万科地产企业发展战略、组织结构和电子商务〉(79页)

1 Text Lines 企业 发展 战略、 组织 结构 和 电子 商务 可能 的 合作课题、 罗兰 贝格的 相关案例和方法 企业 发展 战略、 组织 结构 和 电子 商务 万 科 企业 股 份 有限 公司 上海， 2001年 1月 12日 企业 发展 战略、 组织 结构 和 电子 商务 | 2001年 1月 12日 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 2 Text Lines This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd. 内容 页 码 A. 万科 未来 的 发展 需要 在增长 和盈利 之间 取得 平衡 3 B. 万科 需要 制定 相关 的 策略 以 适应快速 增长 但 竞争 日益 激烈 的 房地产 市场 13 C. 万 科 未来 发展 需要 解决 的 几 个 关键 问题 - 罗 兰 贝 格 目前 的 看法 30 D. 罗 兰 贝 格的 相关方法 和案 例 47 E. 下 一步 的 计划 73 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 3 A. 万 科 未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡 Roland Berger Strategy Consultants SHA- 4301- 200099 -02-45 4 Text Lines 万 科是 一 家 以 经营 房 地 产 业务 为 主， 并 涉及 商业 零售 及 工 业 制造 的 大 型 股 份 制 企业 主要业务 万科 房地产开发 商业零售 工业制造 在深圳、 上海、 北京、 天津、 沈阳、 成都 等 大 城市 进行 房 地 产 业务 开发， 控 股 18家 房 产 开发 公司 主 要 开发 与 销售 中 高档的 商 品 化 住宅 在 国 内 地产 界 树 立 了 “万 科 ”品牌 的 精 品 形象 1999年 主 营 业务 收入 达 19.8亿 人民币 ， 占 全国 住宅 市场份 额的 0.87% 控 股 深圳 市 万 佳 百 货 股 份 公司 在深圳 以 超 级 市 场 与 传统 百 货 相 结合 的 模 式 从 事 商 业 零 售 业务 1999年 营 业 收入 达 8.56亿 元， 零 售 额 跃 居 广东 省 首 位，占 全国 市场 份 额 的 0.04% 控 股 深圳万 科 精 品 制 造 有限 公司 主 要 生产 经营礼 品、 纪念 品模 型、 样 品、 工艺 品 1999年 主营 业 务 收入为 0.29亿 元 资料 来源：万 科 公司；罗 兰 贝 格 分析 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 5 Text Lines 核心业务房地产的快速增长显示了万科在这一领域的竞争实力 资料 来源：万 科 公司 ， 中 国 统计 年 鉴 2000，罗 兰 贝 格 分析 其它 商业零售 房地产 1,956 2,269 2,912 +22%p.a. +2%p.a. +18%p.a. +25%p.a. 主营业务收入： 19971999 百万元 年均增长率 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 6 Text Lines 万 科 已经 成为我 国 房 地 产 行业 的 领 先 者之一 深 深房 万 科 深 振 业 深 长城 金 田 房 产 新 黄 浦 中 华 企业 中 远 发展 深 深房万 科 深 振 业 深 长城 金 田 房 产 新 黄 浦中 华 企业 中 远 发展 资料 来源： 中 国上市公司 资 讯 网； 罗 兰 贝 格 分析 主要房地产开发企业的资产总额 (1999年中期 ) 百万元 主要房地产开发企业的主营收入 (1999年中期 ) 百万元 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 7 Text Lines 零售业务在快速发展，但盈利能力一般 万佳百货主营业务收入 (1997-1999) 百万元 万佳百货营业毛利 (1997-1999) 百万元 万佳百货营业毛利率 (1997-1999) +17.6% p.a. +18.9% p.a. 1999年净利润为 2,108万元，净利润率为 2.46%，属行业中等水平 资料 来源：万 科 股 份， 罗 兰 贝 格 分析 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 8 Text Lines 万科未来将面临着改善其主营业务盈利能力的重要课题 深深房 万科 中远发展 深物业 1) 税前利润 资料 来源： 中 国 资 讯 网； 罗 兰 贝 格 分析 主营业务利润率 1)： 19971999 % 与竞争对手相比较，万科的 盈利能力偏低，且呈下滑的 趋势 未来的扩张需要考虑盈利水 