940 起步 1950-1970 蓬勃 20世纪 80年代以后 归核化 原因：股东价值 环境变化和交易费用增加 以资 源和能力为基础的管理思想的兴起 第四章 企业经营战略 企业多角化战略类型： 单一产品战略 95% 优势产品战略 70%-95% 技术相关产品战略 技术相关 70%以上 市场相关产品战略 市场相关 70%以上 市场技术相关产品战略 总和 70%以上 非相关产品战略 开拓发展非相关新产品 多角化战略的选择原则： 企业有剩余资源 第四章 企业经营战略 企业多角化经营的规模起点与所在国的经济发达 程度正相关 行业的技术特性 行业的生命周期 案例：巨人集团 TCL的多角化 第四章 企业经营战略 o 企业选择多角化战略原因分析 外部原因分析： 宏观环境的原因 多层次多方位的需求 新技术革命 产业环境的原因 行业高集中度 内部原因分析： 充分利用剩余资源 转产或分散风险 第四章 企业经营战略 多角化的优点： 协同效应 分散风险 增强市场竞争力 市场内部化效应 有利于企业持续增长 多角化的缺点： 管理冲突 进入新领域，面临新风险 分散企业资源 对管理者本身的素质要求较高 对多角化战略分散风险的作用不能过高估计 第四章 企业经营战略 o 企业一体化战略 一体化战略： 通过资产纽带或契约方式，企业与 其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相 同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从 而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效 益目的的战略。 一体化战略的类型： 纵向一体化战略：后向一体化 反后向一体化（ OEM方式 ） 前向一体化 特许经营 第四章 企业经营战略 纵向一体化战略的优、缺点 优点：提高经济效益 有利于新技术的开发 提高了进入壁垒 缺点：增加风险 价值链上各环节的生产能力不平衡、业务 需求不同 降低适应市场的灵活性 第四章 企业经营战略 横向一体化战略：当今企业发展的最显著趋势 横向一体化战略的优、缺点： 优点：实现了规模经济 减少了竞争对手 提高了竞争优势 缺点：协调量大，管理成本增加 质量难于保证 法律的约束 第四章 企业经营战略 企业集团 企业集团： 以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产 权（资本）联结为主要纽带，把多个企、事业单位 连接在一起，具有多层次结构的、以母子公司为主 体的、多法人的经济联合体。 企业集团的特性 ：产权（资本）的联结性 多层次性 非法人性 组织规模化 第四章 企业经营战略 企业集团的分布： 规模经济效益显著行业 资金密集型行业 技术密集型行业 某些第三产业 企业集团公司的类型： 纯粹型控股公司 混合型控股公司 企业集团的类型：垂直型企业集团 优点：产权关系明确，组织结构简单 缺点：层次太多不好控制 注意：各负其责 第四章 企业经营战略 横向型企业集团（财团型企业集团） 优点：长期稳定发展 造就了强大的经理层 防止外界吞并 缺点：达不到筹资目的 形成垄断 企业集团母子公司的关系： 母公司职能： 指导、服务、监督 资本经营、多角化经营、国际化经营、战略经营 第四章 企业经营战略 战略规划中心 投融资中心 资产经营中心 科技开发 中心 财务决算中心 目标管理中心 母子关系的规范化： 母子公司在法律上的平等 母子公司的股东与企业的关系 母公司对子公司的间接控制 母子公司都是无上级、有老板的企业 第四章 企业经营战略 企业集团的组织机构运作中的注意问题： 三个中心要界限分明 投资中心： 利润中心： 成本中心： 矩阵式管理体制 网络式管理体制 案例讨论：万向集团的国际化道路 第四章 企业经营战略 o 企业跨国经营战略 跨国公司： 在两个以上国家的实体所组成的公营、私 营或混合所有制形式的企业，不论这些实体的法律 形式和经营活动的领域如何；在一个决策体系中运 营，通过一个或一个以上的决策中心实施其相吻合 的政策和共同的战略；各实体通过所有权或其他形 式相联结，从而一个或更多的实体可以对其他实体 的活动施加有效的影响，特别是与其实体分享知识 、资源和责任。 第四章 企业经营战略 企业国际市场进入战略及选择 企业跨国经营的区位选择： 企业资源状况 企业专有竞争优势 企业市场营销 企业国际目标市场进入方式的选择： 商品出口 间接出口 直接出口 技术转让 （许可证贸易） 合同安排 管理合同 国际分包合同 工程承包合同 直接投资 合资经营 合作经营 独资经营 第四章 企业经营战略 营造跨国公司的经营优势 全球化与当地化相结合 大与小相结合 集权与分权相结合 内部化与外部化相结合 多样化与专业化相结合 合并与分解相结合 第四章 企业经营战略 o 企业并购与企业战略联盟 企业并购 企业并购： 合并与收购 是一种企业产权的交易行为，通 过产权交易，达到增强企业竞争优势、实现企业战略目标 的目的。 