企业动态能力构建的组织机制研究

企业动态能力构建的组织机制研究 基于知识共享与集体解释视角的案例研究 2013 年 04 月 16 日 14:34 来 源 ： 科 学 学 研 究 2012 年 9 期 作 者 ： 张 军 张 素 平 许 庆 瑞 字 号打 印 纠 错 分 享 推 荐 浏览量 114【内容提要】动态能力是企业适应动态环境、维持可持续竞争优势的内在基础。本文认为动态能力的核心是以环境动态为参照与匹配目标，企业系统地产生并修改其运营惯例以寻求改善效果的才能。因此，感知环境动态并对其有效响应是企业动态能力构建的关键。基于文献述评，本文以“知觉响应”模型为研究框架，采用案例研究方法，观察企业从感知环境动态到做出有效响应之间的过程，探索企业动态能力构建的管理与组织过程。研究发现：动态能力构建过程是不断导入外部新要素并与现有能力基础实现互换的连续过程；知识共享与集体性解释是企业动态能力形成与转化的关键。【关 键 词】动态能力 组织机制 知觉响应模型 知识共享 集体性解释 案例研究如何在复杂多变的环境中保持可持续竞争优势，是企业面临的重大现实问题，也因此成为学界亟需解决的重大理论命题。关于竞争优势来源的研究主要分为产业与企业两个研究层次。最初，企业竞争优势被认为来自于企业所处产业的五种力量对比的结果1。但这不能解释相同行业内不同企业具有不同竞争绩效的问题，于是人们试图从企业内部寻找答案。因此，异质性资源及其隔离机制2-6、集体共享的“问题解决方式”7或具有正式与非正式过程复杂属性的企业“独特行为模式”8-10，以及“以知识为基础的经济”背景下日益成为企业能力核心要素的组织知识11等，都被认为是企业竞争优势的内部来源。但这些观点不能回答竞争优势的可持续性问题。动态能力理论将企业放在动态环境中，从企业发展与动态环境相匹配的角度，试图将两个层次的研究整合起来，以解释企业竞争优势的可持续性问题。随着动态能力理论逐渐成为对动态环境中企业可持续竞争优势来源的主流解释之一，人们开始关注如何获得或建立企业的动态能力。然而，学界关于动态能力的研究，大多仍停留在定义、性质、效应与结果等方面12，而关于动态能力如何形成或构建问题的研究很少。本文以构建企业动态能力的组织机制为关注焦点，通过案例研究的方法，从案例企业对环境动态的“知觉响应”过程为切入点，以感知环境动态、解释动态信息、决策与行动等活动为分析对象，对企业动态能力构建的组织机制进行探索。研究发现：动态能力构建过程是不断导入外部新要素并与现有能力基础实现互换的连续过程；跨职能知识共享与集体性解释是企业动态能力形成与转化的关键。本文按照如下结构进行演绎：(1)基于文献回顾提出研究框架。 (2)方法论阐述。在阐述研究方法选择依据的基础上，进一步描述了具体研究方法和实施。(3)分析案例企业，探索企业基于知觉 响应模型的动态能力构建的组织机制。(4)对研究结果的理论贡献、管理意义与局限性进行讨论。1 文献回顾与模型提出1.1 动态能力内涵与本质动态能力的思想最先体现在 Teece 和 Pisano 的文献中。1997 年，“动态能力”概念被正式提出，是指企业“整合、建立、重塑内外能力以应对快速变革环境的才能”13。动态能力观将外部环境动态性引入到企业内在能力体系中，以应对静态的资源基础观(resource-based view，RBV) 无法回答异质性资源如何提供企业可持续竞争优势的难题。因此，它是对资源基础观点修补与拓展14。但动态能力不是RBV 意义上的能力，也不是资源，而是作用于资源的过程1516，特别是“整合、重塑、获取与释放资源从而与市场变革相匹配、甚至创造市场变革的过程。因此，动态能力是组织与战略惯例，通过这些惯例，企业随着市场涌现、冲突、分裂、演化与死亡而进行新的资源配置”17。