改进小企业金融服务课题.ppt

1、1,改进小企业金融服务课题,2,银行的超额利润,银行业的超额利润也间接促进银行面向大型企业与个人提供融资 A：最佳风险利润匹配线 B：超额利润匹配线：可能因垄断或因政策保护收益而产生 政策上应鼓励竞争，或降低保证收益，而使B区域A C：超额风险匹配线：可能因市场非理性过度竞争或市场过小而产生 政策上应鼓励整合，强化退出机制或适度设立保证收益，而使C区域A,3,导致银行小企业融资的循环,A： 无客户导向的商业模式B：高运营成本、信息不对称、高经营风险C：低经营利润、低股本回报D：低资源投入、风险规避-要求有担保或抵押,增长发展没有科学地结构优化的成长，不具备可持续性。 政策扶持或鼓励小企业贷款

2、盲目追求量的增长,4,差距诊断与建议举措,诊断的领域风险产品人员与服务流程与组织IT与财务系统营销与销售,5,差距诊断与建议举措（一）-风险,诊断发现：重视不良率绝对指标，而不是在可控风险上极大化股东回报以规避风险为主，不为小企业提供信用贷款，且抵质押率较为保守，额度限额较低以防弊内控为主，操作流程常有重复，欠缺 成本观念对抵押物，尤其是应收账款或存活抵押经验不足 产品定价没有充分考虑风险因素授信审批权利集中，二级分行没有审贷审批权利清分系统较少考虑小企业小企业也使用大企业信用评级系统，较少考虑非财务性指标未采取预警机制与信用回复，软回收未有效规范缺乏有效资产组合管理的机制,建议举措：小企业业

3、务的风险需要通过扩大客户数目、建立资产组合方式控制，在科学测算的基础上，制定可以接手的不良率指标，而不只是规避风险 通过情景分析、产品设计、预警控制和回收重组步骤管控风险，优化流程 风险定价应由信用评级和综合收益综合考虑，并以股东回报率为根本 建议采用“双签制”，明确权责，分层授予授信审批权利 另设合规防骗机制，减少重复操作，以提高成本效益 建议设计交易性融资产品，如应收账款或存货融资，并对资信良好的小企业提供信用贷款 建议加重非财务指标在信用评级系统的权重，并设小企业专用评级系统,6,差距诊断与建议举措（二）-产品,诊断发现：产品的设计分在不同部门，缺乏为小企业量身定制的产品产品设计较少“以

4、客户为中心”、满足客户需求的理念供应链融资、物权担保等业务比较薄弱新产品设计可能与总行的信贷政策指引有矛盾客户经理主要销售授信类产品，非信贷产品欠缺“杀手级”应用网络银行欠缺对小企业的应用和服务定价较无考虑客户产品风险或押品风险的区别,建议举措：将产品包装、设计的权利分配至小企业中心，相关部门提供技术支持与协助业务办理 建立风险定价机制，定价权下放小企业中心，权责对等 产品设计要特别考虑存款与非存款业务 根据不同企业群特征和发展成都提供不同产品 为小企业提供综合授信额度，满足客户对不同风险产品的需求 启动合同简化的工作 总行设立产品经理专岗，分行设立产品销售岗位,7,差距诊断与建议举措（三）-

5、流程与服务,诊断发现：小企业审批流程、授信执行、贷后管理、法律文件等环节均与大企业一致审批流程在各部门、个层级之间往复传递。尚无达到“流程银行”的标准，审批环节过多，效率低。平均审批时间为1个月信贷流程和服务跨五个不同报告条线，较无成本效益客户经理承担繁重的贷后管理及文案工作，较难专注于客户开发和交叉销售维护较缺乏可操作性的岗位说明书，降低可复制性暂无标准化作业流程非授信类小企业客户由分行、各支行、路支行分别管理，而非集中于小企业中心,建议举措：由部门银行转为流程银行 拆分流程并绘制细化到动作的流程图，找到优化的环节 重新设计“信贷工厂”流程，简化小企业审批，达到缩短审批时间的目标 设“合规防

6、骗”机制和专门岗位有效控管流程简化后的风险 剥离客户经理贷后管理工作，设预警和软回收专岗代替，充分发挥其开拓客户的能力 细化各岗位的标准工作流程以强化未来快速复制，推展到各省的可能性，实现流程银行的管理概念,8,差距诊断与建议举措（四）-人员与组织,诊断发现：完全落地支行的管理组织对于小企业业务的发展会有局限性，往往会因为现有业务指标的达成而牺牲了新业务的发展对于小企业尚无独立的核算机制小企业指标尚未纳入分支机构的考核范围IT系统不能有效支持绩效考核机制强调人均利润率指标不利于中小企业业务的发展薪资水平很大程度与服务年限与职级挂钩，浮动工资缺乏有效拉开薪资水平的弹性中后台人员考核尚未与前台业务

7、挂钩 对单笔单户问责核销机制 人员培训较无层次或认证机制，未形成小企业业务系统的培训教程 人员聘用与解雇由人力资源部主导，小企业中心参与度不够,建议举措：小企业中心应考虑朝条线管理的方向发展，为独立核算机制的落实立下基础 设立“向一条线倾斜”的考核指标，前中后台按照不同的比例承担利润指标 为小企业发展初期制定出亏损目标，给予“特别预算”支持 提高变动工资比例，与考核指标完全挂钩，加大对前端人员的正向激励 采用股东回报率而不是人均利润率评价小企业业绩，试点初期应剥离试点行的总体考核评分 考虑提高小企业中心在分行的组织层级，以因应未来快速发展资源配置力度 建立按流程执行免责的问责基础，做到尽职者免

