xx《上海环保集团---高效的公司监督和管理程序》51页

此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 总述 二 000年六月二十二日 高效的公司监督和管理 程序 上海环保 (集团 )有限公司 1 概述 上周我们就组织架构进行了讨论，建议环保集团应具备以项目类型为导向的业务单元， 并由一个 “运作式 ”的公司总部和各种功能部门来协调各业务单元的工作。随着其它尚处 于发展之中的业务机会不断成熟，环保集团的公司总部将可能成为一个多元化管理的模 式。 今天的讨论将涉及董事会结构以及有效管理如 SEPG这样企业所需的管理流程。这些流 程针对公司的核心业务在其发展初期的要求而特别设计。随着业务的不断成熟，新业务 的不断开发，以及公司总部的模式不断变化，这些流程还将作相应的变动，以反映复杂 性的增加。 我们给环保集团的具体建议包括 一个小型灵活的董事会结构，包括了股东和独立的董事，以提供具体的职能技能 一个一体化的年度规划流程，包括战略规划，预算和人力资源规划 集中的财务管理 一个中央控制的人力资源管理流程，主要着重于那些关系业务成败的管理 /技术人员 以及在整个组织内建立 “以业绩论英雄 ”的公司文化 以风险管理为基础的项目管理流程，其中包括定期的以项目主管和公司领导层主持的 审核 以团队为基础，高度组织的决策和高层管理业绩审核流程 附件中将包括支持本报告材料的具体流程步骤和汇报模板 2 SEPG所需管理程序 管理程序 必须对业务单元 各级的决策进行 指导和汇总 保证业务单元获 得决策所需的各 方信息 保证决策的实施 激励员工 通过管理流程更 好地协调各个业 务单元之间的决 策 业务流程 定价 获得新项目 实施和管理现有项 目组合 新业务 固废 供水 污水 公司总部 战略规划 营运计划 /预算 人力资源规划 战略 预算 人员最终成果 八 - 九月 十 - 十一月 十二月 (年度会 )具体进度 董事会和决策体系 新 业 务 开 发 程 序 资 金 管 理 程 序 人 力 资 源 管 理 程 序 公司监督和决策体系 董事会结构和运行程序 高级领导的审核和决策过程 新 项 目 开 发 程 序 项目实施程序 一体化的计划过程 战略规划 预算、关键业绩指标和 目标 岗位说明书，个人关键 业绩指标和业绩合同 3 SEPG所需管理程序 新业务 固废 供水 污水 公司总部 战略规划 营运计划 /预算 人力资源规划 战略 预算 人员最终成果 八 - 九月 十 - 十一月 十二月 (年度会 )具体进度 董事会和决策体系 新 业 务 开 发 程 序 资 金 管 理 程 序 人 力 资 源 管 理 程 序 公司监督和决策体系 董事会结构和运行程序 新 项 目 开 发 程 序 项目实施程序 4 董事会的角色：概述 Source: McKinsey Corporate Governance Team 明确并了解董事会 的角色 将董事会的工作与股东及管 理人员的期望紧密联系在一 起 责任清晰 确定董事会的角色和职责 公开董事会的角色 参与的程度 明确董事会和管理层的关系 确保达到期望的效果 责任清晰 具有挑战性的董事会 确定董事会和总裁的工作关系 最佳做法意义议题 董事会专门委员会 能够深刻、独立地讨论敏感 问题 确保专业知识的使用 确保资源的有效使用 董事会至少应包括三个关 键委员会 审计 薪酬和考核 (包括总裁 ) 战略发展 董事会的主要职责 确保重点在关键问题上 责任清晰 董事会要积极参与 任命总裁和制定后继计划 制定集团战略 评估集团业绩 制定及评估薪酬制度 5 董事会结构：概述 确定董事会内的工作关系 促成董事会运作流程的高效性 相对较小的规模 规模 确保多元化的观点 确保董事对管理层提出挑战 做出更多贡献 专业背景的多样性 相关经验的多样性 观点的多样性 