cst咨询师常用战略分析工具汇总

战略咨询工具 用心做事，业精于专 2008年 7月 - 2 - 战略咨询工具 目录 战略管理分析工具 3 战略制定与决策工具 55 战略实施与评估工具 - 3 - 战略咨询工具 战略管理分析工具 PEST PESTEL 价值链 Value Chain 五力模型 利益相关者分析 S-C-P模型 竞争对手分析 核心竞争力 Core Competence 行业关键成功要素 KSF 行业集中度 页码 4 7 15 24 27 31 37 43 50 52 - 4 - 战略咨询工具 政治要素 （ politics） 经济要素 （ economy） 社会要素 （ society） 技术要素 （ technology） 世界贸易协定 垄断与竟争立法 环保、消费者保护立法 税收政策 就业政策与法规 贸易规则 公司与政府的关系 商业周期 GDP趋势 货币供应、利率 通货膨胀 失业与就业 可支配收入 原料、能源来源及成本 贸易周期 公司投资 收入分配 人口流动性 生活方式及价值观变化 对工作和休闲的态度 消费结构和水平 教育水平 政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发 技术转让速度 劳动生产率 优质品率 废品率 技术工艺发展水平评估 PEST分析 - 5 - 战略咨询工具 典型的 PEST分析 政治 （法律）环境 经济人口环境 社会文化环境 科学技术环境 环保制度 经济增长 收入分布 政府研究开支 税收政策 利率与货币政策 人口统计、人口增长率与年龄 分布 产业技术关注 国际贸易章程与限制 政府开支 劳动力与社会流动性 新型发明与技术发展 合同执行法 消费者保护法 失业政策 生活方式变革 技术转让率 雇用法律 征税 职业与休闲态度企业家精神 技术更新速度与生命周期 政府组织 /态度 汇率 教育 能源利用与成本 竞争规则 通货膨胀率 潮流与风尚 信息技术变革 政治稳定性 商业周期的所处阶段 健康意识、社会福利及安全感 互联网的变革 安全规定 消费者信心 生活条件 移动技术变革 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。 PEST分析应用的领域主要有：公司战略规划、市场规划、产品经营发展和研究报告撰写。 - 6 - 战略咨询工具 PEST分析的价值和不足 PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战 略的基本工具 PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要 顾问根据需要自行选择 PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾 问的能力和水平，有较大的不确定性 - 7 - 战略咨询工具 PESTEL分析 PESTEL分析模型 又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而 且能够识别一切对组织有冲击作用的力量，它是调查组织外部影响因素的方法。 （ 1）政治因素 (Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策 、法律及法规等因素。 （ 2）经济因素 (Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平 以及未来的经济走势等。 （ 3）社会因素 (Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水 平以及风俗习惯等因素。 （ 4）技术因素 (Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与 企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 （ 5）环境因素 (Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要 素。 （ 6）法律因素 (Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统 。 在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的 状况。 - 8 - 战略咨询工具 PESTEL分析因素 TechnologicalTeam Or Organization Environmental -cost implications -public opinion -sites and locations Social -cultural change -expectations -demographics -family change Economic -world trends -industry trends Legislative -European legislation Political -regulators -politicians - 9 - 战略咨询工具 PESTEL分析因素细化 影响企业战略的政治因素（ Political） 政府的管制和管制解除 政府采购规模和政策 特种关税 专利数量 中美关系 财政和货币政策的变化 特殊的地方及行业规定 世界原油、货币及劳动力市场 进出口限制 他国的政治条件 政府的预算规模 影响企业战略的经济因素（ Economic） 可支配的收入水平 GDP增长 消费模式 政府预算 劳动生产率水平 进出口因素 股票市场因素 地区间的收入和消费习惯差别 劳动力及资本输出 财政政策 居民的消费趋向 通货膨胀率 货币市场利率 汇率 - 10 - 战略咨询工具 PESTEL分析因素细化 影响企业战略的社会文化因素（ Social） 企业或行业的特殊利益集团 国家和企业市场人口的变化 生活方式 公众道德观念 社会责任 收入差距 人均收入 价值观、审美观 地区性趣味和偏好评价 影响企业战略的科学技术因素（ Technological） 企业在生产经营中使用了哪些技术？ 