人力资源管理 职务分析与职务描述

LOGO 第三章 职务分析与职务描述 * 1 本 章内容 v通过本章的学习，我们将会对以职 位为基础的人力资源管理系统的基础 职位分析有一个系统的了解。 Date 2 本 章内容 v本章从理论研究层面、组织战略层 面、操作技术层面对职务分析进行系 统性的介绍，在把握历史发展脉络的 同时，分析了企业职位分析运用中出 现的误区和问题，提出了原则性的解 决对策。 Date 3 本 章内容 v关注职位所包含的内在信息，包括 组织中的职位结构、权责、任职资格 要求、业绩标准以及职位之间的关联 等 职务分析 Date 4 课程目标 通过本章的学习，应掌握以下主要问题 ： 1.什么是职务分析？ 2.职务分析在人力资源管理系统中的作 用。 3. 常见的职位分析方法有哪些？ Date 5 第三章 职务分析与职务描述 2 职务分析的概念 职务分析的基本程序 1 3 4 职务分析的方法 职务描述书的编写 Date 6 一、职务分析的概念 1、职务 即工作， 指同类职位或岗位的总称 2、职务分析的含义 职务分析又称工作分析，是全面了解 一项职务的管理活动，也是对该项职 务的工作内容和职务规范 (任职资格 ) 的描述和研究过程，即制定职务说明 和职务规范的系统过程。 Date 7 二、职务分析的意义 一则案例的启示 引出问题 机床周围地板的清洁工作谁来做？ 机床操作工 服务工 勤杂工 岗位说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始 岗位说明书中没有清扫的条文 得出结论 必须有岗位分析 Date 8 两个最基本的问题 第一个问题 第二个问题 工作是什么？ 谁适合这份工作？ 岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置 基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求 Date 9 岗位分析的其余三个问题 第三个问题 谁最适合这个工作？ 第四个问题 谁来做岗位分析？ 第五个问题 何时做岗位分析？ 新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时； 人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析； 哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先； Date 10 由上述分析可知 职务分析的意义如下 ： 1、 使整个企业有明确的职责和工作范 围 2、 招聘、选拔使用所需的人员 3、制定职工培训、发展规划 Date 11 4、设计出合理的工资、奖酬、福利政 策的制度 5、制定考核标准，正确开展绩效评估 工作 6、设计、制定企业的组织结构 7、制定企业人力资源规划 Date 12 使命愿景战略 组织体系 职位分析评价 素质模型 人性假设 人力资本价 值理 论 职位分析 与素质模型 以职位和以 能力为基础 的薪酬体系 基于战略 的人力资 源规划 以关键业绩指 标为核心的绩 效管理体系 基于职业生 涯规划的培 训开发系统 人力资源 的获取 与再配置 人力资源管理机制 人力资源价值链管理 现代企业人力资源管理的系统模型 Date 13 目标与战略 组织设计 职位序列与 素质模型 人力资源 管理系统 招聘录用招聘录用 体系体系 培训开发培训开发 体系体系 绩效管理绩效管理 体系体系 员工激励员工激励 体系体系 组织文化 职位分析 职位分析在人力资源管理中的地位 Date 14 职位分析在人力资源管理中的基本用途 培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职职业通道设计 职位分析 工作设计工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目 人力资源规划人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度 绩效考核绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导 薪酬管理薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性 工 职位描述职位描述 对工作做什么、如何做、 为什么做以及何时何地做 进行描述 任职资格任职资格 职位对任职者在知识、技 能、能力及其他特质方面 的要求 绩效标准绩效标准 员工工作绩效的评价标准 报酬要素报酬要素 作为薪酬决策基础的工作 和人的相关特征 工作族工作族 根据工作、员工以及环境 的相似性划分的工作类别 职位 分析 成果 在 HRM中的应用 Date 15 1、工作要素 工作中不能再分解的最小动作单位 。 