动态能力观强调市场动态性是企业内在能力演化的外部驱动要素18-20，并决定企业的动态能力模式，即：中等动态市场中，动态能力可互换为传统的“惯例”概念721；而在高速变革市场中，如何快速创造出特定情境的新知识是动态能力的关键17。但企业的竞争优势来源在根本上产生于企业内部 22，存在于特定的管理与组织过程(process)中，而这些过程是由企业特定的资产地位(position) 以及发展路径(path)所决定的，包括企业中做事方式、组织管理或组织实践模式和学习模式等13 。动态能力的演化及深层的路径依赖是建立在知识基础上、由规则与模式23或组织学习机制 17所引导的。因此，“应当从支持生产性活动的组织结构和管理过程来理解企业能力”13。但关于 “支持生产性活动的组织结构和管理过程”是怎样构建或维持企业的能力动态性的，鲜有深入研究。1.2 动态能力的构建研究动态能力具有跨企业的共性，即“最佳经验”17，其共同特征反映在三个方面：适应能力、创新能力与吸收能力14，因此研究构建动态能力的组织机制，将具有较为普遍的意义。动态能力的构建研究，可概括为两个基本视角：整合观与演化观。整合观基于资源基础观，强调将动态维度整合到企业的能力体系中，使企业内在能力的变化能够与外部环境变化所提出的要求相匹配。关于动态维度的研究主要有组织学习1317、能力监控体系24、创业精神23、创业导向25、战略匹配能力26、创新惯例27等。整合观认为动态维度在根本上改变的是企业的资源基础，资源基础的变化体现能力的“动态性”。但动态能力到底是独立运作的过程还是联合运行尚不可知16，动态维度的运行机理也不清楚。演化观的组织能力是指由社会互动产生并表现为集体共享的“问题解决的方式”7，包含正式与非正式过程复杂属性的“独特行为模式”8-10。动态能力是“习得性并且稳定的集体性活动模式，通过这个模式，组织系统地产生并修改其运营惯例以寻求改善的效果”28。演化观强调动态能力是对变异的连续“选择”机制，是各要素交互作用的结果。组织通过不断选择实现适应。如：张军等人基于创新活动所居要素与层次迁移的视角探讨企业动态能力的形成与发展，发现：最初的成功经验被选择保留，在能力的价值潜力驱动下被不断利用并得到巩固。随着企业能力内在结构之间的不平衡所产生的驱动力量，企业创新活动在不同要素以及不同层次之间发生迁移，推动企业能力结构产生共性收敛(一般化) 与差异分化(差异化) 的过程，并最终在组织层次上实现要素能力向组织整体架构能力的整合。直到新要素导入企业，企业完成动态能力发展的一个生命周期27。类似地，Montealegre 依据案例企业战略形成与实施的脉络，将企业能力发展归纳为“战略化”“柔性化”与“制度化”三个阶段，并指出各个阶段的关键能力与支持性资源29。因此，演化观强调动态能力必须包括一些模式要素243031以及路径依赖28的特征。但演化经济学21与体验式学习并不足以解释动态能力的存在，特别是源自管理者的知识间断与导致 “创造性搜索”、“路径创造”与“战略性感知”的能力32。然而，如何产生知识间断以及导致创造性搜索、路径创造、战略性感知能力，相关研究也涉及不多。综上，动态能力不仅是环境动态性的函数，也是时间的函数27。“时基竞争”33 的压力使组织面对动荡环境的能力“动态程度”在时间维度上的取值被日益压缩。动态能力的提出初衷是为了与动荡环境的变革节奏相匹配，以克服企业能力的“核心刚性”34，因此，企业必须在知觉到环境变革到对环境变革做出有效响应之间迅速转化。从这个角度来说，动态能力就是企业对环境动态连续有效的知觉响应能力。