这些技术对企业的重要程度如何？ 外购的原材料和零部件包含哪些技术？ 上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？ 企业是否可以持续的利用这些外部技术？ 这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术 动态？ 这些技术在未来会发生哪些变化？ 企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？ 企业的技术水平和竞争对手相比如何？ 企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产 等方面进行了哪些投资？ 外界对各公司的技术水平的主观排序 企业的产品成本和增值结构是什么？ 企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？ 企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？ 公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的 经营战略？ - 11 - 战略咨询工具 PESTEL分析因素细化 影响企业战略的环境因素（ Environmental ） 企业概况（数量，规模，结构，分布） 该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索， 落后） 对相关行业影响 对其他行业影响 对非产业环境影响（自然环境，道德标准） 媒体关注程度 可持续发展空间（气候，能源，资源，循环 ） 全球相关行业发展（模式。趋势，影响） 影响企业战略的法律因素（ Legal） 世界性公约，条款 基本法（宪法，民法 ） 劳动保护法 公司法和合同法 行业竞争法 环境保护法 消费者权益保护法 行业公约 - 12 - 战略咨询工具 罗兰贝格将 PEST用于宏观环境分析 分析内容 资料来源 行业协会 电子工业部 剪报 Internet 中国资讯网 () 专业网站 (家电网等 ) 国研网 专业调查报告 对本行业造成 影响的因素分析 人口 文化 S 生态环境 E 经济 E 技术 T 政策 /法律 P/L - 13 - 战略咨询工具 分析框架 分析重点是与彩电行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁 以家电为例： 内容 与彩电行业的相关因素 人口 技术 生态 文化 政策 /法规 经济 具体的变化与趋势 机会 威胁 可能对策 本产业技术变化 竞争产业技术变化 向产业技术变化 环保政策 具体消费心态变化 年轻人购买独立性倾 向 对高科技术产业的投 资政策 行业法规 GDP WTO加入 地区经济发展 人口数量 家庭户数 人口年龄结构 - 14 - 战略咨询工具 分析框架 具体的分析应逐步掌握并发展二维因素的分析方法，并应尽可能地进行量化 进口 出口 进口产品冲击关税降低影响 累计市场份额 价格 整机 元器件 降低进口整机价格， 提高其竞争力 降低国内整机进入 国际市场壁垒 降低整机成本 降低元器件进入国 际市场壁垒 进口高端 产品价格 降低使其 市场份额 增加 举例 - 15 - 战略咨询工具 促销 不同行业的 Biz System 研究开发 采 购 制 造 物 流 Marketing 销 售 服 务 商品开发 Marketing 制定Pricing 承 销 Syndication Placement Trading 项目概念 的企划 业态开发 原材料查找 原料采购 人事培训 指挥 /监督 店铺运营 商品开发 采 购 物 流 宣传广告 店 面 Merchan- dizing 营 业 服 务 Media 采 购 开发客户 商品企划 销 售 广告制作 广告实施 Monitor 制造业的 Business System 金融业的 Business System(例 : 证券公司的 外债发行 ) 快餐业的 Business System ( : Fast Food) 零售业的 Business System 广告代理业的 Business System 客客 户户 Biz system 按照不同产业对 Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。 - 16 - 战略咨询工具 价值链的来源与发展 价值链的来源 “价值链 ”（ Value Chain）最初是由美国哈佛大学教授迈克尔 波特（ Michal Porter）于 1985年提出来的。作 为一种强有力的 战略分析框架 ， 15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融 入和吸收。 价值链的定义和分类 价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合。价值链 在经济活动中是无处不在的，价值链分为三个层面： 1、上下游关联的企业与企业之间存在 行业价值链 ； 2、企业内部各业务单元的联系构成了 企业的价值链 ； 3、企业内部各业务单元之间也存在着 运营作业链 。 价值链分析的意义 1、 行业分析 价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入 行业价值链 “经济学 ”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得 最佳的投资方案 （最佳价值链结构）。 