平，通过提高万科股票的市 场吸引力来增强未来的融资 能力 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 9 Text Lines 在未来的发展中应该处理好盈利和增长两个发展目标的关系 盈 利 能力 与 增长 ： 19971999 利润率 1) 销售额增长率行业平 均值 行业平均 值 陆家嘴 深物业 深长城 深深房 中远 发展 浦东 金桥万科新 黄浦 深 宝安 资料 来源： 中 国 资 讯 网； 罗 兰 贝 格 分析 1)毛利润 提高盈利水平 维持或加快 增长 在增长的同时 提高盈利水平 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 10 Text Lines 万科还需要提高营运费用的利用效率，从而提高总体的盈利能力 营业费用： 1999 万元 销售额： 1999 万元 单位营业费用 产生的销售额 元 万科 深深房 深物业 中远发展 291,238 84,916 194,249 53,285 15 175 712 3,806 资料 来源： 中 国上市公司 资 讯 网； 罗 兰 贝 格 分析 / / 营运效率比较： 1999 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 11 Text Lines 价值链的优化不仅可以提高万科房地产业务的盈利能力，而且可以培育未来的竞争优 势 目前万科房地产业务的价值链定位 评价 资源 设计 建筑 营销 装潢 物业管理 土地储备 建材生产 概念设计 建筑设计 环境设计 原材料采购 项目管理 建筑施工 项目验收 广告策划 营销计划 销售 客户管理 装潢设计 材料采购 装潢施工 物业管理 房屋维修 万科涉足的领域 资料 来源：万 科 公司，罗 兰 贝 格 分析 万科目前在房地产价值链的各个环节上均有不同程度的 渗透 各个环节的盈利能力将最终决定整个房地产业务的盈利 水平，因此必须分析每一个环节的利润贡献，从而确定 改善盈利能力的途径 “万科房地产业务未来应该在哪些环节上具备自己独特的 竞争优势？ ”将是未来房地产业务发展必须回答的主要问 题之一 价值链上的不同程度渗透在很大程度上决定了营业的风 险和对市场环境的反应能力 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 12 Text Lines 万科目前的主要业务处于增长率和回报率均较低的区域，进入新的领域是业务组合优 化的可能途径 =1000亿人民币 烟草加工 证券公司 医药制造 非金属矿 制品 商业银行 房地产 金属加工 有色金属 加工 环保 软件 信息服务 电子及通信 设备制造 电信 广告 保险 硬件 旅游 行 业 回 报 率 10% 15%行业增长率 资料来源：中国统计年鉴，中国金融年鉴，中国经济年鉴，中国行业报告，中国上市公司基本分析，中国旅游统计年鉴，罗兰 贝格公司分析 饭店 商业零售 万科目前所处行业 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 13 B. 万科 需要 制定 相关 的 策略 以 适应快速 增长 但 竞争 日益 激烈 的 房地产 市场 Roland Berger Strategy Consultants SHA- 4301- 200099 -02-45 14 Text Lines 中国房地产行业的主要特征和发展趋势 住宅市场将仍然作为未来中国房地产市场增长的主要推动力，城市中高档住宅市场有 较大的发展潜力 中国房地产市场将保持以接近 8%的速度增长 住宅市场是房地产市场增长的主要来源，城市中高档住宅有较大的发展潜力 住宅的消费正从 “以集团购买为主导 ”向 “以个人购买为主导 ”转变 房地产业本身的特征和市场存在的制约因素是市场一体化的主要阻碍因素 随着更多房地产企业实行 “异地扩张 ”战略，房地产市场的竞争日益激烈 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 15 Text Lines 在未来 5年中，中国固定资产投资将以年均 8%的速度增长，其中 60%以上将投入于建 设工程 固定资产投资的增长： 19952004 10亿元 固定资产投资的结构 (1999) 10亿元 资料来源 : 中国统计年鉴，专家访谈，罗兰贝格分析 14.8% 8.8% 13.9% 5.1% 8%p.a. 1879.3 400.6 设备采购 建设工程 及安装 其它 705.3 合计 : 2985.3 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 16 Text Lines 住宅市场是中国房地产市场的主导，其中城市住宅是房地产市场增长的主要驱动力 房产供应量： 19952000 亿平方米 城市住宅是过去房地产市场增长的主要来源，随着 中国的城市化进程和经济的发展，城市住宅将仍然 是增长的主要驱动力 农村住宅的供应量增长主要受农民收入的限制而较 为缓慢 非住宅市场增长缓慢，市场基本处于供过于求的局 面，新一轮的高增长的到来将仍然需要比较长的时 间，中国加入 WTO将加速这一进程 房产供应量的趋势 +6.5% p.a. 