多元化及经验 能够改变董事会构成 确保具有适应董事会未来工作和挑 战的技能和条件 确保 “ 独立的头脑 ” 确定符合技能要求的董事会 候选人定义 设计董事后继方案 (或接班 人方案 ) 增加 /保持外来 (独立 )董事 人数 董事会成员 的选择 议题 意义 最佳做法 多数成员为非管理层董事 区分董事长 /总裁 由委员会解决敏感的问题 独立性 避免利益冲突 确保权力与控制的平衡 明确责任 6 对于 SEPG， 我们建议一个更活跃的董事会 组织 百分比 目前 起步阶段 成熟阶段 代表说明 股东代表 积极及不积极成员相混合 积极参与的董事会 有筹资能力 (2-3人 ) 有业务发展能力 (1-3人 ) 有招聘人才能力 (1-2人 ) 发起人代表 投资方代表 具有战略眼光和创新思维 的成员 持续融资的能力 持续项目开发的能力 发起人股东代表 投资方代表 具有战略眼光和创新 思维的成员 投资方或 内部代表 独立 SEPG需重组董事 会，以积极参与： 融资 项目来源 招聘人才 确定新的业务机 会 (如 China Resources网站 ) 董事会规模不应 扩大 由于现有董事会 的结构，董事会 应进行逐渐的重 组 给 SEPG 的建议 (11人 ) 7 可能的结构 SEPG董事长 有财务能力 X2-3人 有业务开发能力 X1-3人 有人力资源能力 X1-2人 发起人代表 X1人 投资方代表 X1人 举例 /说明 独立代表，如 上海银行代表 能获得资金市场的代表 内部或独立 与各部及其他项目来源有良 好联系的代表 内部或独立 熟悉中国环保工程行业的人士 内部代表 所有发起人共享一个代表席位 内部代表 所有其它投资方共享一个代表 席位 发起人股 东除其代 表席位外 ，还可承 担其它席 位 监事会成 员也包括 发起人和 其它股东 8 我们建议 SEPG董事会下设三个委员会 董事会 人事委员会 * 战略和发展 审计委员会 委员会职责 委员会成员 董事会职责召集： 批准战略规划 批准年度预算 与股东的联络 为总裁提供咨询 (见董事会角色选择 ) 批准总裁和高层管理者 的评估指标及薪酬 决定高层管理人员的任 命和后继计划 找出可能的合作伙伴以 充实人力资源 获取项目及新的业务机会 审核战略发展及进度里程 碑 找出可能的联盟伙伴以促 进公司成长 获得投资基金的资本 /来源 找出可能的金融伙伴 考核和监督财务报 告系统和财务运作 监督管理人员保证 适当使用权力和有 效利用资源 1名独立董事 1名 投资方代表 关系网最强的 2名董事 ( 内部或独立 ) 1名投资方代表 1名独立董事 监事会 *相当于考核 /薪酬委员会 9 SEPG所需管理程序 新业务 固废 供水 污水 公司总部 战略规划 营运计划 /预算 人力资源规划 战略 预算 人员最终成果 八 - 九月 十 - 十一月 十二月 (年度会 )具体进度 董事会和决策体系 新 业 务 开 发 程 序 资 金 管 理 程 序 人 力 资 源 管 理 程 序 新 项 目 开 发 程 序 项目实施程序 一体化的计划过程 战略规划 预算、关键业绩指标和 目标 岗位说明书，个人关键 业绩指标和业绩合同 10 用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩 取向 目的 远大目标 环境 人力资源规 划 营运计划 /预算 营运计划 编制预算集团战略规划 制定集团以 及各业务单 元未来五年 的战略发展 目标 集团领导通 过对各业务 单元战略规 划的严格质 询，把握各 业务单元的 战略发展方 向 将战略规划 的第一年目 标转化为一 个详细的经 营计划 集团领导控 制各业务单 元的关键业 绩指标严格 质询和考核 ，指导各业 务单元的经 营运作 为实施经营 计划转化为 一个财务预 算计划 将公司的战略 和预算转化为 