2、 竞争优势 企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源 。企业通过进行与其它企业不同的价值活动或是构 造与其它企业不同的价值链来取得差异优势。 真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同 。 另外 经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。 3、关键控制点 在企业的价值活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键 环节。 价值链的发展 价值链理论一直在发展和创新，在价值链提出后，又有学者提出了 基于价值链的战略成本法和作业管理 等新 的理论，但其分析方法与价值链分析方法是一脉相承的。 - 17 - 战略咨询工具 需要从三个层面进行价值链分析，价值链的长度和层次主要取决于咨询项目的范围和目的 Value chain 供应 （供应商） 转变 （制造商） 流通 （经销商 / 零售商） 消费 （最终用户）行业价值链 公司价值链 研发 采购 / 物流 制造 / 运行 营销 /销售 分销 /物流 售后服务 运营价值链 材料预备 功能转变 组装成型 品质保证 包装 最终成果 1、公司的主要活动 ？ 2、哪些活动是关键 的？ 3、哪些关键活动提 供最大机会（杠杆效 应最大）？ 项目 l 战略供应商 l 成本分析 l 竞争差异化 l 行业划分 l 流程再造 l 成本分析 l 竞争差异化 - 18 - 战略咨询工具 Value chain 通过产业链经济学模型来发现 产业利润区和战略控制点 分析方法（以汽车为例） 注释 行业价值链 利润率 战略控制点 零部件 整车生产 整车销售 /物流 售后服务 ？ % ？ % ？ % ？ % ？ % ？ % 在行业分析层面可以运用产业链经济 学模型 产业链经济学模型是将行业价值链各 环节展开后对其 利润区分布 及 战略控 制点作 深入分析 企业应将其产业链向高利润区进行延 伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个产业产生 重大影响的关键环节（如电脑行业的 芯片） 如果可能的话，企业应将其经营范围 覆盖战略控制点，或与之结成战略同 盟，以此来巩固其在业内的优势地位 - 19 - 战略咨询工具 Value Chain与主要部门之间的差别化要素 基层结构（ infrastructure） 人力资源管理 技术开发 供 应 MARGIN MARGIN入库 (质量 !) 运营 -生产等 - (运用效率性 多样性 ) 出库 (缩短配送 订购时间 ) 市场 /销售 （品牌形象， 评价管理） 服务 （客户管理， 维护信赖度 ) 有效迅速的信息系统的 构筑与灵活运用 以最佳客户服务为目标的 人员培训及管理 通过迅速开发独特的新产品， 强化竞争优势 灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 推进充分考虑 Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 利用差别化的费用 支 援 活 动 主 要 活 动 Value chain - 20 - 战略咨询工具 q新产品开发：产品 Concept开发、产品上市适当性评估、制定 产品价格、 指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预 算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资 金来源、开发样品及促销品、需求预测 q品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、 BLC分析、品牌成果 分析、 目标设定、品牌运营计划、 品牌开发活动、产品群影响 度收益性分析、产品革新、品牌 portfolio 分析、 市场调查、 客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性 分析 qIMC 运营 : 市场分析、 Target设定、产品 Concept定义及竞争品 牌分析、广告目标协议、广告 Concept设定、广告制作及评价 、广告预算设定及 Media Plan、 Data Storing、 广告执行及效果 测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控 q销售、利润增加 q新产品开发 q提高 Brand Equity q维持 Brand Identity q增加 M/S(Market Share) q缩短产品开发时间 q节俭产品 Concept Cost q有效使用 Marketing费用 q提高广告 Creative Quality q有效使用广告费用 q销售 q利润 qM/S(Market Share) qBPI(Brand Power Index) q广告满意度 qMarketing费用的使用效 率 q商标认知度 qBrand 偏好度 企业管理 / 业务支持 营业Marketing物流生产采购R&D 业 务 流 程 新产品 开发 主要业务活动 主要业务目标 主要成果指标 新产品开发 品牌管理 IMC 运营 基础 调查 市场 分析 产品 企划 产品上市 上市管理 市场分析 客户分析 BLC分析 * 品牌 企划运 营 品牌 成果分析 广告、促 销企划 广告、促 销执行 广告、促 销评估 成果分析市场分析 品牌 管理 广告 促销 IMC 运营 * * IMC: Integrated Marketing Communication * BLC: Brand Life Cycle Value chain - 21 - 战略咨询工具 在整个分析过程中，需要以事实为基础，以假设为导向，反复评估 需求增长的 驱动力 客户需求 技术 产品盈利性 客户盈利性 成本定位 独特性因素 驱动中国各个市场需求 增长的因素是什么？ 