城市住宅 农村住宅 非住宅 14.6 16.2 16.6 17.1 18.7 20.31) 资料来源 : 2000年中国统计年鉴，中国建筑工业年报 1999，罗兰贝格分析 +8.5% 1)专家预测 +12.7% +6.0% +3.5% Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 17 Text Lines 中国的城市化进程将带动住宅市场的持续增长 . 资料 来源： 中国社科院经济研究所；中国统计年鉴 ； 罗 兰 贝 格 分析 中国未来 10年的城市化率的变化 % 中国未来 10年的新增住宅建设面积 亿平方米 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 18 Text Lines 流动人口的 增长 流动人口是指在目前中国人口管理体制下长期 “人房分离 ”的人口 随着中国经济结构的变化，我国的人口流动率将进一步上升，对经济的发展有着积 极的促进作用 预计到 2010年，我国流动人口将从 8000万增长到 1.5亿，每年需开发建设 3000万平 方米以上的相应房屋才能满足需要 消费结构的 变化 消费支出大幅度提高，恩格尔系数明显下降，居住占消费支出的比例由 4.3%上升到 9.4% 消费重心开始转移，对 “住和行 ”的需求明显上升，出现大量的二次购房者来改善自 身的居住环境，人均居住面积逐步上升，如果从目前的 9.3平方米增加到国家设定的目标： 2010年 人均 13平方米，每年需要新建住宅 3.3亿平方米 国家政策的 引导 住宅产业对国民经济发展有很强的诱发作用，可以带动建材、冶金、纺织、化工、 森工、机械等 50多个行业的发展，对我国 GDP的贡献达到 10%，政府对待住宅产业发展的态度是 积极和乐观的 取消福利分房，实现货币化分房，开放住房二级市场，多下调存贷利率，以抵押信 贷扩大长期住房消费等政策都有利于住宅产业的进一步发展 .同时，流动人口增长，消费结构的变化和国家政策的引导都将刺激住宅产业的发展 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 19 Text Lines 中国政府 “通过全面启动个人消费，将住宅建设培育成新的经济增长点 ”的经济政策将 促进住宅市场的发展 全面推进住宅货币化分配，通过住房补贴的发放，提高个人买房的支付能力，促进个人买房 针对企业，实行企业住宅分配货币化，消除福利化分房现象 对现有公房采取加快出售，逐步提租，回收资金的政策，促进住房体制的转换 开放住宅二级市场，简化有关程序促进二级市场的发展，同时规范中介市场，促进存量住房 的流通 鼓励社会开展多种住房消费服务，包括价格评估、信息咨询、买卖中介、租息介绍、置业担 保等多项服务 完善住宅金融体系建设，提高公积金个人住房贷款的发放力度 规范物业管理，实行物业管理的招投标制，同时规范收费，提供质价相符的服务 起草住宅法，规范住宅的生产、流通、消费环节，保障购房者的占有权、处置权、经营 权、收益权 转换政府角色，把直接管理和干预转变为通过经济手段来间接调控的市场调控体系，建立适 合我国的住房金融制度和住房财税制度 资料 来源： 国家建设部房地产业司 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 20 Text Lines 高档住宅市场在过去 5年中显示出稳定增长的势头，广东、北京和上海是主要的市场 别墅，高档公寓的销售增长 1) 百万平方米 高档住宅市场的组成 (1999) 百万平方米 1)高档住宅定义为 1999年的价格高于 4500元 /平方米 广东 其它 上海 北京 +15%p.a. 2.52 0.89 0.55 0.39 42% 总计 : 4.36 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 21 Text Lines 越来越多的家庭进入高收入阶层将带动中高档住宅需求的增长 居民家庭月收入结构分类 1) 元 3000-5000 10000 11.39 4.91 4.19 2.29 1.31 资料来源 ： 中国商业报告库，罗兰贝格分析 上 海 北 京 广 州 总 计 高 收入家庭 家 庭总户数 百万 1)仅计算北京、上海和广州三个城市 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 22 Text Lines 越来越多的开发商进入中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更加激烈 住宅开发市场发展趋势 重庆市房地产开发档次逐步提升， 居民住宅消费观念有了根本转变。