2、工作任务 为了达到某种目的所从事的一系列 活动。 三、职务分析的基本术语 Date 16 3、工作责任 个体在工作岗位上需要完成的主要 任务或大部分任务。 4、职位 根据组织目标为个人规定的一组任 务及相应的责任。 5、职务 一组重要责任相似或相同的职位。 Date 17 营销类 分析判断能 力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 适应性 业务能力、学习能力、创新能力、协 调能力、沟通能力、进取心、责任心 、团队合作 技术类 分析判断 能力 心理承受 力 主动性 信息检索 能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能 力 计划能力 培养指导下 属 决策能力 组织监控能 力 各职位特有的要素 特殊要素 共用 要素 通用 要素 通用要素： 所有职位的任 职者都必须具 备的能力要素 。 共用要素： 某一职种的职位 任职者都必须具 备的能力要素。 特殊要素： 任职者所必须 具备的个性化 能力要素。 Date 18 6、职位分类 将所有工作岗位，按其业务性质分为 若干职组、职系，然后按责任大小、 工作难易、所需教育程度及技术高低 分为若干职级、职等，对每一职位给 予准确的定义和描述，制成职位说明 书，以此作为对聘用人员管理的依据 。 Date 19 职系： 是指一些工作性质相同，而责任轻重 和困难程度不同，所以职级、职等也分 不同的职位系列。 职组： 工作性质相近的若干职系总和而成为 职组，也叫职群。 我国现有 27个职组 43个职系。 Date 20 职级： 指将工作内容、难易程度、责任大小 、所需资格皆很相似的职位划为同一职 级，实行同样的管理、使用与报酬。 Date 21 7、其他相关术语 职权：指依法赋予职位的某种权力，以保 障履行职责，完成工作任务。 职业：是在不同组织、不同时间，从事相 似工作活动的一系列工作的总称。 工作族：是指两个或两个以上的工作任务 相似或人员特征要求相似的一组工作。 Date 22 职系、职组、职级、职等之间的关系与区别 Date 23 四、职位分析所需资料 1、背景资料 2、工作活动 3、工作行为 4、工作设备 5、与工作有关的有形和无形物质 6、绩效标准 7、工作条件 8、人员条件Date 24 职位分析系统流程 职位分析的目标 所需收集的信息 职位分析方法的选 取 可获得的资源 职位分析的执行流 程 职位分析结果的应 用 企业现实的管理 问题 Date 25 五、职务分析的战略性决定 1、明确职务分析的目的 2、界定职务分析的范围 是对所有职位都分析，还是 仅对关键岗位分析 3、选择进行职务分析的人 4、确定职务分析的时间 Date 26 第三章 职务分析与职务描述 2 职务分析的概念 职务分析的基本程序 1 3 4 职务分析的方法 职务描述书的编写 Date 27 一、访谈法 1、访谈内容 工作目标； 工作内容； 工作的性质和范围； 所负责任所需知识与技能； 其他内容 Date 28 2、访谈时应注意以下几点 1）尊重被访谈人，态度要真诚热 情，语言恰当； 2）营造良好的访谈氛围，使被访 谈人感到轻松愉快； Date 29 3）应注意对被访谈人的启发、引 导，但应避免发表自己个人的观点 和看法； 4）访谈前应预先准备好相关问题 和访谈记录表。 Date 30 访谈法访谈法 优点优点 ： 访谈 需要 专门 的技巧， 应用程度 广 泛、方法 比较简单、能迅速 收集到所有的 信息。 缺点缺点 ： 耗 时较 多，成本 较 高。受 访谈 者 和被 访谈 者主 观 意 识 影响。 Date 31 二、观察法 1、观察法使用原则 1）被观察者的工作应相对稳定 2）适用于大量标准化的、周期较短的 以体力活动为主的工作 3）要注意工作行为样本的代表性 Date 32 4）观察人员尽可能不要引起被观 察者的注意 5）观察前要有详细的观察提纲和 行为标准 Date 33 2、 观观 察法的察法的 优优 缺点缺点 优点优点 ： 较 准确；少主 观 影响；易核 查 。 