客户需求和购买方式是 如何变化的？ 技术对将来市场的影响 是什么？是驱动因素还 是从动因素？ 哪些产品在创造价值，哪些 在侵蚀价值，程度如何？这 种情况会持续么？ 哪类型的客户在创造价 值，哪类型的在侵蚀价 值，程度如何？ 各竞争实体的单位成本 情况如何？ 建立独特性的驱动力是 什么？如何建立其他竞 争者没有的独特性？ 市场动态 经济 竞争地位 领域 评估问题 评估结果 细分市场的增长 . . . 客户需求 影响 . . . 影响 技术 EE by product group EE % by EE 竞争者成本成 本 战略事实基础 将会提供： 为设计与评估 企业的战略方 案提供方向性 建议 可能的增长极 - 22 - 战略咨询工具 Value Chain 公司基础设施 管理 人力 技术开发 采购 服务市场销售外部后勤生产经营内部后勤 利 润 利 润 基本活动 支 持 活 动 虚线表示采购管理 、技术开发和人力 资源管理三种支持 活动既支持整个价 值链的活动，又分 别与每项具体的基 本活动密切相关。 基本活动支持整个价值链的运行，而不 分别与每项基本活动发生直接的联系。 企业价值链 - 23 - 战略咨询工具 价值链分析 价值链： 不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销 售渠道价值链之间的纵向联系。 这些联系可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种 联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。 对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系 统分析。 本企业价值链 客户 价值链 供应商价 值链 竞争对手 价值链 - 24 - 战略咨询工具 Force 分析概念 (Framework) 供应商 代替品 潜在进入者 购买人 现产业中的 竞争者 供应商的交涉能力供应商的交涉能力 新入者的威胁新入者的威胁 代替品的威胁代替品的威胁 购买人的交涉能力购买人的交涉能力 五力模型 - 25 - 战略咨询工具 五种力量详解 供应商讨价还价能力 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中 所占的比重 供应商前向一体化的战略意图 供应商所在行业的集中度 供应商所提供的产品对企业生产流程的重要 性 供应商所提供的产品的成本与企业自己生产 的成本比较 供应商所提供的产品对企业产品质量的影响 企业原材料采购的转换成本 供应商产品的标准化程度 购买方讨价还价能力 产品在购买者成本中占的比重 购买者后向一体化的战略意图 大批量购买的普遍性 集体购买 购买者对产品质量的关注程度 替代品的替代程度 产品的标准化程度 新进入者的威胁 行业的新进入者通常带来大量的资源和 额外的生产能力，并且要求获得市场份额 行业的新进入者可能使整个市场发生动 摇，特别是当他们有计划、有组织地进入 某个行业时，这一特征表现得尤为突出 替代品的威胁 替代品是指与客户产品功能相似或相同 的产品 生产替代品的企业可能给客户甚至行业 带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户 的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的 因素有： 替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本 - 26 - 战略咨询工具 -需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业 -因接近产品系列的接近程度规模经济 ,范围经济的效果高 -需要形成全球 CHANAL和服务网络的投资资本 进入障碍 : 高 -大量购买倾向以逐步减退 -少量购买倾向以确定 -服务质量的迅速性比 价格更重要 购买者的商谈能力 :一般 -没有明显威胁的代替品 代替品的威胁 : 低 供应商的商谈能力 : 弱 - 因构成因素和各部 门间的差异存在多 种的供应商 -与供应商间的长期 合同形式多 -可以通过与合作社 的管理 ,解决质量 和成本问题 -全球中的主导企业占少数 -产业成长漫而且周期性的细分市场 有它自己的特性 -高额的固定费导致追求大量生产 且这种现象以扩散到全球市场 . -产品质量和服务的不同及品牌知名度是 重要的竞争因素 . 现存产业间的竞争 :一般 因少数主导企业的市 场分布结构以确定 ,所 以市场定位也很重要 . 产品的质量 ,服务 ,品 牌等产品差距化的要 素是竞争力的重要因 素 结论 全 球建筑重装备产业的结构分析（例） 五力模型 - 27 - 战略咨询工具 利益相关者分析 利益相关者分析（ Stakeholder Analysis） 用于分析与客户利益相关的所有个人 (和组织 )，帮助客户在 战略制定 时分清重大利益相关者对 于战略的影响。 利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的 (如雇员 )，也可 能是客户外部的 (如供应商或压力群体 )。