居民由为了基 本解决人的居住条件向追求居住环境、户型、生 活配套等，对商品房的需求品味提高 金融机构对住房消费支持力度的不 断增加，促进了住房市场的发展，特别是使普通 收入居民购买中高档住宅成为可能 重庆市较有实力的房地产开发商纷 纷进入此市场的角逐，例如：协信、南方、中建 科、华宇、广厦、重庆利达物业等 重庆市住宅开发市场细分 万平方米 豪宅 454 500 中高档住宅 普通商品房 安居 资料 来 源： 罗兰 贝格 访谈 以 重庆 市场 为 例 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 23 Text Lines 中国房地产市场的消费形态正从以 “集团购买 ”为导向向以 “个人购买 ”为导向转换 金融政策 取消了长期以来的对房地产开发建设贷款规模的严格限制，增加了经济适用房建设 贷款，扩大住宅消费信贷的范围 房地产业过去对金融服务的要求以投资信贷为主，转向更多地依靠住房信贷 供需关系 房地产市场逐步由过去的卖方市场向买方市场过渡，房地产商主要面临价格和质量 的竞争 商品房的价值由于集团购买力的退出和经济适用房的上市，其上扬的动力明显不足 竞争方式 集团购买为主体的时代，房地产商之间的竞争主要取决于个人的关系和特殊的政策 支持 面对以个人为主体的市场，房地产商之间的竞争完全以消费者为导向 购买主体 随着住房改革制度的展开，集团购买力逐步减弱和退出市场 个人购买逐步成为住宅市场的主要购买对象 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 24 Text Lines 房地产行业具有高风险和高收益并存的特点，吸引了大量资本的流入因而市场竞争具 有更大的不确定性 进入壁垒低 房地产行业普遍采取预售楼花的形式，启动资金的要求并不是很高，基本上 3000万人民币 即可以启动一个房地产项目，因此也吸引了大量资本的投入，造成产业集中度低和许多不规范、不合法的 现象发生 融资要求高 由于房地产项目投资较大，而且收益率较高，运用银行的贷款是非常重要的，尤其运作多个项目时，资金压力更大，建立完善的融资渠道和体系是许多房地产公司努力的目标 高收益 目前住宅可以分为安居房、经济适用房、精品住宅、豪宅等等，很多企业重点在经济适应房和精品住宅等细分市场发展，税后利润可以超过 20%，甚至更高，自有资金投资回报率可以超过 100%。 风险高 由于周期长，当楼盘开始销售时，市场环境已经发生了变化，风险很大，因此速度对于房地 产企业非常重要 由于房地产项目投资巨大，而且很多企业采用滚动开发的方式，一个项目失败有可能导致整 个公司的危机 周期长 房地产开发商买进地块后，往往是分期开发，时间跨度很长 一个楼盘从前期企化到后期销售，往往也要跨越年度 综合要求高 房地产行业与建筑、建材、装潢、机电等许多行业具有紧密联系，要运用到美学、建筑学、 工程管理、项目管理、经济分析预测、营销等等多门类的学科，同时还面临着非常复杂的政府环境和众多 主管部门，对房地产企业的综合要求很高 地域性强 住宅产品具有很强的地域性，和每个地方的风土人情、经济水平、宏观环境、消费结构、文 化传统等密切相关，每个地区市场都有很大的差异，对于房地产企业的异地扩张，很难找到标准化的模式 。 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 25 Text Lines 中国住宅市场的发展仍然存在许多制约因素 土地市场不健全、供给不足 各个城市的建设缺乏规划和土地法制不 健全造成了土地市场不健全、不规范 商品住宅价格居高不下，大 幅超出一般家庭的支付能力 政府部分不合理摊派，各种税收过高， “ 灰色成本 ”是造成房价居高不下的重要原 因 住房投资结构不合理 大量资金沉淀在高档物业、非大众化的 别墅上，同时所有政策都在鼓励修建 “只 售不租 ”的商品住宅，而不愿意开发供出 租的普通住宅 住宅供给的制约因素 收入预期不确定和消费倾向 下降 城镇居民人均可支配的收入的增长为 6.5%，低于人均 GDP的增长，医疗、教 育等方面的制度改革都降低了居民的消 费预期 住房产权制度的不健全 现有的制度，使消费者办理房产证十分 繁锁，而且住房交易体系也过于复杂和 缺乏规范化 与住宅消费相关的金融服务 不健全 住宅金融风险防范机制不健全、服务落 后，个人信用制度不健全、规范化、社 会化的抵押担保保险不健全 住宅需求的制约因素 住宅产业的发展 目前中国空置的商品房已经达到 8700平方米 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 26 Text Lines 中国目前的房地产企业还没有形成规模优势，全国超过 2万家的房地产开发企业，存 在 “小而散 ”的局面 中国目前的房地产开发企业分类 (1999) 中国的房地产开发投资结构 (1999)亿元 资料来源 : 中国统计年鉴；罗兰贝格分析 合计 : 24,200个 合计 : 2985.3 二级资质 一级资质 三级资质和无等级 Back-up Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 27 Text Lines 各种类型房地产企业的发展加剧了市场的竞争 为满足国家需要，大部分 产品为安居房 