缺点缺点 ： 只适用于一些 变 化少而 动 作性 强 的工作；无法 获 得重要 资 料； 时间 花 费 较 多。 3、 问问 卷法卷法 优点优点 ：收集信息迅速、面 较 广方法 较 容易掌握，可数量化。 缺点缺点 ：亦受主 观 影响、有偏差。 Date 34 3、 问问 卷法卷法 优点优点 ：收集信息迅速、面 较 广方法 较 容易掌握，可数量化。 缺点缺点 ：亦受主 观 影响、有偏差。 优点优点 ： 当职务分析牵扯到分布较广的大 量员工时，问卷法是最有效率的方法。 对于员工来说是简单易用的方法。问卷 法可以系统的获取员工的职务信息，并 且具有相当的科学性。 缺点缺点 ： 此法的时间周期较长，并且要花费大量 的人力、物力。 三、问卷调查法 Date 35 1、职位分析问卷（ PAQ） PAQ包括 194个工作元素，共分为 6 个类别： 1）资料投入 指员工在进行工作时获取资料的来源 及方法 2）用脑过程 如何去推理、决策、计划及处理资料 Date 36 3）工作产出 员工该完成哪些活动，及使用哪 些工具 4）与他人关系 与本身工作有关人员的关系如何 Date 37 5）工作范畴 包括实体性工作与社交性工作 6）其他工作特征 其他有关的活动、条件与特征 Date 38 职位分析问卷的五个尺度： v具有决策、沟通与社交能力 v执行技术性工作的能力 v身体灵活度 v操作设备与器具的技能 v处理资料的能力 Date 39 根据以上基本尺度就可以得出每个工 作的数量性分数（便于职位评价）， 工作与工作之间就可相互比较和划分 工作族。 Date 40 职职 位分析位分析 问问 卷（卷（ PAQ) 优点优点 ： 可用来分析不同 类 型的工作。 缺点缺点 ： 需要交由熟悉待分析的工作的 职 务 分析 员 填写。 3、 问问 卷法卷法 优点优点 ：收集信息迅速、面 较 广方法 较 容易掌握，可数量化。 缺点缺点 ：亦受主 观 影响、有偏差。 Date 41 2、管理职位描述问卷（ MPDQ） MPDQ包括 197个用来描述管理人 员工作的问题，包括 13个维度： 1）产品、市场、财务计划与战略 计划； 2）与组织其他部门的协调； 3）内部业务的控制； Date 42 4）产品和服务责任； 5）公共关系与客户关系； 6）高层次的咨询指导； 7）行动的自主性； 8）财务审批权； Date 43 9）雇员服务； 10）监督； 11）复杂性和压力； 12）重要财务责任； 13）广泛的人事责任。 Date 44 管理职位描述问卷管理职位描述问卷 优点优点 ： 适用于不同 组织 内管理 层 次以上的 职 位分析。 缺点缺点 ： 灵活性 较 差，耗 时长 。 Date 45 3、综合性职务分析问卷 企业在设计综合性问卷时应注意以 下几点： 1）明确要获得何种信息，将信息化 为可操作的项目或问题； Date 46 2）每个问题的目的要明确，语言应 简洁易懂，必要时可附加说明； 3）调查项目可根据职务分析的目的 加以调整，内容可简可繁。 Date 47 综合性职务分析问卷综合性职务分析问卷 优点优点 ： 企 业 根据 实际 情况，自行 设计 的 问 卷。 缺点缺点 ： 耗时长。 Date 48 四、功能性职务分析法（ FJA ） 按照这一方法，职务分析应包括 对该职务的工作特点和担任该职 务的员工特点进行分析。 Date 49 1）工作特点包括工作职责、工作的 种类及材料、产品、知识范畴三大 类。 2）员工的特点包括正确地完成工作所 必备的培训、能力、个性、身体状况 等方面的特点。 Date 50 功能性职务分析法功能性职务分析法 优点优点 ： 这种方法可以提供某一职务的全面系统有 效的信息，并且实用性极强 。 缺点缺点 ： 操作难度较大 。 Date 51 五、资料分析法 为了降低职务分析的成本，应当尽量 利用现有资料，例如，现有的岗位责 任制文本等，以便对每个工作的任务 、责任、权力、工作负荷、任职资格 等有一个大致的了解，为进一步调查 奠定基础。 Date 52 资料 分析法分析法 优点优点 ： 可以降低职务分析的成本，可信性较强 。 缺点缺点 ： 随着时间的发展变化，某一职务要求可能 也会发生变化，另外，原来的资料不免也 会有偏差，这样基于资料的分析也是不正 确 。 Date 53 六、关键事件记录法 v关键事件是指使工作成功或失败的行 为特征或事件。 