09 人力资源管理

第九章 人力资源管理 第一节 人力资源计划 第二节 员工招聘与解聘 第三节 员工培训 第四节 绩效评估 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 2 古罗马皇帝哈德良曾经碰到过这样一个问题。 皇帝手下的一位将军 ,觉得他应该得到提升 ,便在 皇帝面前提到这件事 ,以他的长久服役为理由 “ 我应该升到更重要的领导岗位 ,” 他报告 ,“ 因为 ,我的经验丰富 ,参加过 10次重要战役 ” 。 哈德良皇帝是一个对人及才华有着高明判断力的 人 ,他并不认为这位将军有能力担任更高的职务 , 于是他随意指着绑在周围的战驴说 : “ 亲爱的将 军 ,好好看这些驴子 ,它们至少参加过 20次战役 , 可他们仍然是驴子 ” 。 将军与驴子 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 3 孔雀、鸽子、老鹰、猫头鹰，澳大利亚畅销书作 家戴斯 亨特（ Des Hunt）在 一书 中，用这 4种鸟类形容现代办公室中 4种最常见的 个性特征。 你是什么鸟？ 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 4 办公室里的 “孔雀 ”华丽高贵，充满活力，乐观积 极，超级有说服力，拥有自来熟的神奇本领，仿 佛永远是话题和注意力的中心 不过，要是你 指望他们善始善终、实事求是，那就得做好经常 失望的准备。 鸽子型的人性情平和，善解人意，不愿伤害他人 ，可是做事慢吞吞，喜欢墨守成规，遇到紧急状 况能把人急死。 老鹰型的人是天生的领导者，雷厉风行，效率第 一，勇于迎接挑战，然而也常常是团队里的刺儿 头和莽撞鬼，对他人缺乏耐心。 “猫头鹰 ”们深思熟虑，凡事喜欢筹划周全，把任 务交给他们常常可以收获意料之外的完美结果， 但你得忍受他们的极度拖延，以及百般挑剔的事 儿妈性格。 你是什么鸟？ 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 5 现代管理学则强调领导者在此基础上的知己知彼 ，百战百胜。 “你可以是一只雄鹰并为自己有鹰的雄才大略而自 豪，但如果你只会用鹰的视角看待你的工作、同 事和员工，难免会遇到严重的沟通问题。 ” 此外，了解自己是哪一种鸟，也可以有意识地改 进自己的为人处世态度。比如，对于 “老鹰猫头 鹰 ”型人格的人，如果可以把节奏放慢一些，对自 己和他人都更宽容点，说话的时候多想想他人的 感受，不要总是那么完美主义和斤斤计较，很可 能便会有天地一宽的新领悟。 最重要的是，永远不要忘记众多心理学研究所证 实的一个道理：人终究会变成他比较想成为的那 种人。 你是什么鸟？ 第一节 人力资源计划 人力资源计划的任务 ： 编制和实施人力资源计划的目标，就是要通 过规划人力资源管理的各项活动，使组织的 需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组 织总目标的实现 人力资源计划的任务包括以下几个部分 系统评价组织中人力资源的需求量 选配合适的人员 制定和实施人员培训计划 人力资源计划 人力资源计划的 任务 人力资源计划的 过程 人力资源计划编 制的原则 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 6 人力资源计划的过程 人力资源计划的整个过程大致可以分为六个 步骤，如下图所示： 人力资源计划 人力资源计划的 任务 人力资源计划的 过程 人力资源计划编 制的原则 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 7 编制人力 资源计划 招聘 员工 选用 员工 确定有能 力的员工 职前 引导 培调 员工 职业生 涯发展 留用杰 出人才 前三个步骤 “ 编制人力资源计划、招聘员工、选用 ” 目的是要发掘有能力的人才并加以选用 后三个步骤 “ 职前引导、培训、职业生涯发展 ” 是为 了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新 人力资源计划的过程（续） 编制人力资源计划包括三个具体步骤： 人力资源计划 人力资源计划的 任务 人力资源计划的 过程 人力资源计划编 制的原则 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 8 评估现有的人力资源状况 评估未来的人力资源状况 制定一套相适应的人力资源计划 人力资源计划编制的原则 原则一： 既要保证企业短期自下而上的需 要，也要能促进企业的长期发展 原则二： 既要能促进员工现期有人力资源 价值的实现，又要能为员工的长期发展提 供机会 人力资源计划 人力资源计划的 任务 人力资源计划的 过程 人力资源计划编 制的原则 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 9 第二节 员工的招聘与解聘 员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励 符合要求的人到本组织中任职和工作的过 程 组织需要招聘员工的原因： 新设立一个组织 组织扩张 调整不合理的人员结构 员工因故离职而出现的职位空缺等 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 