人力资源需求 岗位描述，个 人关键业绩指 标，当年的薪 酬水平和业绩 合同 8月 -9月 10月 11月 12月 11 集团战略规划的目的及原则 目的 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目 标及资源需求预测，并定期滚动修改 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握业务单元的战略发展方向 原则 战略规划是集团发展宏图的体 现及细化，是对将来的展望 集团总裁及业务单元负责人发 展并撰写各自的战略规划 总裁及集团高层领导投入大量 时间对各业务单元提出的战略 规划提出严格的质询，以确保 目标的可行性及高度 集团战略规划部门提供集团高 层领导和业务单元在规划过程 中的支持，而不是规划的批准 者 战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正，以适应市场变化 的需要 3. 年度战略 质询会 2. 订立公 司总部和 业务单元 的战略 1.回顾公司上 年的经营状况 ，理解目前的 市场环境 资料来源： 麦肯锡项目小组； 预期效果 业务单元发展宏图及五 年战略目标概述 宏观经济环境及行业发 展分析，及对业务单元 的影响分析 本业务单元现状分析 公司面临的主要进展对 手分析 (国内外竞争者 ) 本公司五年战略 (方案 ) 公司粗略的五年财务目 标预测 配合公司战略的主要资 源需求预测 和前一年战略规划的差 异及总结 运营计划 / 预算流程 12 营运计划 /预算的目的及原则 目的 将战略规划的预算第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业 务单元领导之间的管理合同。这个合同同时被用作业务单元领导之责任及权力的依据 集团领导通过对各业务单元经营 /预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作 4.批准业 务单元 计划 季度经营业绩 考核和半年度 修订 1. 集团总 部下达 初步的 期望业 绩指标 2. 业务单元制 定经营 /预算 计划 3. 汇总 /质询 / 谈判 /修正 业务单元计 划 原则 经营计划的目标来自于战略 规划的第一年目标，财务预 算起点于经营计划之目标 集团总部制定业绩的期望指 标，并由总裁和高层领导通 过对各业务单元经营计划的 严格挑战及质询保证业绩期 望指标尽量得以实现 经营 /预算计划提供明确的经 营及财务业绩目标，以作为 业务单元负责人业绩考核的 依据 定期业绩考核包括对业务单 元负责人的质询，并以解决 问题为根本出发点，而不是 解释问题 预期效果 公司总部 /业务单元的 战略规划以及第一年 目标总结 关键业绩目标和计划 行动，时间表，负责 人和达到战略目标所 需的资源、以及业绩 指标 目前的规划和公司目 标的差距以及弥补这 些差距所建议的行动 达到运营目标过程中 ，会碰到的风险和风 险发生的可能性，影 响和采取的措施 资料来源： 麦肯锡项目小组； 战略规划 13 人力资源规划的目的及原则 目的 将企业战略及预算目标转个人业绩考核标准 建立业绩目标和奖励机制，以更好完成订立的战略规划和财务预算 原则 建立以业绩为基础的企 业文化 个人职责与企业战略保 持一致 整套人力资源规划都针 对相应的职位，而非个 人 预期效果 一套供与高级管理 层讨论的业绩合同 完整的关键岗位描 述、个人关键业绩 指标和薪酬计划 资料来源： 麦肯锡项目小组； 业绩审核 预算 组织结构 岗位描述 个人关键 业绩指标 确定当年 的薪酬水 平 业绩合同 制定高级 管理层的 业绩合同 14 设计岗位定义的基本原则 资料来源： 麦肯锡分析 岗位定义是一种驱动业绩的管理工具 岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下 八个部分： 1. 