有部分产品为定位高档的 产品（中海外） 主要覆盖某一主要城市 同时对其它主要城市有部分 渗透 开发量非常大，每年开发量 达到数百万平方米 价格主要为集中在中低档（ 精品房除外） 北京城建总公司 北京开发总公司 中国海外 绝大部分产品定位在中高 档市场，以精品住宅为主 少数产品定位于中低档市 场 主要集中在某一主要城市 部分企业对全国主要大城市 有大规模的扩张 开发量较大，一般每年超过 40万平方米 价格主要集中在中高档，高 价位产品居多 深圳万科 碧桂园 金地集团 奥林匹克花园 北京万通 北京华远 主要定位于中高档市场 部分产品为经济适用房 主要局限于本地市场 每年开发量在 15万 - 40万之间 价格主要定位于当地市场的 中高档 成都西南交大 河南建业 重庆渝海 一般定位于中低档市场 定位较为灵活，主要标准 为能否获取利润和得到机 会 主要局限与本地市场 许多企业处于亏损边缘，无 力开拓外地市场 一般而言，开发量较小。 每年的发展规模有很大的不 确定性 价格随意性大 产品定位 市场覆盖 竞争特点 代表企业 大型国 有或中 资控股 企业 具有全国 性影响的 企业 地方性 的领导 企业 地方性 的其它 企业 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 28 Text Lines 可以充分利用其它城市的土地资源 塑造自身全国性的品牌形象，充分发挥 企业自身在品牌、营销、项目管理、工程建设、企化 等方面的优势 充分吸收和利用不同地域的各种人才， 实现管理团队 本地化 获得更加广泛的市场空间和消费群体 实现企业资产和规模的高速扩张 面对差异化的市场和完全不同的竞争环 境，项目能否成功存在较大的不确定性 面临着地方保护主义和地方性的竞争壁 垒，企业需要建立有效的公共关系资源网络 以前的成功经验不一定适用或者无法有 效的移植。 管理团队的本地化有可能不成功，最终 导致项目的失败 异地项目公司存在失控的可能性 如何保持在不同地区市场品牌形象、企 业形象、产品品质和定为等方面的协调统一，并且能 够适应当地市场顺利实现销售。 挑战 机会 土地资源稀缺状况日益加重，许多具有实力和全国影响的企业除了筹集资金进行土地 储备以外，还选择了进行异地扩张 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 29 Text Lines 随着房地产市场的发展，竞争日益激烈，许多地方性的、处于领导地位的房地产企业 需要制定新的竞争战略 地方领导企业的发展战略 异地扩张战略 许多地方性的房地产领导企业经过多年 的发展，已经具有一定的积累，面对本地市场竞争日 益激烈和强大的外来竞争者，进行异地扩张，选择合 适的市场，可以有效地避免本地市场的残酷竞争和提 高企业资源 的利用效率。 进行异地扩张，有可能实现企业资产 和规模在较短时期内的高速增长， 从而增强企业抗拒市场风险的能力， 成为具有全国性影响的企业，进入 房地产行业的全国领先集团 固守战略 充分利用企业在当地市场多年经营的优 势，投入较多的资金进行土地储备，确保企业在未来 3-5年内可以在本地市场保持足够的开发量，巩固企 业的市场地位，也增强与外来竞争者进行对抗的筹码 。 整合企业的所有资源， 集中投入在本地市场和房地产行业， 放弃异地投资和大规模多元化发展目 标，进一步增强企业在当地市场的竞 争地位，主动适应更加激烈的竞争环 境，争取竞争 的主动权 联盟战略 利用企业熟悉本地市场和公关、政府等 方面的优势，与先进的企业或者强大的外来竞争者结 成战略联盟，或者选择并购、交互持股、整体出售等 方式，发挥各自的优势，力求 ”双赢 “的结果 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 30 C. 万 科 未来 发展 需要 解决 的 几 个 关键 问题 - 罗 兰 贝 格 目前 的 看法 Roland Berger Strategy Consultants SHA- 4301- 200099 -02-45 31 Text Lines 万科未来的发展需要有明确的战略目标作为指导并围绕相应的目标解决几个关键的问 题 如何调整优势和管理业务组合 (Portfolio management) ? 1 各项业务应该采取怎样的竞争战略 (competitive strategy)以获得竞争优势 ？ 2 企业组织结构和管理体系如何适应战略的调整？ 3 应该采取什么措施以把握网络科技的发展所带来的机遇 (供应链优化， supply chain optimization)? 4 战略目标 增长 或 盈利 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 32 Text Lines 可持续的企业发展需要有企业愿景 (Vision)和具体战略目标作为指导 时间 规模 现在的万科 高科技企业 多元化企业 房地产的领先者 . 愿景 (Vision) 5年以后万科应该是一个什 么样的企业？ 应该从事哪些业务领域？ 市场竞争地位？ 发展方向？ 