现有文献大多聚焦于动态能力性质、定义以及动态能力的效应与结果方面12，而关于形成动态能力的“组织结构与管理过程”或从“知觉”到“响应”之间的过程，特别是产生知识间断与导致“创造性搜索”“路径创造”与“战略感知”的组织机理，研究仍然比较缺乏。1.3 本文研究框架“动态能力”概念本质是强调企业能力变化与环境动态之间的适当匹配。动荡环境中，企业竞争优势的威胁不仅来自外部，更来自企业内部1735。企业必须首先能够知觉到环境的动态，并能够正确解释环境动态信息对自身管理的意义，在此基础上做出响应，才能确保自身与环境动态之间的动态适应性。因此，动态能力存在于企业对环境的“知觉响应”3637 的“管理与组织过程 ”中，其中的关键是组织学习13。而学习过程的核心是知识的转移、共享、转化与创造11。从知识的视角而言，企业就是知识整合机制38。因此，本文基于企业的知识基础观38-42，整合知识管理理论与 “知觉 响应”模式(图1)，从企业感知环境动态、解释环境动态的信息、有效响应(包括决策与行动 )的微观组织过程层次，以知识流动、共享与转化为脉络，探究企业动态能力构建的组织机制。图 1 本文研究框架资料来源：Haeckel S. H. (1999)36；Mathiassen L. and Vainio A. M. (2007）37 。2 研究方法动态能力领域的实证研究较少43。定量方法的难点之一是：研究可能通过检验企业绩效推论动态能力的存在，难以避免同义反复的问题16。大样本的定量研究虽可描述广泛的组织过程，但不能深入能力如何利用或运作的详细的、微观的机制。因此，精心设计的案例研究对于理解资源创造和再造过程的微妙之处更加合适16。本文关注企业动态能力构建的组织机制，因此选择案例研究方法是与研究主题特征相匹配。2.1 案例选择遵循 Eisenhardt 的“典型性”原则44，结合本研究主题，拟选案例企业应具备如下特征： (1)案例企业应对环境变革表现出较好适应性。实际操作上选择超过平均寿命的存活期并仍然保持良好成长性的企业。(2)知识在企业成长中作用显著以便于观察。结合案例选择的地理接近性与便利性原则，本文选择浙江杭州两家同处仪器仪表行业、但分处不同细分市场的高技术企业(编码为 S 与 F)作为研究对象。选择二者作为研究对象的具体依据如下：(1)两家企业所处的仪器仪表行业变化速率较快，表现为：技术更新速度快，甚至会发生非连续性变革( 如：技术轨道的变迁) ，但总体而言仍具有一定的可预测性；市场需求客制化、多样性特征显著，但各个细分市场容量有限，因此市场变化速度快。行业特征为观察企业能力动态性提供了良好参照。同时，选择同一行业内不同细分市场的企业作为研究对象，有利于控制企业之间的横向比较。(2)所选企业均为高技术企业。高技术企业中，知识对企业成长的作用更显著。两家企业的发展都已经越过了国内中小企业平均寿命期，都经历了一个快速成长的时期并仍保持良好的成长性，具备一定的能力基础，如：两家企业都各自主持制定 IEC 国际标准。同时，企业管理与组织过程具有一定的规范性和系统性，提供了观察的便利性。(3)两家企业依赖于不同的技术路线，但企业的技术基又存在共性部分，如：自动化技术、软件技术、网络技术等。两家企业的共性和差异性，为本研究进行多层次分析提供了良好基础。此外，两家企业同处一个行业、但分属不同细分市场的背景特征，能够提高研究结果的概化效度。2.2 数据收集为确保研究中的“证据三角”4546，也为能就研究问题进行充分讨论，我们组建了一个由 2 名-3名固定成员加 3 位-4 位机动人员构成的调研小组。采用多种方法收集数据和信息，包括访谈、现场蹲点、问卷、档案、网络及公开发表文献等。在整个调查过程中，采用面对面、电子邮件、电话等方式保持与关键访谈对象的沟通、交流和验证，不断互动，以求真实资料及数据。