职位名称和上、下级汇报关系 2. 使命与职责 3. 主要工作 4. 主要工作关系 5. 领导或参与的主要程序 6. 关键业绩指标 7. 成功标志 8. 技能与经验要求 目的 要素 15 目的 KPI是关键的管理工具 ，而对员工来说，它 又是重要的学习、进 步和激励工具 考核指标 指标应该明确、具体、 有挑战性，并且平衡短 期和长期的业绩 考核方式 考核过程必须公平，由 了解业务的上级领导， 并且得到高层领导定期 的参与 设计关键业绩指标的基本原则 16 薪酬是对员工贡 献的奖励，也是 鼓舞士气的工具 基本工资 基本工资应该反映行业现状和地区差 异，并且提供稳定、较好的收入 这部分可变收入是对短期业绩的奖 励。如果业绩较难衡量，则收入的 可变比例可相应稍低。但是，业绩 出色者应该得到物质奖励 鼓励员工注重 SEPG的长期利益，并 且保留优秀人才 业绩奖金 长期奖励 设计薪酬系统的基本原则 17 SEPG所需管理程序 管理程序 必须对业务单元 各级的决策进行 指导和汇总 保证业务单元获 得决策所需的各 方信息 保证决策的实施 激励员工 通过管理流程更 好地协调各个业 务单元之间的决 策 新业务 固废 供水 污水 公司总部 战略规划 营运计划 /预算 人力资源规划 战略 预算 人员最终成果 八 - 九月 十 - 十一月 十二月 (年度会 )具体进度 董事会和决策体系 新 业 务 开 发 程 序 资 金 管 理 程 序 人 力 资 源 管 理 程 序 新 项 目 开 发 程 序 项目实施程序 18 资金管理的目的及原则 目的 对下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过渡发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率 原则 资金管理程序必须以全公司 的整体利益为出发点，使全 公司利益最大化 各业务单元的财务部负责汇 总本业务单元的资金需求及 使用情况，按程序要求向总 部财务部汇报，并负责执行 总部财务部发出的资金管理 指令 由于业务单元不是独立法人 ，所以现金由公司总部统一 管理和分配 预期效果 通过集中各业务单元 资本分配，来实行对 现金的集中管理 资金管理程序的实施 同时会增加各业务单 元资金使用的计划性 ，保障其资金需求， 提高其资金使用效率 ，因而也给各业务单 元带来收益 资料来源： 麦肯锡项目小组； 4. 调整资金 需求量 3. 跟踪资金 的使用 2. 取得资金 1. 确定资 金需求量 19 人力资源管理实施流程 资料来源： 麦肯锡分析 目的 制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优 秀的后备人才 原则 将人力资源管理当成集团 ，业务单元的重点之一 总裁及业务单元负责人把 培养后备人才当作个人使 命，并在人事考核和人才 培养上投入相当多的时间 系统化的 “ 主要经理 +优 秀后备人才 ” 考核体系 积极地从外部招聘以拓宽 及加强集团内部的技能 预期效果 1.根据战略与组织结构的 要求，招聘、填补、充 实关键岗位合适人选 2. 制定并更新 “ 主 要经理 +优秀后备人才 ” 的档案及培训计划 3. 考核并区分 “ 主 要经理 +优秀后备人才 ” 的业绩潜力 4. 各级部门的管理 能力考核 /评估 5. 实施相应的奖励、升迁 或淘汰措施 员工价 值定位 组织结构及 岗位设计 业绩评估 与奖励 人员招聘 职业 生涯 和培 训 后备 人才 发展 20 人力资源管理实施流程包括三个步骤 资料来源： 麦肯锡分析 1. 人员招聘 入门工作级别？ 需要什么样的人材群？ 人才的来源？ 2. 