合并：吸收合并 新设合并 收购：资产收购 股权收购 （参股 控股 全面收购） 第四章 企业经营战略 股权收购与兼并的区别： 财产 法人地位 资产、债权、债务 经营状况 企业并购的类型： 按行业分：横向并购 纵向并购 混合并购 按并购动机分：善意并购 恶意并购 按收购方式分：杠杆收购（ LBO） 管理层收购 (MBO) 第四章 企业经营战略 并购后对目标企业的整合 ： 战略整合 业务整合 制度整合 组织整合 人力资源整合 文化整合 案例：联想收购 IBM个人电脑事业部 时间： 2004年 12月 8日 （ 1）比较大的一个让步是联想收购 IBM的 PC业务后，公司将迁入 IBM位于北加利 福尼亚 Raleigh办公区的一处独立设施， IBM将会把这个独立设施出售给联想。 （ 2）第二个让步，联想放弃了部分原 IBM公司的美国政府客户名单。 （ 3）第三个让步，联想集团同意，在完成收购后保留下来的 IBM员工及业务将会 并入联想在美国的基地。 同时在这项交易中， IBM向美国政府作出三项承诺： （ 1）禁止联想公司的工作人员进入 IBM公司在北卡罗莱纳的三角地带的 2幢研究 大楼。 （ 2） IBM不向联想集团提供 IBM的美国政府机构客户名单。 （ 3）将园区内数千名 IBM员工迁往他处。 2004年 12月 8日，联想正式与 IBM达成协议，该协议内容涉及 37个大项，总 体包括品牌、融资协议、过渡性服务协议等 40多个服务协议，主旨在于 确认联想在拥有这部分业务后，仍可以从 IBM其他部门的支持和服务中获 利。 在收购金额上，实际交易价格为 17.5亿美元，含 6.5亿美元现金、 6 亿股票以及 5亿的债务。在股份收购上，联想以每股 2.675港元，向 IBM 发行包括 8.21亿股新股和 9.216亿股无投票权的股份。在收购资产上， IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，获得 Think系列品牌。在收购后 的规模上，本次收购完成后，联想将成为全球第三大 PC厂商，以年收入 约 120亿元的规模进入世界 500强企业行列。 风险： 第一类是大客户风险，第二类风险是员工的风险，第三类风险是业务 的整合和企业文化磨合的风险，第四，资金链的风险 ，第五，服务方面 的风险 2005年 8月，联想集团高级副总裁兼首席财务官马雪征对外宣布，在 收购 IBM PC后，新联想在本财年第一季度前 60天里，已带来 1000万美 元协同效益。截至 6月底的首季业绩显示，期内获得纯利 3.57亿港元，较 去年同期增长 6%；营业额上升 234%，达到 196亿港元，主要来自新兴 市场业绩增长和新收购 PC业务的贡献；全球 PC业务总营业额达 183亿港 元 2007年 8月联想发布的第一季度财报显示，联想净利润达 6684万美元，是上 年同期 521万美元的 12.8倍；本季度销售额为 39.26亿美元，同比增长 12.9%。 这样的一组数据说明：第一，自联想并购 IBM的 PC业务后，企业已经从本土公司 一跃变成了全球运营公司；第二， Lenovo品牌已逐步走入全球消费者的心中。 2009年初联想发布的 2008年第 ?季度财报显示，联想集团报告期内销售额同 比下降 20%，净亏损 9672万美元。这也是联想 11个季度以来的首次亏损。 原因： 1、消化不良后遗症； 2、全球金融危机； 3、业务结构需调整 总结： 从近几年联想的发展可以看出，对 IBM PC业务的并购的确是联想的国际化战 略，这个设想和行为都是合乎逻辑的。并购后的发展趋势也成了不错的证明。其竞 争对手的效仿也可以佐证这种成功， 2007年 8月 30日，宏并购了 Gateway。在战 略方向与手段上，联想都可以称为表现优异的企业，值得同行学习。在最新出炉的 全球企业 500强排名中联想以内地民营企业的身份首次杀入，以年度总营业收入 167.88亿美元而排名第 499位 。 第四章 企业经营战略 企业战略联盟 企业战略联盟： 两个或两个以上的大型企业为了实现 资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略 目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或 契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系， 并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢 的效果。 相近的 “战略愿景 ” 合作伙伴关系 股权参与或契约联结 第四章 企业经营战略 战略联盟特征： 边界模糊 平等合作伙伴关系 经营收益的协同性 组织形式呈网络型 战略联盟的分类： 股权式战略联盟 （对等占有型 相互持股型） 契约式战略联