总之，在资料收集过程中，尽可能多途径获取资料，组建多人研究小组，并通过不断互动尽可能确保所收集数据之间能够得到交叉验证。我们对 F 与 S 企业的访谈分别主要在 2008 年 11 月-2009 年 6 月与 2009 年 5 月-2010 年 5 月间。访谈对象主要包括企业高管、技术与市场部门主管，一些项目经理或产品经理等。此外，还包括一些参与项目或产品开发的技术人员，特定产品或服务的市场人员等。我们采取开放访谈方式，围绕如“采取什么样的方式获取行业乃至更加宏观的信息？”、“如何选择拟开发的产品概念？”、“产品开发中部门之间如何合作与互动？”等问题。2011 年 7 月，我们对 S 与 F 企业发展状况进行了资料的补充与完善。2.3 数据分析我们首先将数据根据图 1 所涉活动进行分类，包括：环境动态的感知活动( 是指企业信息/知识监测、收集、整理的各种努力与活动。)、动态信息的解释活动(是指基于信息的现实或潜在商业价值、信息/知识企业应用的可能性以及企业可实现性等进行理解与评估的各种交互性活动，包括个体层次与集体层次的各种互动)、决策(是指在各种互动产生共识的基础上对企业未来行动或行动方向的选择活动)与行动( 是指基于确定的方向而采取的各种旨在实现目标的各种活动)等，在此基础上以信息 /知识的流动与转化活动为脉络进行分析。3 案例分析与结果3.1 案例素描(1)S 公司：基于技术扫描的研发决策S 成立于 1993 年，是主要涉及工厂自动化、公用工程信息化与先进装备自动化等三个领域的自动化与信息化技术及产品/解决方案供应商。目前，S 企业已形成了以 WebField 为统一品牌、包括JX、ECS 、GCS 三大系列的控制系统产品体系，满足不同行业、不同用户对控制系统的个性化需求。截至2009 年年底，S 企业控制系统累计销售 1 万多套，产品销售区域覆盖国内 30 多个省市、自治区，以及东南亚、中亚、西亚、非洲等地。1993 年推出中国第一套具有 11 热冗余技术的控制系统。1997 年，S 企业开始着手研究实时以太网技术，应用在工业过程控制，制定 EPA 标准。2000 年，将以太网技术应用到工业控制领域，并制定出工业通讯的国家标准。2005 年，EPA 上升为第一个具有自主知识产权的工业自动化国家标准，2007 年正式被 IEC 接收为国际标准(IEC61784-2 实时以太网标准)，2009 年获得国家科技进步二等奖、国家发明奖。2009 年实现销售收入 17.6 亿元，2010 年合同额超过 21 亿元。部分成长相关数据如下：知觉活动：S 公司通过技术扫描活动感知环境动态，即组建技术扫描小组进行技术调研。发展历程中，技术扫描为其两次重要的技术跨越提供了关键依据。公司成立之初，为了技术选型，公司专门组建了总裁带队的技术扫描监测小组，对国际上优秀的集散控制系统(DCS)进行调研。最终结合当时国情，选择日本横河公司的 XLDCS 产品。利用自身所掌握的可靠冗余技术与软件组态技术，对横河公司的 XLDCS 实现了突破，成功推出了 11 热冗余技术的控制系统。1997 年，扫描到国外自动控制领域中的现场总线技术(FieldBus)及其发展趋势，为后来果断打破现有技术路径的依赖、跃迁到新的技术轨道提供了依据，实现了公司第二次技术跨越与技术升级。目前，公司已经形成了 WebFiled 为统一品牌的控制系统的产品系列。S 公司秉持传统的技术视角，重视技术动态监测，相对忽视对市场动态的关注。此前，公司研发项目都是研发中心提出一个粗略概念，开发过程中极少有工程技术以外的人员介入。2005 年始，公司意识到前期市场需求分析的重要性，开始引入外部咨询公司帮助需求分析。