职业生涯和培训 对不同职位设计出不 同的职业发展途径 什么样的培训合适？ 有什么其它辅助发展 措施？3. 优秀后备人才发展 选拔后备人才 帮助后备人才分析自 身优缺点及发展需求 指导本人制定具体的 发展计划和改进方案 员工价值定位 组织结构及岗位设计 业绩评估与奖励 21 整个程序必 须有明确的 短期和长期 计划，并由 业绩出色的 管理人员领 导 必须通过 多种渠道 招聘最优 秀的人才 ，并且定 期考核每 种渠道的 效果 初审必须 根据清晰 具体的技 能要求来 进行 面试考核的 内容必须全 面。筛选出 的应聘者必 须具有在 SEPG成功发 展的潜力。 面试过程也 应使应聘者 对 SEPG有准 确的了解 薪酬系统 必须有一 定的灵活 性才能吸 引优秀人 才 招聘程序 还应包括 新员工的 同化才能 保证 SEPG 吸引和保 留优秀人 才 应聘者来源 初审 面试 薪酬系统 同化新员 工 招聘负责 人 招聘计划 设计招聘程序的基本原则 22 设计职业生涯和培训的基本原则 职业生涯 培训 必须明确职业生涯和人员配置 职业生涯应因人而易 (如技术和管理生涯之分 )，并且有具有挑 战性的目标 岗位轮换是发展中、高层管理人员的有效方式，但同时应考虑 到对个人和公司的风险 优秀人才应享受专门的培养体系，以保证公司内人员的发展 为员工提供培训是 SEPG的使命，并且能为 SEPG带来最优秀的 员工和管理层 高层管理应高度重视并直接领导培训工作 培训要以业务要求和个人技能为中心 每个人都应了解自己的不足之处并积极通过学习来弥补 23 SEPG所需管理程序 管理程序 必须对业务单元 各级的决策进行 指导和汇总 保证业务单元获 得决策所需的各 方信息 保证决策的实施 激励员工 通过管理流程更 好地协调各个业 务单元之间的决 策 新业务 固废 供水 污水 公司总部 战略规划 营运计划 /预算 人力资源规划 战略 预算 人员最终成果 八 - 九月 十 - 十一月 十二月 (年度会 )具体进度 董事会和决策体系 新 业 务 开 发 程 序 资 金 管 理 程 序 人 力 资 源 管 理 程 序 新 项 目 开 发 程 序 项目实施程序 24 项目管理流程 目标 可赢利的项目组合 高效、连贯的评估流程 发现潜在的问题 原则 按照战略的合理 性和财务业绩为 项目排序 以小组为单位的 项目开发和实施 方式 对所有重要的项 目要点组织经常 性的评估 标准的综合试点 系统 项目小组的主动 性 预期效果 项目得到较好 的管理 对超预算成本 及非预计事物 安排，迅速处 理 清楚地了解和 控制风险情况 高利润项目组 合 完成合同 安排 按照时间 和预算实 施项目 根据战略 协同性和 财务业绩 选择项目 评估及可 行性研究 与项目业 主谈判合 同条款 为工厂设计 解决方案 潜在项 目列单 战略 /财 务排序 潜在项 目清单 25 项目优先排序与基于小组的评估 项目选择 可行性评估 设计解决方案 谈判 合同成交 项目执行 市场营销 开拓 /保持与业主关系 制定客户 / 交易流程 根据经济效 益排除客户 项目中的关 键决策 1. 项目优 先排序 组成谈判 小组并制 定谈判战 略，如需 要包括所 有的职能 (如法律 联合，财 务 ) 业务单元 建立交 叉职能 工作小 组 决定投 标项目 提出初 步建议 ( 包括方 案设计 和成本 ) 项目价 值评估 确定最 后建议 最后确 定法律 事务安 排 执行项目 定期审核 汇报具体 项目进展 情况 3. 提供法 律建议2. 交叉职能工作小组 联盟 对潜在 /已有联盟和项目的联盟结构提出建议 财务 提供财务分析支持。