10 员工招聘的标准（续） 招聘对管理 人员的一般要求： 管理的愿望 良好的品德 勇于创新的精神 较高的决策能力 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 11 员工招聘的来源与方法 员工招聘的渠道： 广告应聘者 员工或关联人员推荐 职业介绍机构推荐 其他来源 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 12 人力资源计划中最为关键的一项任务是能够 招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同 ，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式 来选择和填补员管理岗位的空缺。 员工招聘的来源与方法 外部招聘： 含义：根据组织制定的标准和程序从组织 外部选拔符合空缺职位要求的员工 优势： 具备难得的 “ 外部竞争优势 ” 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液 劣势： 外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 外聘对内部员工的积极性造成打击 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 13 员工招聘的来源与方法（续） 内部提升： 含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确 认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的 职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空 缺了的管理职务 内部提升的优势： 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作 内部提升的弊端： 可能会导致组织内部 “ 近亲繁殖 ” 现象的发生 可能会引起同事之间的矛盾 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 14 员工招聘的原则与方法（续） 企业在选择招聘方式时应注意以下几个 方面的因素 所需选聘人才的层次：如高层次管理人才选 拔应内部优先； 企业经营环境的特点：外部环境变化剧烈时 ，企业宜从外部选聘适合的人才； 企业所处的发展阶段：成长期：外聘为主； 成熟期：内聘为主 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需 要 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 15 员工招聘的原则与方法（续） 员工招聘一般按照如下的程序进行： 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 16 1.制定并落实招聘计划 2.对应聘者进行初选 3.对初选合格者进行知识与能力考核 4.选定并录用员工 5.评价和反馈招聘效果 员工的解聘 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 17 几种主要的解聘方案 方案 说 明 解雇 永久性、非自愿地终止合同 临时 解雇 临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年 自然减 员 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补 调换岗 位 横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡 缩 短工作 周 让员工每周少工作一些时间，或者进行工作 分担，或以临时工身份做这些工作 提前退休 为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位 员工解聘： 人力资源规划过程中存在冗员，组 织面临结构性收缩要求或员工存在违反组织政策 的行为时，组织应当裁减一定的员工。 第三节 员工培训人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 员工培训的目 标 员工培训的方 法 管理人员培训 的方法 绩效评估 思考题 18 培训是指组织通过对员工有计划、有针对 性的教育和训练，使其能够改进目前知识 和能力的一项连续而有效的工作 培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织 的发展，实现以下四个方面的具体目标 补充知识 发展能力 转变观念 交流信息 员工培训的方法人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 员工培训的目 标 员工培训的方 法 管理人员培训 的方法 绩效评估 思考题 19 员工培训的方法有多种，依据所在职位的 不同，可以分为以下三种： 导入培训： 对新录用员工将要从事的工作和 组织的情况给予必要的介绍和引导 在职培训： 工作转换和实习 离职培训： 教室教学、影片教学、模拟演练 等 