战略目标 万科未来应该追求什么样 的战略目标： 以增长为导向的目标？ 以盈利为导向的目标？ 2005年的万科 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 33 Text Lines 业务组合优化和管理：万科应该从为股东创造价值的角度重新考虑其业务组合 现有的业务组合如何优化 . .是否应该进入新的业务领域 高 低 低 高万科的竞争能力 行 业 增 长 潜 力 优化措施： 扩张 收缩 维持 退出 工艺品 房地产 高 低 低 高行业利润水平 行 业 增 长 潜 力 应该如何选择新的业务领域： 高盈利高增长 高盈利低增长 零售 低盈利高增长 代表销售额 1 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 34 Text Lines 战略规划流程 月度 / 季度包括 业务 B 业务 C 业务 A 目标 +%0100 销售额 税前利润 资产 资本回报率 投资 净现金流，等 市场数据 竞争信息 内部数据 客户的信息，等 战略项目包括A 例如： 采购 B2B平台 投资 时间安排 实现程度 战略业务包括B 目标月 累计 销售额 税前利润 资产 资本回报率 投资 净现金流，等 同时引入战略规划的流程和系统，确保各项战略目标的实现 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 35 Text Lines 竞争战略：万科未来各项业务的发展需要有创新性的竞争战略 竞争战略选择 价值链战略 产品 /市场组合和发展路径 竞争优势 目 标 优 势 1 2 3 差异化 集中优势 成本领先 服务 成本 整个 市场 细分 市场 从事的领域 资源 设计 建筑 营销 装潢 物业管理 现在 的万 科 战略 I 战略 2 战略 3. . . 产品 1 产品 2 产品 3 市场 1 市场 2 市场 3 产品 1 产品 2 产品 3 市场 1 市场 2 市场 3 发展曲线 2 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 36 Text Lines 价值链 分析 以及 与 万科 核心 竞争力 的 匹配 是 制定 价值链 战略 的 主要 方法 客户 管理 装潢 设计 材料 采购 装潢 施工 物业 管理 房屋 维修 项目管 理 施工 项目 验收 广告 策划 营销 计划 销售 资源 设计 建筑 装潢 物业管理 土地 储备 建材 生产 概念 设计 建筑 设计 环境 设计 原材料 采购 营销 由 于 土地 交易 不 规范， 短 期 内， 土地 的 获取 能力 是 影响 企业 竞争 力 的 重 要 因素 从 长远 来 看， 土地 交易 将 日趋 规范、 公平、 合理 大 部分 房 产 企业 都 将 建筑 设计 与 环境 设 计 外 包 给 专业 公司 来 做 设 计 环节 是 整 个 房 产 开发 过程 中 的 核心 部分 之 一， 将 越 来 越 被 关注、 重视 我 国 的 建筑 工 业 已 较 为 成 熟， 国 家 已 有 一 系列 的规定 来 管 理 建筑 工 程 的 施 工、 质量 等 由于 建 筑 工 业 的 较 低 利润 及劳动 密 集 等 特点， 许 多 房 地 产 公司 均 将 建筑施 工 外 包 给 建筑 承 包 商 大 部分 房 产商 不 涉及 装潢 业务 可 将 其 作为 一 种 附加 的 增 值 服务 可 成为 一 种 差异 化 产 品 的 方法 较 多 房 产 公司 的营 销 还 只是 停留 在 产品推 销 阶段 由 工程 完 工 后 的 产品 推 销转 向 工 程 建 设 前 的 企 划 定位 从产品 推销转向整合营销 沿 海经济 发 达 地 区 ，物 业 管理 已 逐 渐 成为 一 个 单独 的 产业 形态 在 内 陆 地区 ， 物 业 管理 还 欠 完 善 在 物 业 管理 作为 一 个 独立 的 产 业 形态， 与 房 产 开发 的 关 联 性 将 越 来 越 少 通过识别万科的核心竞争力，确定万科在价值链的定位，并找出在 相应领域的进入 /退出的策略 资料 来源：万 科 公司，罗 兰 贝 格 分析 现 状 与 趋 势 以 房地产 业务 为例 房地产业务的价值链战略 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 37 Text Lines 组织结构调整 : 组织结构应该与战略相匹配 业务类型和战略 主要的成功因素 组织结构设计原则 A B C 单一 产品 ， 如： 钢 铁 成本 领先 战略 规模 经济 和 经验 高的 能力 利用率 运营 的 高 效率 成本 管理 流程 优化 职能 型 组织 结构 指导 型、 集中 决策 高 科技， 多 产品 ， 如： 医药 技术 领先 战略 产品 开发，不断 推 陈 出 新 应用 导向 、 缩短 产 品 上市时间 以新品 上市 流程 为 中心 产品 /区域 划分 的 组 织 结构 产品 开发 和 市场 营 销 的 项目 制 运作 品牌 产品 ， 如： 消 费品 /房 地 产 市场 份额 最大化 