提供风险管理支持 /技能 ，以管理项目的财务及风险 法律 提供法律建议，减缓风险和合同谈判专业知识 关键项目汇报时间 竞标 继续进行 开始新的 阶段发展 26 统一的项目评估标准 更精确的项目经济估算 (误差在 15%之内 )包括现金流量计算和预 期的回报 标准评估模板 经济 解释权益和债务结构，包括 SEPG 在项目公司少投资的战略财务结构 确定项目风险和降低风险的活动 标准的评估样本格式项目风险 确定每个项目的潜在竞争对手 与竞争者相比估计成功竞标的可 能性 标准评估样本格式 竞争地位 估算所需要的项目管理者并确定招 聘到合适人员的可能性 确定所需的特殊技能并估算获得这 种技能的成本 /和可能性 (包括联盟 ) 标准的评估样本格式 执行能力 具体的 项目筛 选和目 标设置 获得项目的 机遇 建立了项目 业绩的目标 27 经常项目评审步骤 关键业绩 指标 (例 ) 数据库中的项目 数 初步接触的项目 数 获得要求提交建 议书的项目数 总体项目的资本 投资回报率 建议书的项目数 框架协议的数量 合同数 合同的资本投资回 报率 项目选择 项目开发 项目实施 运行和监督 预算偏差 进度偏差 安全事故 风险对应措施 营运利润 资本投资回报率 工具 项目流量 /开发 报告 开发报告 执行报告 营运报告 责任 市场部 项目经理 业务单元主管 /高 级副总裁 项目经理 业务单元主管 / 高级副总裁 业务单元主管 /高 级副总裁 上级 业务单元主管 / 高级副总裁 总裁 业务单元主管 /高 级副总裁 总裁 项目经理 业务单元 副总裁 总裁 频率 每月 每月 不同 (见下页 ) 每月 28 经常项目评审步骤 建立 /管理项目 评审实施者 频率 报告内容 来源 高级管理委 员会 /总裁 每月 项目状况 预算状况 进度状况 特别事件 安全问题 联盟 /合伙人问题 风险措施 来自项目报告的 总结 业务单元领导 双周 项目状况 预算状况 进度状况 特别事件 安全问题 联盟 /合伙人问题 风险措施 关键里程碑 达到 /未达到 风险措施 项目小组 每周或按要求 详细的里程碑 达到 /未达到 具体的程序问题 采购要求 今后计划 风险措施 项目预算进度 特殊事件 安全问题 项目状况 /项目 小组分析 来自项目报告的 总结 29 SEPG所需管理程序 新业务 固废 供水 污水 公司总部 战略规划 营运计划 /预算 人力资源规划 战略 预算 人员最终成果 八 - 九月 十 - 十一月 十二月 (年度会 )具体进度 董事会和决策体系 新 业 务 开 发 程 序 资 金 管 理 程 序 人 力 资 源 管 理 程 序 公司监督和决策体系 董事会结构和运行程序 新 项 目 开 发 程 序 项目实施程序 30 高层管理职责及决策体系设计原则 高层领导成员应直接负责相关的职能部门或商品 /经 营中心，而不是 “分管 ”，故须对本人负责的职能部 门及商品 /经营中心的业绩向总裁直接负责 除明确定义的应交由高层管理会议或总裁裁决的决 策外，高层领导成员应负责做出职责范围内的决策 ，决不推诿或越权决策 今后 SEPG的决策除高层领导负责的个人决策外， 重要决策由专门的管理会议做出。每个会议必须有 明确的日程及事先准备工作，以确保会议的效率 高层决策者会议 年度日程安排 总裁日程 标志报告格式 财务 业绩 项目管理 31 主要决策会议一览表 会议 总裁办公会 高管会资金管理例会 高管会联盟管理例会 高管会投资决策例会 高管会人才管理例会 项目委员会例会 战略质询会 预算质询会 业绩考核会 目的 对公司经营活动中的重要议 题进行研究 制订 /调整公司在融资、资金 分配与使用等方面的政策 制定和执行公司总体的联盟 管理战略 审批公司重大投资活动 考核公司的 20个主要职位现 任人员和后备人才 讨论、跟踪和审核未来和现 有的项目 制定公司和业务单元的战略 规划 制定公司和业务单元的财务 预算 对公司和业务单元财务规划 目标的完成情况进行考核 与会者 总部职能部及各业务单元的负责人 (高 级副总裁、副总裁及总部部门经理 ) 高管会成员，经理 /财务部，经理 /会计 和预算部 高管会成员 高管会成员，经理 /技术开发，经理 /新 业务开发 高管会成员，副总裁 /审计 高管会成员，副总裁 /营销 高管会成员，副总裁 /审计，副总裁 /营 销，副总裁 /法务，副总裁 /信息技术 应邀列席：经理 /战略规划，经理 /技术 开发，经理 /新业务开发，经理 /财务， 经理 /会计和预算，经理 /风险管理，经 理 /采购，经理 /办公辅助 32 SEPG高层领导管理会议 总裁 高级副总裁 /规划发展 经理 /战略规划 经理 /技术开发 经理 /新业务开发 高级副总裁 /财务总监 经理 /财务 经理 /会计和预算 经理 /风险管理 经理 /采购 经理 /办公辅助 副总裁 /审计 副总裁 /法务 副总裁 /营销 副总裁 /信息技术 高级副总裁 /联盟管理 高级副总裁 /人力资源 高级副总裁 /污水业务 高级副总裁 /供水业务 高级副总裁 /固废业务 会议频率 参加人数 会议主持 出席 列席 高层领导成员 每月 季度 季度 季度 季度 年度 年度 季度 14-19 10-15 8-10 10-17 8-12 13-20 12-20 13-20 总裁 办公 会 资金 管理 会议 联盟 管理 会议 投资 决策 会议 人才 管理 会议 战略 质询 会 预算 质询 会 业绩 考核会 项目委 员会例 会 高层管理委员会例会 每月 8-12 33 SEPG高层领导管理会议全年日程安排 主要高层会议 总裁办公会 高管会资金管理例会 高管会联盟管理例会 高管会投资决策例会 高管会人才管理例会 项目委员会例会 战略质询会 预算质询会 业绩考核会 (业绩报告 ) 总时间 119 一月 二月 三月 四月 五月 六月七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 年度会议 月度 /季度会议 会议需时 (1) (2) (2) (1) (2) (2) (1) (2) (2) (1) (2) (2) (1.5) (1.5) (1.5) (1.5) (1.5) (1.5) (1.5) (1.5) (1.5) (2.5) (2.5) (2.5) (24) (15) (3) (5)(3) 7 2 2 5 2 7 2 2 2 11 2 2 7 1 27 2 2 (3) (小时 ) (2) (2) (1) (2) (1) (2) (2) (2) (2) (1) (2) (2) 25 19 2 2 5 2 (1.5) (1.5) (1.5)(2.5) 34 关键进程检查点完成情况主要工作 1.战略规划程序 直接领导制定公司总体 的战略目标 检查公司总体战略目标的 制定进程 宣布年度规划和预算工 作的全面启动 检查各中心战略规划制 定的进程 八月份的总裁办 公会 战略规划质询会 九月份的总裁办 公会 质询各中心战略规划 审批下达全公司战略报告 九月份的总裁办 公会 十月份的总裁办 公会 总裁年度工作计划 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 二月 年度会议 月度 /季度会议 35 关键进程检查点完成情况主要工作 2.经营 /预算计划及考核体 系 检查月度经营业绩报表 的统计情况，尤其是投 资资本回报率指标 宣布年度预算规划工作 的全面启动 审批并下达总公司初步 的期望业绩指标 进行预算质询 检查各业务单元预算制定 进程 下达最终审批的预算指标 八月份的总裁办 公会 预算质询会 十月份的总裁办 公会 十一月份的总裁 办公会 十二月份的总裁 办公会 总裁年度工作计划 (续 ) 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 二月 年度会议 月度 /季度会议 36 主要工作 3.