《战略性人力资源管理》

人人战略性人力资源管理 本课程的目的： 使学员对战略性人力资源管理的框架，以 及人力资源体系如何在企业中发挥应有的作用 有全面了解； 正确理解人力资源管理体系的构成及其作 用机制、工作重点以及各子系统之间的相互衔 接； 掌握人力资源规划的主要内容，共同拟定 公司的人力资源规划的核心要点；最后对企业 不同层面的员工在人力资源管理中如何扮演恰 当的角色进行界定。 人力资源管理部门的演变 劳资科 /干部科 人事部 人力资源部 人力资本开发部 与传统劳动人事管理不同，现代人力资源管理的 主要特性表现在 “战略性 ”层面上： （ 1）在战略指导思想上，现代人力资源管理是 “ 以人为本 ”的人性管理； （ 2）在战略目标上，现代人力资源管理是为了 “ 获取竞争优势 ”的目标管理； （ 3）在战略范围上，现代人力资源管理是 “全员 参与 ”的民主管理。 观念的转变观念的转变 管理方式的变革管理方式的变革 工具人（泰勒）工具人（泰勒） 最具决定性的人最具决定性的人 德鲁 克：最早提出人力资源的观念 n 生平： 1909年 11月 19日 生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔 茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科妇女之一。 1938年 父母因反对纳粹， 逃往美国，父亲任大学教授， 1967年逝世。 1931年 德鲁克获法兰克福法学博士； 1942年 受聘为通用汽车公司顾问； 1946年 出版 公司的概念 ，对成功的大企业有细腻而独到的分析； 1954年 出版 管理实践 ，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生 。 1966年 出版 卓有成效的管理者 成为经典之作； 1973年 出版 管理：任务、责任、实践 巨著，该书被誉为 “管理学 ” 的 “圣经 ”； 至今已出版超过 30本书籍，在哈佛商业评论发表文章已超过 30篇，被 誉为 “The father of modern management ” “Gurus Guru”等。 杰 克 韦尔奇 ： CEO最重要的工作就是得到优秀 人才并充分发挥他们的才能 柳传志 ： 企业总裁最主要的任务是定战略、 搭班子、带队伍。 人力资源体系的重要性 v 飞龙集团姜伟的 “二十大失误 ” 1、决策的浪漫化 2、决策的急躁化 3、决策的模糊化 4、 没有一个长远的 人才战略 5、 人才机制没有市 场化 6、 单一的人才结构 7、 人才选拔渠道不 畅 8、企业发展缺乏远见 9、企业创新不力 10、企业理念无连贯性 11、管理规章不实不细 12、 忽视现代管理 13、对国家经济政策反应迟缓 14、 利益机制不均衡 15、资金撒胡椒面 16、市场开拓同一模式 17、虚订的市场份额 18、没有全面的市场推进节奏 19、地毯式轰炸的无效广告 20、国际贸易的理想化 华为人力资源理念 v 认真负责和管理有效的员工是华为 最大的财富； v 人力资源是一种特殊的战略性资源 ，是创造华为持续成长和发展的源泉和 推动力； v 人力资源增值的目标优先于财务资 本增值的目标。 人力资源理念辨析 什么是 “以人为本 ” 止止 人为邦本： 企人人企企 q 基于人力的决策：联想的扩张 q 理解人性的需求：期望理论与需求层 次 q 支持人的发展：个人价值实现与职业 规划 传 统 现 代 职 能 导 向 战 略 导 向 事 务驱动 价 值驱动 被 动 反 应 主 动 出 击 内部重点 顾 客重点 费 用中心 投 资 中心 单 打独斗 共同管理 注重制 约 注重激励 行政管理 咨 询 指 导 人力资源管理功能定位的转变 部门角色的转换 作业性、行政性、后勤支持性 战略性、指导性、投资管控性 经典论述 v 美国人力资源管理协会主席 Galc Parker： 企业再造、结构重组、规模精简的变革大 潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计 划和组织实施企业变革。 v 密 歇根 大学的沃尔里奇（ Ulrich)教授： 人力资源管理应该扮演四种角色：战略性 支持、管理组织的机制结构，管理转型和变化。 什么是战略？ q Strategy is a Plan（ 是一套计划） q Strategy is a Pattern（ 是一种模式） q Strategy is a Position（ 是对局势的一种评 估 ） q Strategy is a Perspective（ 是一种看法） q Strategy is a Concept（是 一种概念、灵感 ） 香港、澳门回归 人力资源如何成为战略性职能 重新定位：选、育、用、留、裁不仅仅是领 导的事 “要想成为战略伙伴，最重要的一点是：人力 资源实践要和公司的总体战略保持一致 ”（ BSC） 王一江：权力的分配权代表着地位，组织的 设计永远是权力的分配和利益交换的关系，人力 资源管理本质也是从权力结构到利益结构的变化 ，所谓 “利益交换关系 ”关键在于企业与员工双方 利益的均衡。 知名企业人力部门的典型设置 总裁 市场副总 生产副总 财务副总 人力资源副总 培训发展 薪资 福利 招录 安全健康 考核评估 两个 权威调查统计数据 北京大学企业案例研究中心， 经济观察报 联合推出 2002年 “中国最受尊敬企业 ”前 10名： 1 海 尔 集 团 公司 2 联 想集 团 控股公司 3 宝 洁 （中国）有限公司 4 沃 尔 玛 中国公司 5 万科 企 业 股份有限公司 6 诺 基 亚 （中国）投 资 有限公司 7 招商 银 行 8 上海通用汽 车 有限公司 9 华为 技 术 有限公司 10 一汽 大众汽 车 有限公司 此项 评选八个关键因素 ： n 人力资源 n 财务实力 n 社会责任 n 公司形象 n 领导 n 管理质量 n 发展潜力 n 创新 由 哈佛商业评论（中文版） 与翰威特咨询公 司共同调研得出的 2003年中国最佳雇主前 10名：1 上海波特曼 丽 嘉酒店 2 UT斯达康中国有限公司 3 微 软 中国有限公司 4 靳羽西化 妆 品有限公司 5 诺维 信中国投 资 有限公司 6 诺 和 诺 德中国制 药 有限公司 7 PPG涂料（天津）有限公司 8 英特 尔 产 品（上海）有限公司 /英特 尔 （中国）有限公司 9 安捷 伦 科技有限公司（中国） 10 强 生（中国）医 疗 器材有限公司 最佳雇主成功的关键 v 人力资源部门成为战略伙伴 v 企业远景引领成功 v 选用和发展最佳员工 v 真正做到以人为本（细节） 人力资源体系的框架 人力规划 人力资源 战 略 绩效 管理 招聘 配置 薪资福利培训开发 激励 战略性人力资源管理不但讲求系统的 完备性（ 6P）， 而且特别注重各子系统之 间环环相扣，发挥综合效能。尤其要注重 制度建设的整合性。 招聘体系与绩效体系的匹配性 1、人力资源体系规划 “凡事预则立，不预则废 ” q 人力资源规划是人力资源战略的最佳体现 q 人力资源规划应作为企业战略规划十分重要 的组成部分 q 人力资源规划的制定和落实是避免人力部门 事务性，缺乏系统性，处于补缺地位的重要方法 q 人力资源规划的内容（后详） 2、选人（求人） q 确立本企业的 “人才 ”标准： Microsoft: 创新（人才高消费） q 人才招录的程序与方法： 结构化面试 /行为面试法 q 内部提拔还是空降兵：门罗金矿 q 人员配置点量： 微软： N1 q 机械结构向有机结构转变：对 人力素质的要求 q 要 “ 专 ” 还是要 “ 博 ” ? 我们掌柜的有个脾气，比他高的都不用！ 武大郎开店 q人才素质、专业结构的总量控制、适应战略发展的 需求，储备干部 需求表流动矩阵 对 “人才 ”的别解 人才 人财 人材 人裁 任何一个组织能干又愿意干的人实在是太少了。 负债负债 不良资产不良资产 优质资产优质资产 资本资本 3、育人 q “入 模子 ”与自我发展 有能力又认同企业文化的人 有能力但不认同企业文化的人 没能力却认同企业文化的人 没能力又不认同企业文化的人 q 培训：企业最好的投资 员工最大的福 利 微软中国公司，员工年人均 1万美元直接培 训费 q 培训体系的建立 培训制度与管理 /培训结构 /培训内容 / 培训 计划 /培训评核 /培训资源 /培训投入 q 培训年度规划： 战略性培训需求分析 培训项目设计 培训组织实施 培训效果评估 q 培训资源配置的策略： 越是重要的岗位越要多培训 越是替代性低的岗位越要多培训 越是技术更新快的岗位越要多培训 q 培训投资的困惑：如何不为他人培训人 才？ q 用人：用人所长，用人所专（西邻五子） 任职资格模型 “专 ”与 “博 ”的辩证 美 /日企业： “谁拿住谁 ” 与替代性评价 n 用人不疑、疑人不用？ v “疑 ”的是用人的方式与机制； v 信任与否决定于用人者能力、信心及 其洞察力。 