管理人员培训的方法人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 员工培训的目 标 员工培训的方 法 管理人员培训 的方法 绩效评估 思考题 20 对管理者培训的要求则不仅是提高其具体 工作的技能，而且更重要的是要提高其从 整体上把握全局、激励他人以及协调他人 劳动的能力 其主要的培训方法有： 工作转换 设置助理职务 临时职务与彼得原理 彼得原理：个人能力与职位的不对称 预防方法：设置临时职务 彼得原理人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 员工培训的目 标 员工培训的方 法 管理人员培训 的方法 绩效评估 思考题 21 The Peter Principle：在一个等级制度中，每个职 工趋向于上升到他所不能胜任的地位。 每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好 （胜任），就将被提升到更高一级职位；其后 ，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达 他所不能胜任的职位。 由此导出的彼得推论是：每一个职位最终都将 被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组 织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的 员工完成的。 员工培训人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 员工培训的目 标 员工培训的方 法 管理人员培训 的方法 绩效评估 思考题 22 中远集团坚持以人为本的教育培训指导思想， 坚持人才强企战略，注重提升职工队伍整体素 质。 制定了各类人才培养计划，提供充足的经费保 证，注重培训与实践紧密结合，积极开展企业 经营管理人员、专业技术人员等各类培训，企 业的管理水平和市场竞争能力得以不断提升。 员工培训人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 员工培训的目 标 员工培训的方 法 管理人员培训 的方法 绩效评估 思考题 23 高管层培训 继续加大对领导人员的教育培训力度。 2009年， 选送 5名中远集团领导、 4名部门领导和 6名直属 单位领导参加了中央党校、中央党校国资委党 校、延安干部学院、浦东干部学院、井冈山干 部学院、大连高级经理学院、国资委培训中心 等单位组织的培训。 全员培训 通过持续不断地对员工进行培训，提高员工的 业务能力和整体素质是中远集团长期的战略举 措。中远集团及各下属公司每年都根据发展战 略和具体需求采用请进来走出去相结合、长短 期相结合的方式举办或派遣员工参加各类培训 班。 员工培训人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 员工培训的目 标 员工培训的方 法 管理人员培训 的方法 绩效评估 思考题 24 各类专业人才队伍培训 中远集团作为国际化的、多元化发展的大型企 业集团，重视各类专业人才队伍的培养，按照 长短期发展规划和目标每年组织各类专业人才 培训班或派出到国内外参加有关机构组织的培 训和学习。 “三个三百 “人才工程建设 “三个三百 “人才工程是中远集团人才队伍建设的 重点，三百个经营管理人才、三百个科技人才 、三百个船舶高级管理人才，为中远集团提供 高素质的高级管理人才提供充实的后备队伍。 第四节 绩效评估人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 绩效评估的作用 绩效评估的程序 与方法 思考题 25 绩效评估的概述：组织定期对个人或群体小 组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度 的一种正式制度 绩效评估的作用表现在以下几个方面： 为员工潜能的评 价以及相关人事 调整提供了依据 为最佳决策 提供重要的 参考依据 为确定员工 的工作报酬 提供依据 为员工提供 了一面有益 的 “ 镜子 ” 为组织发展 提供了重要 的支持 绩效评估的程序与方法人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 绩效评估的作用 绩效评估的程序 与方法 思考题 26 绩效评估的步骤： 确定特定的绩效评估目标 确定考核责任者 评价业绩 公布考核结果，交流考评意见 根据考评结论，将绩效评估的结论备案 绩效评估的程序与方法（续）人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 绩效评估的作用 绩效评估的程序 与方法 思考题 27 绩效评估的方法： 传统的绩效评估方法： 个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、 业绩表评估法、平等对比评估法等 现代的绩效评估法： 目标管理法：把评估的重点放在员工的贡献上 ，通过管理者与员工共同建立目标的方式，实 现了双方工作态度的彻底转变。 共同建立目标的方式使管理者由评判人转化为 工作顾问，而员工也由消极的旁观者转变为过 程的积极参与者。 