为把握需求，公司通过派人专门收集分析、高层带队走访客户、售后服务、定期走访等方式获取需求信息/客户知识，以监控市场动态，并努力将市场动态的信息导入产品开发前期，提高所开发产品的未来市场适合度。解释动态信息：S 公司最初更多关注技术动态。对于技术扫描小组监测、收集到的信息，只在扫描小组或研发小组内部共享与研讨，对一些关键信息进行专家共享的集体解释，形成简单概念，直接作为研发项目的备择。1998 年起，以单个项目开发为载体的信息/知识共享过程纳入工程服务人员，拓展了共享范围并提高了研讨频次(从最初 1 次-2 次提高到 6 次-8 次)，但仍局限于专业内共享与解释，市场需求动态信息难以纳入到共享系统内。2005 年，公司开始关注产品开发的前端需求分析，市场动态信息受到重视，并委托外部咨询公司帮助进行市场需求分析。此后，技术与市场之间的信息/知识流动渠道逐渐建立，如：技术部门从售后部门获取资料后，再定位问题、分析问题、进行研发，但该渠道仅限于信息/知识流动，没有考虑组织要素之间的同步共享、跨职能集体性解释的交互机制。决策与行动结果：成立之初，S 公司定位于“中小规模，面向具有很大市场潜力的中小企业，以及大企业的中小装置及老装置的改造项目”。在技术动态扫描、专家集体解释信息的基础上，决定在技术引进基础上结合自身核心技术进行产品创新。通过在控制站中采取双机冗余体系结构，开发出 11 热冗余DCS 系统(JX-100)，突破了日本横河公司的 XLDCS。在侦测到现场总线技术的发展并集体评审该项技术在控制领域未来发展趋势后，S 公司决定从原有技术路径跃迁到新的技术轨道上，以把握与国际巨头共同进入工业自动化的“网络时代”的机会。继而，S 公司开发出能够实现线路板级冗余，数据存取速度更快、实时性更强、组态更方便的 JX-300 产品，并在技术上实现了从第三代集散控制系统(DCS)向第四代现场总线(FieldBus)控制技术的跨越。2007 年，S 公司开始强调“市场”与“技术”双轮驱动的全球化发展战略，着力于向不同行业提供解决方案，这对公司内技术要素与市场要素之间有效共享、高效协同提出了更高要求，这也意味着 S 公司在内部关键要素之间的知识共享、动态信息的集体性解释机制建设方面将面临较大变革。(2)F 公司：基于同步调研与跨职能集体解释的研发决策F 企业成立于 2002 年，主要基于光电测量技术，提供工业过程在线监测及分析仪表的设计、研发、生产与销售等服务，2010 年实现销售超过 6.5 亿元。自 2004 年产生销售收入以来，年平均增长率约 80%。连续三年作为唯一的分析仪器企业入选中国最具生命力百强企业，并连续四年上榜“福布斯 中国最具潜力企业百强”(2011 年排名第 7)。中国仪器仪表学会分析仪器分会发布2009 年分析仪器行业发展报告显示：F 企业 2009 年在分析仪器行业销售额在国内厂家排名第一。此外，2008 年，F 企业的可调激光气体分析仪国际标准提案获得国际电工委员会(IEC)全票通过。F 企业成长数据如下（见图4、图 5）。图 4F 企业主营业务收入与利润总额图 5F 企业三项专利申请F 公司成立之初明确定位“国内高端仪器仪表市场”、采取“直销经营模式”的战略。针对当时该行业普遍采取代理经营模式而 F 公司确定采取直销经营模式的原因，其 CEO 解释道：一是为了建立自主品牌；二是通过直销模式获得一手的客户资料(客户知识)。在这个整体战略下，F 公司提出了“做市场导向的产品研发”技术战略，并明确了“技术调研与市场调研同步走”的研发思路。知觉环境动态：F 公司采取“技术调研与市场调研同步走”的环境感知机制。成立之初，公司在技术的市场前景分析基础上进行了市场细分，最终选定冶金工业过程的在线气体分析仪器作为切入点。