关键事件记录包括以下几个方面： v1）导致事件发生的原因和背景； 2）员工特别有效或多余的行为； 3）关键行为的后果； 4）员工自己能否支配或控制上述后 果。Date 54 关键事件记录 法法 优点优点 ： 此法操作简单，并且容易执行 。 缺点缺点 ： 随机性较大，个性化较强，过于具体， 反而无法抽象到职务设计当中去 。 Date 55 七、实验法 实验法是指主试者控制一些变量， 引起其他变量的变化来收集工作信 息的一种方法 Date 56 1、实验法的运用原则 1） 尽可能获得被试者的配合； 2） 严格控制各种变量； 3） 设计要严密； 4） 变量变化要符合实际情况； 5） 不能伤害被试者。 Date 57 2、实验法的具体操作 例如，装卸工装卸车上的货物，一 般是四个人合作， 30分钟可以装满一 辆 10吨的货车。在实验中，先由两个 人合作，再由三个人合作，最后由五 个人合作，任务都是装满一辆十吨的 货车，看结果各用了多少分钟，哪一 个组合效率最高。其中，合作的人数 是自变量，装货的时间是因变量。 Date 58 实验法实验法 优点优点 ： 可控制性强，可以事先确定一系列关于该 职务的要求和标准，投放到试验当中去， 加以考查和修正 。 缺点缺点 ： 由于控制，所以能否取得在自然工作中的 理想效果，自然会有一定的偏差 。 Date 59 八、工作秩序分析法 工作秩序分析的方法之一就是动作 时间研究，其目的在于对工作中每 项任务确定一个标准的完成时间，将工 作中所有任务的完成时间相加得到工作 完成所需的标准工作时间。 Date 60 工作秩序分析 法法 优点优点 ： 此法形成标准，易于操作 。 缺点缺点 ： 由于标准的确定会受到员工个人及工作本 身特点的影响，很难做到准确无误 。 Date 61 九、工作日记法 指由任职人员自己记录下每天活动 的内容。 Date 62 工作日记 法法 优点优点 ： 这种方法若运用的好，可以获取更为准确 且大量的信息 。 缺点缺点 ： 从工作日记法得到的信息比较凌乱，难以 组织；且任何人在记日记时，有夸大自己 工作重要性的倾向；同时，这种方法会加 重员工的负担 。 Date 63 第三章 职务分析与职务描述 2 职务分析的概念 职务分析的基本程序 1 3 4 职务分析的方法 职务描述书的编写 Date 64 职务分析的程序 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 访 谈 反 馈 问 卷 Date 65 一、准备阶段 1、组成由职务分析专家、岗位在职人 员、上级主管参加的工作小组 2、 确定调查和分析对象的样本，同时 考虑样本的代表性； Date 66 3、 利用现有文件与资料对工作的主要 任务、主要责任、工作流程进行分析 总结； 4、把各项工作分解成若干工作元素和 环节，确定工作的基本难度； Date 67 5、提出原来的任职说明书主要条款存 在的不清楚、模棱两可的问题，或对 新岗位任职说明书提出拟解决的主要 问题。 Date 68 二、调查阶段 1、编制各种调查问卷和调查提纲 2、到工作场地进行现场观察，观察工 作流程，记录关键事件，调查工作必 需的工具与设备，考察工作的物理环 境与社会环境； Date 69 3、对主管人员、在职人员广泛进行 问卷调查，并与主管人员、 “典型 ”员 工进行面谈，收集有关工作的特征以 及需要的各种信息，征求改进意见； Date 70 4、若有必要，职务分析人员可直接 参与要调查的工作，或通过实验的 方法分析各因素对工作的影响。 Date 71 三、分析阶段 1、仔细审核、整理获得的各种信息； 2、创造性地分析发现有关工作和工作 人员的关键成分； 3、归纳、总结出职务分析的必需材料 和要素。 Date 72 四、完成阶段 在工作分析的基本流程中，用书面形 式表达分析结果的阶段是完成阶段 1、根据职务分析规范和经过分析处 理的信息草拟 “职务描述书 ”； 2、将草拟的 “职务描述书 ”与实际工 作对比； Date 73 3、根据对比结果决定是否需要进行 再次调查研究； 4、修正 “职务描述书 ”； 5、若需要，可重复 2 4的工作； 6、形成最终的 “职务描述书 ”； Date 74 7、将 “职务描述书 ”应用于实际工作 中，收集应用的反馈信息，不断完 善 “职务描述书 ”； 8、对职务分析工作本身进行总结评 估，注意将 “ 职务描述书 ” 归档保 存，为今后的职务分析工作提供经 验与信息基础。 Date 75 第三章 职务分析与职务描述 2 职务分析的概念 职务分析的基本