战 略 品牌 领先 顾客 导向 和 服务 导 向 以销售 和 服务 流程 为 中心 客户 /市场 划分 的 组 织 结构 关键 客户 管理 3 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 38 Text Lines 组织结构设计应该结合房地产业务的运作方式 单 项目运作 一段时间内公司主要精力集中在一个项目上 一般取得大面积土地，连片、分期开发 在前一项目开发完成或者开发到一定阶段时， 开始滚动开发新的项目 多 项目运作 描述 公司同时开发和运作多个房地产项目 各个项目处于不同的区域市场 各个项目的运作并行独立，自成体系 组织结构相对简单，整个公司一般以项目公司 的形式存在 更多强调自主开发 各项职能的工作方向明确简单（单一项目） 特点 除了常规的公司组织结构，同时各个项目都成 为独立的项目公司或者项目部 更多强调与其它企业合作开发，成立独立的项 目董事会 各个项目组织的职能设置相对重合，同时总部 的职能设置需要同时支撑多个项目的发展 重庆龙湖例子 北京万通 中宏天 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 39 Text Lines 万科应该建立适应多项目运作的组织结构 单项目运作的优缺点 多项目运作的优缺点 管理成本相对较高 资金压力大 风险以累计的概率呈现 品牌延续性较弱 对开发商组织结构的要求高 (混合型或矩阵 型组织结构 ) 对土地获得的要求高 (在逐步成熟的市场 中 , 获得大片地理位置相对优越的土地将越来越困难 ) 发展速度相对较慢 一次性风险集中 滚动开发新的项目后，容易造成原有项目 的工作前后协调脱节 对一次性大面积土地获得的要求相对较低 在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张 更符合住宅消费区域观念很强为特征的市 场 (重庆 ) 在细分市场竞争过度时 , 更容易通过实施 针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险 品牌延续效应高 小区容易形成规模效应 资金压力相对较小 开发商的组织结构设置可以相对简单 (功 能型组织 ) 管理成本低 物业管理便于集中管理 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 40 Text Lines 万通集团采用多项目运作的方式：由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公 司的核心人员由集团统一派遣，同时操作多个项目 万通的组织结构和特点 董事会领导下的项目经理负责制 公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会 投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项 目决策、资金和人事安排 业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设 计、价格定位、市场定位 公司对项目实行预算管理 内部实行分级审批制度 实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权 集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出 决策 业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员， 向万通 的每一个项目输出关键的项目开发管理人员 确定专门人员进行市场研究 优势 对市场风险和政策 把握准确 内部拥有一批高素 质的项目管理人材 集体决策降低公司 的决策风险 合作开发，优势互 补，共担风险 劣势 决策时间长 管理成本相对较高 案 例 分析：北京万通 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 41 Text Lines 万通集团提倡尊重个人差异和民主化管理的企业文化 创造万通的社会形象， 给员工高工资和高福利 (员 工培训、高工资、高福利待 遇、良好的办公环境等 ) 充分创造机会，让每个人 表现自己的才能 (研讨会、内部网、论坛 ) 民主化的管理和决策方式 鼓励个人职业生涯的 发展和管理活动 (宽容的态度对待辞职人员 ) 多种交流形式正式和非正式 的并存积极的信息沟通渠道 万通的企业文化： 尊重个人差异和民主化管理 万 通 集团 的 企业 文化 案 例 分析：北京万通 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 42 Text Lines 万通集团建立了合理的运作多项目的管理模式是其最重要的成功要素之一 对市场风险和政策的准确把握 良好的企业文化吸引并留住大量的高素质管理人才 强大的市场研究和企划能力 合理的法人治理结构、运作模式和清晰的部门职能分配 相对合理的薪酬体系和激励体系 