36 名大学生连同 2 名创始人夜以继日地努力，历经两年终于在 2003 年年底成功研制出第一台样机。在这个过程中，F 公司的技术与市场之间交互较少。2004 年年底，公司开始着手引进基于集成产品开发(integrative product development，IPD)的研发管理模式，此后，F 公司在研发流程前端就确保输入两个部门的信息。技术调研与市场调研分别由企业研究中心、市场发展部门承担，调研活动分为三个层次：宏观、微观以及过程调研。宏观层次调研，研究中心主要通过会议、信息监测等方式，获得宏观层次的技术信息，把握新技术动态；市场发展部着重于监测国内外业界的进展，监控并获取市场信息，寻找市场机会，面向行业挖掘行业需求。微观层次调研主要围绕有限的产品概念，进行具体的技术先进性、差异性与可行性以及市场容量、市场成长等方面的信息收集。研发过程中，F 公司仍然会定期或不定期地进行技术与市场的调研，以把握产品研发过程中环境中的变革并评估其对在研项目的可能影响。“每个新产品的研发，我们都要不断地进行这三个层次的调研”，“如果研发过程中的调研发现市场需求已经发生变化，我们甚至可能会停止一些在研项目” F 公司产品总监说。解释动态信息：F 公司的“技术调研与市场调研同步走”，在宏观、微观以及研发过程中持续进行。针对通过专业化部门获得的专业类信息，首先在专业群体内进行共享，就一些关键信息/知识进行集体性解释，从而将信息转化为具有行动导向的知识，并且实现知识从个体向群体乃至组织层次的转移与转化。F 企业组建有自己的产品评审委员会，主要由 CEO、技术总监(创始人之一)以及外聘专家( 包括国内两名近红外技术方面的专家、院士与国外激光技术方面的专家，也是创始人之一国外攻读博士时的导师)组成。产品评审委员会组织技术人员、市场人员，有时包括供应链与工程人员等，对宏观层次调研形成的概念簇进行研讨、评审与筛选。对微观层次调研形成的概念研讨、评审，进行选择性预研，最终确定当前所需研发的产品。过程调研获得的重要动态信息，也常以联合例会方式进行讨论。此外，F 公司还存在部门间非正式共享与解释机制。如 F 公司市场总监所说：“市场与技术部门之间有例会，例会频率未必很高。但两个部门的头经常碰头，而且中午吃饭一定会在一起。”因此，F 公司的技术调研、市场调研不仅同步走，而且协同进行。对专业性监测所获信息通过两个层次的集体性解释：群内解释与跨职能集体解释，并且包括正式集体性解释机制与非正式共享机制。决策与行动结果：F 公司以 IPD 为基础的三层次监控( 宏观、微观、过程) 、两层次集体解释(专业群内、跨职能群)、两种共享与集体解释机制(正式、非正式) 的结果(简称：“三两两”机制)，不仅提高产品研发决策的质量，也提高了市场发展的决策质量。宏观调研经跨职能集体解释，形成公司产品研发的概念池；微观调研经跨职能集体解释形成公司预研产品的备择；过程调研经跨职能集体解释，可能会调整产品研发方向，甚至停止一些在研项目。这些决策都围绕“做市场导向的产品研发”的战略思维做出的。基于知识共享与信息跨职能集体解释的机制，使 F 公司创新绩效得到有效提高。如：F 公司第一产品(LGA 系列激光气体分析仪)在细分市场定位的前提下进行研发的，没有明确的市场与技术的互动，历时两年开发出新产品，然后再花时间和精力进行市场推广，大大延长了新产品上市时间。同时，产品在研发完成后再接受市场的评价，增加了新产品的市场风险。2004 年年底，F 公司决定引入 IPD 后，市场信息与技术信息被同等重要地作为研发产品前端输入，增强了研发中组织要素之间的协同度，研发效率有所提高(每年至少推出两个新产品)，也提高了企业对环境动态的响应能力，同时减少了产品上市面临的市场风险。