大多数情况下，利益相关者可分类如下： 所有者和股 东 银 行和其它 债权 人 供 应 商 购买 者和 顾 客 广告商 管理人 员 雇 员 工会 竞 争 对 手 地方及国家政府 管制者 媒体 公众利益群体 政党和宗教群体以及 军队 其它 - 28 - 战略咨询工具 利益相关者的角色和绘制 利益相关者能够影响组织，他们的意见一定 要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有 利益相关者不可能对所有问题保持一致意见 ，其中一些群体要比另一些群体的影响力更 大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考 虑的关键问题。 除了对战略制定产生影响以外，利益相关者 分析也是评价战略的有力工具。战略评价可 以通过确定持反对意见的股东和他们对一些 有争议的问题的影响力来完成。 利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集 团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利 益，他们是否可能阻碍变革，他们的力量如 何，应该怎样对待他们。 绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们 之间的重要关系，然后分析这张图表所显示 的风险与机会，识别任何可能的变化对这张 图影响，以便为此做好准备。如图所示： - 29 - 战略咨询工具 确定利益相关者的位置 权利 -动态性矩阵 图示列出了一个权力 /动态性矩阵，在这个矩 阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这 种方法可以很好地评估和分析出在新战略的 发展过程中在哪儿应该引入 “政治力量 ”。 1. 最难应付的团体是处于 D区内的那些团体 ，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略， 但是它们的观点却很难预测。其隐含的意思 非常明显：在已建立一个不可改变的地位前 一定要找到一种方法，来测试这些利益相关 者对新战略的态度。 2. 相反，在细分市场 C内的利益相关者，可 能会通过管理人员的参与过程来影响战略， 这些管理人员同意他们的 “观点 ”并建立那些代 表他们期望的战略。 3. 虽然细分市场 A和 B内的利益相关者权力很 小，但是这并不意味着它们不重要。事实上 ，这些利益相关者的积极支持本身，会对权 力更大的利益相关者的态度产生影响。 - 30 - 战略咨询工具 确定利益相关者的位置 权利 -利益矩阵 权力 /利益矩阵的一个有价值的发展如图示中所示， 它根据利益相关者与其持有的权力的关系，以及从 何种程度上表现出对组织战略的兴趣对其分类。这 个矩阵指明了组织需要建立的与各利益相关者之间 的关系的种类。 1. 显然，在制定和发展新战略的过程中，应重点考 虑主要角色（细分市场 D）是否接收该战略。 2. 那些最困难的利益相关者经常是细分市场 C内的 利益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对 被动的，但要注意利益相关者影响战略的方式受特 定事件的影响，即特定事件促使他们对战略产生影 响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能 的反应非常重要。如果低估了他们的利益，他们突 然重新定位于细分市场 D内并且阻止采用新战略，那 么情况就会很糟。 3. 类似地，需要正确地对待细分市场 B中利益相关 者的需要 -主要通过信息来满足。在影响更有权力 的利益相关者的态度时，他们是非常重要的 “ 联盟 ” 。这种确定利益相关者位置的方法的价值，在于 其能分析以下问题：政治 /文化状况是否可能会阻止 采纳特定的战略。谁可能会是变化的主要阻止者和 推进者，为了重新确定特定的利益相关的位置，是 否需要坚持战备。 4. 需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新 定位。这就意味着要保持与细分市场 C有关的利益相 关者的满意程度，减少与细分市场 B中的利益相关者 保持联系的程度。 - 31 - 战略咨询工具 SCP分析模型 SCP分析模型 (Structure-Conduct-Performance Model，结构 -行为 -绩效模型 ) 由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩 (Bain)、谢勒 (Scherer)等人于 20世纪 30年代建立的。该模 型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构 (Structure)一市场行为 (Conduct)一市场绩效 (Performance)的 产业分析框架 。 SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在 各个方面的经济绩效。 SCP模型，分析在行业或者企业受到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。 SCP模型，从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。 - 32 - 战略咨询工具 SCP分析框架 技术突破 政府政策 /法规 变化 - 国内 - 国际 客户口味 /生活 方式的转变 外部冲击 结构S 行业 行为C 生产商 业绩P 反馈 需求 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性 /周期性供应 生产商集中 度 进口竞争 生产商差异性 固定 /可变成本结构 产能运用 技术机会 供应曲线的形状 进入 /退出壁垒 产业链 供应商讨价能力 用户讨价能力 信息市场失效 纵向市场失效 营销 定价 批量 广告 /促销 新产品 /研发 分销产能变化 扩张 /收缩 进入 /退出 收购 /合并/资产剥离 纵向整合 向前 /向后整合 纵向合资企业 长期合同内部效率 成本控 制 物流 研发 组织效能 财务 盈利性 价值创造 技术进步 人员招聘目标 - 33 - 战略咨询工具 行业结构 (Structure) 市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。 