历史的经典：诸葛亮与魏延 v 用人的原则：决定于企业领导人的风 格和企业文化的氛围 能力与德行俱佳：重用 能力与德行俱差：不用 能力差而德行好：育而用之 能力强而德行差：用而御之 要挟企业（曹操） 烂苹果效应 对其他员工的负面影响 哈佛商业评论 ：又用又敲 曾国藩：用之而远之 职务设计的合理性：分 工 后备人才的培养 制衡机制的建立 q 是否都要用一流人才 最佳团队来自最佳组合 松下的用人之道：世上没有 完满的事情，只要能雇用到 70分的 中等人才，说不定反而是公司的福 气，何必非要 100分的人才不可呢 ？（同素异构） q 合理用人：充分授权，有效督导 信任 放任 授权 弃权 q 量才与考核机制 考核的关键功能： 区分与强化 考核的有效性来自 于其战略性，系统性和实 操性 考核是双刃剑，好 的考核体系产生有效的激 励 q 留人与裁人 待遇留人（满意度调查） 事业留人（深层志趣） 感情留人（文化留人） q薪资体系的设计 v 薪酬战略如何与行业特点及公司 整体战略相匹配 v 薪酬的定位 v 薪酬的结构 v 内在报酬与外在报酬 内部公平性 : 职位评价 外部竞争性 : 薪资调查 充分重视工资的刚性特点充分重视工资的刚性特点 q 多元晋升体系的设计 职务发展 通道 横向流动 与纵向流动 UP OR OUT UP OR OTHER 培训配套 体系 营销 生产人力 员工 员工 部长 副总 总监 部长 员工 副总 部长 q 忠诚 度 区分与对策 隐性怠工：低工资率与高工资成本隐性怠工：低工资率与高工资成本 浅 度 忠诚 不忠诚（ 流失） 深度 忠诚 短暂 忠诚 短短 连续工作时间连续工作时间 长长 高 工作投入度 低 q 人员激励 正面激励与负面激励 激励的及时性与非福利化 防止激励过度 与激励导向危 机 q 人员流动管理 流动的必要性 末位淘汰 /警告制度 员工流失的成本核算 q 八大深层志趣 影响一个人职业满意度三 个最重要的因素是： 个人能力 及发挥程度、价值观 （个人价 值的实现方式与结果）、 深层 志趣 只有深层志趣得到充分发 挥才能使员工长期感到快乐和 充实，而这正是留住人才的关 键 技术应用：技术人员、技师 数量分析：分析师、财务 理论研究与概念性思考：教授 创造性生产：科学家、工程师 咨询辅导：咨询师、讲师 人员及关系管理：人事 控制管理： CEO 用语言和理念来影响别人：文 秘 个案 剖析：海尔 如何将人力资源战略与企业战略相结合 q 与 名牌战略 相契合的人力资源战略 管理 OEC管理 /零缺陷 砸冰箱事件的反思 q 与 市场战略 相契合的人力资源战略 管理 内部市场，经营自我，负债经营 挑战满意感，经营自我，挑战自我 q 与 国际化 战略相契合的人力资源战略管理 “ 国际化的企业、国际化的人 ” 推行国际一流的市场链 赛马不相马，人人都是人才 v 人力资源战略的三个层面 理念层面：赛马，人人是人才 制度层面： OEC、 负债论、 SST 操作层面： 3E卡、红白票 4482名员工中 2331名技术人 员（ 52%） 169名硕士， 29名博士， 国家级有实出贡献专家 8名。 公司 97年上市， 99年被评为 中国最具发展潜力的上市公司 50强 个案 剖析：许继集团 可持续成长的人力资源发展战略 v 许继集团可持续发展战略的主要内容 多层次的人力资源开发体系和 基于产权改革的职工持股制度 着眼未来的人力资源政策体系 和完善的员工培训体系 科学的评价体系和有效的激励 分配体系 q 许继 集团的人力资源发展战略，以一流的待遇引进 一流的人才，以一流的人才创造一流的利润，以一流的 利润支撑一流的待遇 q 许继的人才战略： 求才知心、用人同心、留才留心 q 分配制度的基本宗旨是： 吸引优秀人才、留住关键人才、激活人力资源， 提高集团的竞争力 q 人力政策上：首先把中高层管理人员、高科技人员 的聘用制改革作为突破口，同时注意加大技术和资本等 生产要素参与分配的改革力度，尤其是注重对科技人员 的倾斜，以充分体现科技是第一生产力的思想 q 人力资源规划的内容 规划的方式：战略规划的组成部分 / 独立规划的内容： 1、总的理念、原则、策略 2、对现有人力资源的分析 3、对人力需求的分析 （专业、学历层次、数量引进方式与 步骤） 4、培训规划：培训体系的建立完善、 培训对象、培训内容、培训费用、培训安 排 5、薪资管理：薪资定位、薪资结构、 薪资增长水平与薪资总额预算控制、福利 投资项目及预算、各类奖励资金预算。 6、机制建设与优化：用人、考核、激 励、系统优化 q 案例：株硬集团的人力资源规划 分组完成公司人力资源规划案（ 30分 钟） 由各组宣读规划内容 v 不同员工在人力资源管理中的角 色定位 q 领导层：人力资源的统筹管理 定理念 定政策 带队伍