案 例 分析：北京万通 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 43 Text Lines 中 鸿 天 房 地 产 有 限 公司 建立的公司最高层的专家管理型团队 ， 各 位 副总经理率领下 属 部门 承担 不 同 的 职责， 保证 开 发 的 项目 按 部 就 班 地 完成 参与人员及部门房地产开发价值链 项目选择与定位 投入 /资方案 产品设计 报建 建筑施工 销售 售后服务 物业管理 总经理 业务管理副总经理 财务副总经理产品设计副总经理 物业公司 售后服务部 销售部 工程部 采购部 开发部 产品设计部 财务部 案 例 分析：中鸿天 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 44 Text Lines 中鸿天房地产有限公司在公司内部引进市场竞争机制，充分调动各部门的积极性 中鸿天房地产有限公司房地产开发的运作模式 项目的选择和定位完全由总经理潘石屹决定 公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理 ，三个副总经理各负其责 内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承 担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立 “末 位淘汰制 ”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差 的组将被解散 项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品 的定位 项目的策划由高层领导共同决定，然后外包 销售部除核心人员为公司职员，其它都 为外聘，项目结束后即 解散 售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房 屋改造等 优势 内部竞争机制的引 入，使项目开发既快且质量较高 职能清晰、市场反 应快 对市场和政策把握 准确 劣势 总经理一人决定项 目的选择，风险大 需要一批高素质管 理人材 案 例 分析：中鸿天 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 45 Text Lines 中鸿天房地产有限公司采取专家管理型的运作模式是它成功的重要因素 潘石屹个人的创造能力和企划能力 高素质和团结的专家型高层管理团队 公司内部的市场竞争机制 充分把握市场的趋势，不断调整产品定位 产品的创新 案 例 分析：中鸿天 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 46 Text Lines 利用电子商务优化供应链：万科应该利用电子商务来提高运作效率和降低成本4 研发 /设计 利用 电子商务实现客户 导向的设计 一对一 一对多 针对具体的需要 使得设计更具可 行性，降低风险 采购 电子 采购平台 降低采购成本 简化流程 提高效率 提高采购质量 战略联盟 项目管理 集成 的项目管理 多地区、多项目 的管理 提高管理效率 营销 /销售 创新 的沟通渠道 新的营销手段 新的销售渠道 快速反应 客户管理 创新 的客户关系管理系 统 信息 /需求的搜集 快速顾客反应 (ECR) 长期的客户关系 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 47 D. 罗 兰 贝 格的 相关 方法 和 案 例 Roland Berger Strategy Consultants SHA- 4301- 200099 -02-45 48 Text Lines 企业发展战略规划：制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以 分别考虑和规划 公司战略 “公司应进入哪些业务领域？ ” 业务组合管理 “公司应该如何发展和 管理某项业务？ ” 产品 /服务竞争战略 “针对某个目标市场分 区，公司应如何进行操 作？ ” 1 Roland Berger Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45 49 Text Lines 制定企业发展战略首先必须明确企业未来的业务组合，即回答 “公司应该进入哪些领 域？ ”这一问题 高 中 低 低 中 高 企 业 竞 争 优 势 增长 寻求垄断 最大限度投资 确定增长分区 大量投资 在其它分区保持市场 地位 保持总体地位 获取利润 投资以保持市场地位 通过市场细分发掘潜 力 确定弱点 发挥优势 确定可供增长的市场 分区 专门化 有选择的投资 优化产品线 最大限度减少投资 伺机撤出投资 专门化 寻找缝隙市场 考虑退出 承认行业领导者的领袖 地位 袭击竞争对手的盈利部 分 确定时间退出市场 市场吸引力 业务组合发展战略分析工具例子 专门化 寻找缝隙市场 考虑并 / 购 Roland Be