一个特定的市场属于哪种市 场结构类型，一般取决于下面几个要素： 1、交易双方的数目和规模分布 完全竞争市场存在众多的买者和卖者，企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格产 生影响，只能是市场价格的接受者。一般情况下，随着交易双方数目的减少，双方的规模会相 应增大，价格变动的潜力越来越强，出现垄断的可能性越来越大，到了一定阶段，必然会出现 卖方垄断（买方垄断）。 2、产品差异化 在理想的完全竞争情形下，企业出售的都是同质的产品，只能通过价格进行竞争。在现实 的世界中，产品间总是在某些方面存在差异，随着产品差异化程度的增大，不同企业间产品的 可替代性变弱，企业获取垄断地位的可能性相应变大。但产品差异化所带来的消费者主观上的 满足和企业的市场控制力导致的福利损失之间存在一定的可替代性。 3、市场份额和市场集中度 特定的市场中，市场份额（某个企业的市场销售份额比重）、市场集中度（少数几个最大 规模企业所占的市场份额）与市场结构密切相关。一般而言，市场份额越大、市场集中度越高 ，少数几个企业的市场支配势力越大，市场的竞争程度越低。 4、进入壁垒 进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍 ，主要包括：国家立法、机构政策 针对少数特定厂商授予特许经营权所形成的政策性壁垒；在位厂商采取措施抵制新厂商进入而 形成的策略性壁垒；因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的 资源性壁垒；潜在进入者获取行业核心技术的困难所形成的技术性壁垒；在位厂商的绝对成本 优势所构成的成本性壁垒；此外，市场容量、规模经济、消费者偏好也会构成进入壁垒。 - 34 - 战略咨询工具 企业行为 (Conduct) 企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带，企业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从 而影响市场结构。但必须在不完全竞争市场中讨论企业行为方有意义，完全竞争市场中企业微 弱的市场控制力决定了企业广告、窜谋等行为的无效性，企业可以按照市场价格销售任何数量 的产品。 - 35 - 战略咨询工具 经营绩效 (Performance) 经营绩效是指特定市场结构下，通过特定企业行为使某一产业在价格、产量、成本、利润、产 品质量、品种及技术进入等方面达到的状态。 - 36 - 战略咨询工具 麦肯锡对 SCP的理解 The SCP model has two primary uses during industry situation analyses. First, it provides a MECE organizing framework to collect and analyze historical data so that your team can generate a more complete understanding of current industry S, C, and P. Second, it can be used to generate hypotheses about future changes in industry S, C, and P given current or expected future shocks to the industry. SCP模型在产业态势分析是由两个主要作用。首先，它提供了一个 MECE结构框架去收集和分 析历史数据以便你的团队能够对当前产业 S、 C和 P有更完整的理解。其次，在给定的现在或将 来的冲击条件下，它能够提供产业中 S、 C和 P未来变化的假设。 SCP provides MECE organizing framework Identifies key issues Highlights information gaps Creates understanding of links between S, C, and P SCP provides forcing device to speculate about how expected external shocks may affect the future of an industry Initial impact on S Resultant impact on C Ultimate impact on P Feedback effects - 37 - 战略咨询工具 竞争对手分析 竞争对手分析工具（ Competitor Analysis）是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具 ，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而 有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。 现有直接竞争对手 客户应该密切关注主要的直接竞争对手，尤其是那些 与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必须注意 发现任何竞争优势的来源。