3.2 分析与结果(1)有效的环境动态监控是动态能力构建的起点基于管理认知47-50的环境动态是企业动态能力的外部驱动要素18-20。因此，企业需要建立“监控体系”24来监测、识别能力动态发展的具体驱动要素，以提供企业动态能力构建的起点。两家企业都建立了技术动态信息监控机制，为技术发展提供方向。对于市场动态，两公司表现不同。F 公司建立“市场发展部”，专职市场动态的监测与分析，与“研究中心”同步调研，保证企业做“市场导向的产品研发”。相比而言，S 公司一直忽视市场需求动态的监测，采用先研发后推广的经营模式，直到 2005 年，S 公司逐渐认识到新产品前端需求分析的重要性(而不是全过程市场动态监控的重要性)。相对于 F 公司而言，S 公司新产品的上市周期较长、市场风险相对大。S 公司 2007 年提出“技术市场双轮驱动”的全球化战略，表明 S 公司已将市场动态扫描纳入到环境动态监控体系中。由于专业人员对其领域信息动态具有更高的敏感性，所以基于专业分工的监控体系将有利于提高对各自领域信息动态的感知质量。(2)跨职能知识共享与集体解释提供动态能力构建基础感知总是发生在个体层次。从组织学习视角来说，感知是直觉形成的基础，而直觉是新学习的起点51。但直觉是个体层次洞见发展的潜意识过程，需要进行某种转化，才能转化为组织层次的能力。解释(包括个体层次与集体层次) 提供了转化的途径。个体解释使个体开发出关于所处领域的各种认知图式52并提供个体间沟通与交流的基础；集体解释能够促进“知识转化”11，并使学习在组织层次间转化51 。因此，解释过程也是知识转移、转化、整合特别是创造的过程，为企业提供资源基础的冗余与变革潜力，形成能力动态发展的内在基础。F 公司通过“三两两”跨职能知识共享与集体性解释的组织机制，推动信息向具有行动导向的知识转化，拓展了企业知识基础与能力冗余。S 公司则主要通过技术扫描小组内部的研讨与交流，为研发决策提供依据。相比而言，S 公司在新产品后期市场推广中花费更多的时间和成本。经济组织中的次优与路径依赖是普遍现象53。基于知识共享的集体解释，特别是跨职能的集体解释由于能够拓展局部搜索空间而使决策优化。此外，跨职能集体解释有利于选择更优的搜索起点而提高搜索效率54，并因此提高决策效率。所以，基于跨职能知识共享的集体解释是企业内知识转化与知识创造的关键，也是动态能力从潜在转化为显性的关键。(3)基于战略的本地化决策决定动态能力结构与演化方向跨职能知识共享与集体解释，有利于将个体层次的“专家直觉”与“企业家直觉”51整合到群体以及组织层次上，并常常导致一定的决策，包括企业整体决策与基于劳动分工的本地化决策。决策即选择。选择机制是演化的重要内容，它使最好的适应其环境的技术、组织惯例和产品得以流行55，从企业整体层次而言，它决定了能力的演化方向，从局部层次而言，决定了动态能力的内在结构。S 与 F 公司都在把握领域内技术与市场趋势的基础上确定愿景与阶段性发展战略。在一定的战略框架下，基于对技术与市场动态监测信息的集体解释，做出相应的市场与研发决策。但由于选择监控的重点不同，及由此导致的知识/信息共享与集体解释的程度存在差异，使得两家企业内在能力结构存在差异，并且在时间维度上观察到的演化路径也存在差异。F 公司由于同时强调技术与市场，因此表现在组织结构上呈现出典型的哑铃构型，与其技术能力与市场能力均衡发展的内在结构相适应，并在时间脉络上体现为“扰动均衡性发展路径”56。S 公司偏重技术，在其发展历程中的相当长时间内，组织结构表现为技术部门内部的不断分化，其他部门变化不显著并且没有形成与技术部门之间有效交互的机制的特征，而其能力演化表现为“重新导向