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 28 “中国版 ”生产线？ 案例题：中国制造 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 29 上世纪九十年代初，国内正处在移动电话开始普 及的阶段，俗称 “大哥大 ”的模拟手机动辄数万元 ，其中售价上千元的充电电池引起了王传福的重 视。 当时，充电电池市场是日本人的天下，三洋、东 芝、松下等日系电池制造商占据着全球近 90%的 市场。 2003年，比亚迪跃居全球第二大充电电池制造商 ，其锂离子、镍氢和镍镉电池市场份额分别位列 世界第三、第二和第一位。 案例题：比亚迪的制造传奇 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 30 1998年，比亚迪锂离子电池生产工艺技术逐步成 熟，达到批量生产能力。 当时手机锂电池一直被日本企业垄断，每块价格 平均 8美元，比亚迪一出手就把锂电池的价格拉 到了 2.5美元。 比亚迪的成本只有日本企业的 30%左右。 “中国版 ”生产线 案例题：比亚迪的制造传奇 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 31 比亚迪的 “中国版 ”生产线有以下特点： 一、生产线是以人力为主的、 “半自动 ”的生产线 比亚迪把生产线分解成若干个人工完成的工序， 用大量的廉价劳动力和必要的机器替代全自动生 产线。 “人 +夹具机器手 ”的制造模式 为了保证人工的 操作可以像机器手一样精准。 当时，比亚迪第一条生产线日产三四千个镍镉电 池，只花了一百多万人民币。 如果进口一条全自动的日本镍镉电池生产线，投 资至少要几千万。 案例题：比亚迪的制造传奇 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 32 比亚迪的 “中国版 ”生产线有以下特点： 二、当一个新产品推出的时候，原有的生产线只 需做关键环节的调整，对员工作相应的技术培训 即可。而日本厂商的全自动化生产线，每一条线 只能针对一种产品。 比亚迪拥有 1.6万名员工的电池基地，一条日产 10 万只锂电池的生产线，需用工人 2000名，设备投 资 5000万人民币；而日本厂商使用全自动生产线 ，所需工人 200名，设备投资一亿美元。 分摊到每块电池上成本费用比亚迪是 1元钱左右 ，日本厂商约在 5、 6元；原材料成本大家基本相 同。 案例题：比亚迪的制造传奇 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 33 中远集团通过建立健全自上而下的业绩考核体系 ，与各直属公司签订责任书，下达年度任务目标 ，并以此为基础，实行企业领导人员年薪制。 在对各直属公司考核指标的设置上，既注重对利 润总额 /净利润、经济增加值、成本费用占收入等 效益指标的考核， 同时又突出资金管理、投资管理、应收账款回收 、信息披露、关联交易等关键指标的考核，通过 考核确定经营目标和方向，切实调动各级经营者 的积极性，努力提升企业经营效益水平，促进上 市公司的健康发展和规范运作。 公司考核机制 案例：诸葛亮的目标管理人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 绩效评估的作用 绩效评估的程序 与方法 思考题 34 三国时期，刘备出身高贵，又有 “ 兴复汉室 ” 的 远大目标，但经过艰苦的奋斗，基本上过着四处 表漂泊、寄人篱下的生活。直到三顾茅庐，请出 了诸葛亮，才使得其远大的目标更具体化、阶段 化、现实化。 诸葛亮将刘备的目标论证为四个阶段： 第一阶段的目标是去荆州，并论证了取荆州的可 行性，坚定了刘备的信心，为取益州奠定了基础 。 第二阶段的目标是取得益州，割据一方，为进而 出兵夺取天下建立了良好的根据地。 第三阶段的目标是与曹操、孙权形成三家鼎立之 势，积蓄力量，形成气候。 第四阶段的目标是等上述目标实现以后，等待时 机，恢复中原，复兴汉室。 案例：黑熊和棕熊的绩效评估人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 绩效评估的作用 绩效评估的程序 与方法 思考题 35 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有 一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂高产。 黑熊：认为蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 “ 访 问量 ” ，于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问 量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花 的数量就是其工作量。 每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 ； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜 蜂。 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是 让它的蜜蜂比赛访问量。 案例：