一些竞争对手可能不是在每 个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中。因此 不同竞争对手需要进行不同深度水平的分析，对那些已 经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手 尤其要密切注意。 新的和潜在的进入者 现有直接竞争对手可能会因打破现有市场结构而损失 惨重，因此主要的竞争威胁不一定来自它们，而可能来 自于新的潜在的竞争对手。新的竞争对手包括以下几种 ： 进人壁垒低的企业 有明显经验效应或协同性收益的企业 前向或后向一体化企业 非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协同效应 具有潜在技术竞争优势的企业 - 38 - 战略咨询工具 竞争对手情报来源 对竞争对手的信息进行例行的、细致的、公开的收集是非常重要的基础工作。 竞争信息的主要来源包括以下几部分： 年度报告 竞争产品的文献资料 内部报纸和杂志。这些通常是非常有用的，因为它们记载了许多详细信息，如：重大任命，员 工背景，业务单位描述，理念和宗旨的陈述，新产品和服务以及重大战略行动等。 竞争对手的历史。这对了解竞争对手文化、现有战略地位的基本原理以及内部系统和政策的详 细信息是有用的。 广告。从此可以了解主题，媒体选择，花费水平和特定战略的时间安排。 行业出版物。这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。 公司官员的论文和演讲。这对于获得内部程序细节、组织的高级管理理念和战略意图是有用的 。 销售人员的报告。虽然这些经常带有偏见性，但地区经理的信息报告提供了有关竞争对手、消 费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。 顾客。来自顾客的报告可向内部积极索要获得，也可从外部市场调研专家处获得。 供应商。来自供应商的报告对于评价诸如竞争对手投资计划、行动水平和效率等是非常有用的 。 证券分析师。行业研究也可能提供有关某一竞争对手在特定国家或地区的有用信息。 雇佣的高级顾问。可以雇佣从竞争对手那里退休的管理人员作为自己的咨询人员，有关他们以 前雇主的信息可以在要求他们在特定工作领域提供帮助时起到有效的决定性作用。 管理咨询专家。 - 39 - 战略咨询工具 竞争对手分析数据库 对大量收集到的竞争对手资料应建立完善的竞争对手分析数据库，以便充分、及时地使用。应当收集的数据 包括以下内容： 竞争对手或潜在竞争对手的名字 竞争对手作业场所的数量和位置 每个单位的人员数量和特征 竞争对手组织和业务单位结构的详细情况 产品和服务范围情况，包括相对质量和价格 按顾客和地区细分的市场详情 沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情 销售和服务组织的详情，包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小组销售能力和销售人员划 分方法 市场 (包括重要客户需求的确认与服务 )的详情，顾客忠诚度估计和市场形象 顾客忠诚度的估计和相对市场形象 有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情，及地理复盖区域 有关作业和系统设备的详情，包括能力、规模、范围、新旧程度、利用情况、产出效率评价、资本密集度 和重置政策 重要顾客和供应商的详情 职员数量，生产力，工资水平，奖惩政策 在竞争对手组织内部关键人员的详情 控制、信息和计划系统的详情 利用这个数据库，可以分析和评价竞争对手未来的战略行动，并提出指导客户获得和保持竞争优势的建议。 - 40 - 战略咨询工具 竞争对手战略分析 要评价主要竞争对手的相对优势和劣势，必须对它们的战略进行分析和评价。大多数大客户都 是多元化经营的，因此需要在多个层次上对竞争对手的战略进行评价： （ 1）职能战略分析。竞争对手的每一个业务的主要职能战略都必须确认和评价。 - 营销职能 - 生产职能 - 研发职能 （ 2）业务单位战略分析 对每个竞争对手，都需要在业务单位的水平上对其进行分析和评价，以便看清在竞争对手 的整体战略中每个业务适合哪一个部分。要回答这一问题，就必须分析业务单位的作用、它的 目标、组织结构、控制和激励系统、战略地位、环境限制和机遇、领导的地位，以及业务单位 的业绩表现等。 每个业务在竞争对手整体投资组合中的地位也需要分析。 可能影响业务单位行为的问题有： - 整个集团财务目标的评价，增长能力和股东期望增长率，关键优势和劣势，变革的能力 和总体组合投资的特点； - 战略关键决策者尤其是客户领导的价值观和期望； - 历史上对竞争性行为的反应； - 对竞争对手的信心和期望。 - 41 - 战略咨询工具 职能战略分析 营销战略 相对于自己的产品服务策略，竞争对手采用了什么样的策略 ? 自己的产品 /市场顾客细分市场的规模有多大 ?在服务的分市场上，每个竞争对手的市场份额是怎样的 ? 每种产品 /服务的细分市场的增长如何 ?细分市场上的每个竞争对手的增长是怎样的 ?市场细分的集中程度和 趋势怎样的 ? 每个竞争对手的产品服务线战略是什么 ?是全线战略还是独辟蹊径市场战略 ? 每个竞争对手对新型服务采取什么策略？ 每个竞争对手的相对服务产品质量 ? 每个竞争对手在产品服务线上或顾客细分市场上的定价策略是什么 ? 每个竞争对手的相对广告促销战略是什么 ? 竞争对手是如何服务于每个产品细分市场的 ? 每个竞争对手的明显营销目标是什么？ 竞争对手对市场变化的反应速度如何？ 竞争对手的营销策略是如何适应其客户文化的 ?在过去，职能部门是否是关键管理人员的来源 ? 生产作业战略 每个竞争对手的生产作业单位的数量、规模和位置是怎样的 ? 它们之间是如何比较的 ?