公司管理会议 董事会例会 总裁办公会 高管会资金管理例会 高管会联盟管理例会 高管会投资决策例会 高管会人才管理例会 项目委员会例会 业绩考核会 (二月份会议 为年度会议 ) 总裁年度工作计划 (续 ) 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 二月 三月 四月 五月 六月 年度会议 月度 /季度会议 37 预算计划报告样板 *非现金成本 目标细分 项目收入 大型项目数 ( 平均规划 ) 中型项目数 ( 平均规模 ) 小型项目数 ( 平均规模 ) 费用 销售费用 行政管理费 用 税息前经营 收益 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1 战略规划第一年目标概述 总计 38 预算计划报告样板 2、 主要经营业绩指标 (KPI)及计划 KPI 项目开工数 大型 中型 小型 项目建造 收入 项目运营 收入 年度净现金 流量 年底投资资 本回报率 总计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 39 预算计划报告样板 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 3、战略目标实施具体时间表 举措 时间表 40 预算计划报告样板 现有举措目标 4、差异分析 集团设定目标 差异 差异弥补方式 41 预算计划报告样板 5、预算实施风险及规避方法 预算实施风险 规避方法 工期延误 工程财亏损坏 42 业绩考核报告样板 姓名： _ 职位： _ 考核日期： _ 签署日期： _ 主要业绩考核 方面 (1) 效益类指标 营运类指标 组织类指标 总分 关键业绩指 标 (KPI)(2) 达标分 (3) 考核期预算 目标值 (4) 考核期实 际值 (5) 实际值 /目标 值 (6)=(5)/(4) 得分 (7) 差异分析 高于预算 低于预算 经验总结 原因分析 推广措施 改进措施和进度 签名： _ 签名： _ 被考核人： _ 主要考核领导： _参加考核人 1： _ 参加考核人 3： _ 参加考核人 2： _ 43 业务单元项目经济状况总结 业务单元 日期 建设中的项目数 SEPG的投资资本回报率 项目建设预期收入 设计成本 工程成本 技术成本 设备成本 建设成本 项目成本 项目总成本 项目总利润 合伙人的投资资本回报率 运营收入 (如包括运营阶段 ) 处理的容量 每单位的处理收费 每单位的补替 每单位的运营成本 每单位的债务服务成本 每利润 合伙人的投资资本回报率 预计的净现值 (SEPG) 预计的内部收益率 使用的加权平均资本成本 签字 项目经理 业务单元的高级副总裁 总收入 总成本 SEPG的投资资本回报率 (预计 ) 15% 风险资本 运营中的项目数 44 业务单元项目状况总结 业务单元 日期 项目 状况 评价 (草案，最终的建议书， 备忘录，合同，建设期的 第 1、 2、 3阶段，运营 ) 45 环保集团行动计划 阶段性成果 组织阶段性成果 流程阶段性成果 战略阶段性成果 项目流量 * 人员 合作伙伴 0-3月 积极招聘高层管理委员会成员 招聘 (总裁、财务总监人选为首 要工作 ) 围绕产品集合重组业务单元 制定并签署过渡业绩合同 启动年度规划流程 召开定期的管理委员会和总裁 研讨会 实施业务单元项目管理流程 批准薪酬机制 签署 3个项目合同 审核 30个项目 招聘 6名项目经理 3个项目小组到位 最终确定投资战略 接触 3个潜在的合作伙伴 4-6月 所有高层管理委员会 人选到位 空缺副总裁的招聘计 划到位 审批董事会结构方案 在公司水平建立定期 的项目审核流程 综合规划流程结束后 就 2001年预算达成一 致 3个项目正在建设 签署或谈定 3-5个项目 确定供初审的 75个未 来