每个单位生产的产品范围是怎样的 ? 它们的估计生产能力是多少 ?生产能力利用率如何 ? 债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少 ? 每个单位有多少人 ?工资水平如何 ?相对生产力是怎样的 向客户内其它业务单位的销售有多少 ?接受了多少来自客户内其它业务单位的供应 ? 采用了什么样的激励制度报酬制度 ? 什么样的服务需要外包 ?外包的业务在增加还是在减少？ 每个竞争对手的生产是怎样适应其组织的 ?生产作业单位是否是关键管理人员的来源 ? 每个竞争对手应变市场变化的灵活性如何 ?每个竞争对手对市场变化作出反应的速度有多快 ? - 42 - 战略咨询工具 职能战略分析 研究和开发战略 新的服务在何处开发 ? 预计的研发经费是多少 ?这是怎样比较的 ?又是如何变化的 ? 研究部门有多少人，开发部门有多少人 ? 每个竞争对手近期新产品引进和专利的记录如何 ? 每个竞争对手对革新作出反应的速度如何 ?做出的反应一般有哪些 ? 与行业平均水平相比竞争对手的增长率怎样 ? 是否有足够的现金可用于维持业务的发展和扩张 ? 现金和营运资本的管理如何 ? - 43 - 战略咨询工具 Core Competence 1990年，美国著名管理学者 加里 哈默尔 和 普拉哈拉德 的核心竞争力（ Core Competence） 模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。 他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加 强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞 争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独 有技能或技术。 企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势 在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特 能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰 。 自内而外的企业战略（ Inside-out Corporate Strategy） 传统的自外而内（ Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手 、消费者置于战略设计流程的出发点上。 核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以 低成本 、并以超过对手的速度构建核心竞争力 。核心竞争力能够造就料想不到的产品。竞争优势的真 正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调 整适应变化了的商业环境。核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态 度的各种不同组合。 Hamel和 Prahalad在 企业核心竞争力 （ The Core Competence of the Corporation， 1990）一文中，驳斥了传统的组合战略。 根据他们的观点，把战略事业单元（ SBU）放在首 位，是一个明显的时代错误。 Hamel和 Prahalad认为，应该围绕共享的竞争核心来构建企业。 SBU的设置必须要有助于强化发展企业的核心竞争力。 企业的中心部门如财务不应该作为一 个独立层面，它要能够为企业的战略体系链接、竞争力构建增加价值。 - 44 - 战略咨询工具 核心竞争力的识别标准 企业核心竞争力的识别标准有四个： 1. 价值性。 这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提 高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。 2. 稀缺性。 这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。 3. 不可替代性。 竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。 4. 难以模仿性。 核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机 器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过 平均水平的利润。 - 45 - 战略咨询工具 核心竞争力识别工具 如图所示，它可以帮助我们认识企业自身所蕴涵的核心竞争力。方法很简单：企业的内部资源 中 “与竞争对手相似的或比较容易模仿的 ”就属于 一般的必要资源 ， “比竞争对手好的或不容易模 仿的 ”就属于企业 独一无二的资源 。在企业的能力中与 “竞争对手相似的或比较容易模仿的 ”就是 一般的基本能力 ；而 “比竞争对手好的或不容易模仿的 ”能力就是 企业的核心竞争力 了。 + 企业在识别核心竞争力时，需要区别资源和能力这两个概念 。如果企业具有非常独特的价值资 源，但是企业却没有将这一资源有效发挥，那么，企业所拥有的这一资源就无法为企业创造出 竞争优势。另外，当一个企业拥有竞争者所不具有的竞争能力时，那么，该企业并不一定要具 有独特而有价值的资源才能建立起独特的竞争能力。 - 46 - 战略咨询工具 核心力量的条件 竞争优势的源泉 有形 /无形资源 组织力量 核心力量 持续的竞争优势 v需要有针对竞争公司的差别化的优势 v有助于创造价值 v需要有不能轻易模仿的部分 v核心力量 = 开发 know how+