8、责 建立小企业人员培训认证机制，设立专业化培训机构,9,差距诊断与建议举措（五）-财务与IT系统,主要发现：较无明确的商业计划、财务模型理念各项数据的真实性、准确性存在一定差距中间业务收入统计存在障碍双边记账目前只针对大型客户，以单笔面谈方式进行，不具备大批多笔操作性端对端流程仍涉及多个系统，存在重复输入数据问题，提供的功能有限风险分类仍按大企业标准，较不具备小企业实际操作性拨备机制参照大企业，较多人为判定，难以大批多笔运作 缺乏系统性管理报表工具，对销售、风险等重要控制指标监控不足,建议举措：建议编制3年分月财务模型，明确发展指标，并据以逐月控制，落实科学化管理 善于利用临时人力，先期以手工

9、方式统计中间业务收入和各项预警指标，待试运行告一段落，再与IT接轨 适时引入国外小企业系统 快速树立流程，减少重复输入现象，必要时可考虑放弃使用现有系统 简化风险分类机制，单纯依据违约天数和担保品种类为标准，拨备严格按风险分类计提 尽早完成跨部跨行双边记账机制，实现内部合作矩阵管理,10,差距诊断与建议举措（六）-营销与销售,主要发现：欠缺有效系统支援销售效率、交叉销售和客户综合创利的管理产品销售为主，缺乏品牌一是和客户整体认同服务指标较未强调“以客户需求为中心”，欠缺市场客观数据较未针对小企业市场细分不同的目标客户，建立资料库尚未根据客户关系差异化定价缺乏有效的营销工具支持，客户经理成功销售

10、比率较低目标市场的选择有较大随意性，未采用行业研究、专家评分等方法进行筛选,建议举措：优化销售组织，建立钻石团队 建立“销售管理系统”，初期以手工整理资料完成，后期与IT链接 聘用专业机构进行品牌规划 建立营销岗位负责目标客户资料库筛选、回收和维护 建立“双签制”，设立激励措施，引导销售人员共同承担风险控管责任，收集信息 对信息往来良好的小企业，给予条件优惠,11,建议举措矩阵图,由部门银行转为流程银行 建立风险定价机制，定价权下放小企业中心 建立双签制 小企业中小条线管理独立核算 对小企业提供信用贷款 非财务指标信用评级系统,改革绩效聘雇建立销售管理系统 将销售团队设计为标准钻石团队形式 建

11、立双签制引导销售人员共同承担风险责任 重新设计信贷工厂流程细化标准工作流程,制定可以接受的不良贷款指标合理增加风险容忍度 将产品包装、权利分配至小企业中小设计交易性融资产品 设立向一线倾斜的考核指标，前中后台按照不同的比例承担利润指标,实际全新的薪酬与激励体系加大对前端人员的正向激励 授信产品捆绑销售非授信产品 开发引入小企业IT系统 采用股东回报率而不是人均利润率评价小企业业绩,快速梳理流程 小企业提供综合授信额度 建立小企业人员培训认证机制 通过情景分析实现资产组合管理 编制分月财务模型，并逐月监控 完成跨部跨行双边记账机制，实现内部合作矩阵管理,剥离客户经理贷后管理工作，设预警和软回收专

12、岗代替 对信用往来良好的小企业给予条件优惠 简化风险分类机制，拨备严格按风险分类计提 设合规防骗机制,12,由追求绝对不良率的降低，转为利润覆盖风险 由权利集中的和议审批制转为权利下放的双签制 由产品导向各自封闭的组织，改为以建立与客户全面关系的彼此间紧密合作的矩阵式组织 由互相监督牵制的风险组织，改为以服务为导向讲求效率的信贷工厂组织，辅以独立的合规防弊机制 由以防弊为主，追究责任为中心，改为以正向激励为主，尽职免责为中心 由追求量的增长，改为追求和谐的发展 由迎合政策导向，改为以追求以股东回报为中心 由追求短期利润，改为兼顾中长期利益而投入资源（如IT系统投资）,实现小企业融资的四大必要改

13、革,风险管理感念的改革 组织的改革 管理的改革 公司治理的改革,13,富登商业模式三大核心要素,人才：以提升客户满意度为本的正向激励制度 流程：工厂化的流程管理技术 产品：建立科学的产品架构,14,第一核心要素人才管理制度,以人为本的人才管理制度 客户：简明共享的正向激励措施 风险：洞烛机先的合规设计 管理：权责对立的问责、免责授权措施,15,第二核心要素产品架构,建立全面关系为目标的产品设计 客户：接受多种抵押品、保证提供一定额度的信用贷款 风险：巴塞尔协议二为本的模块化的风险架构 管理：精密的风险定价模型（以股东汇报为依归）,16,第三核心要素流程管理,工厂化的流程管理技术 客户：服务为导

14、向的品质管制 风险：信贷工厂标准化作业 管理：数字化的绩效管理机制,17,讲究科学的模块化风险架构 巴塞尔协议二的架构： 预期损失率=产品风险暴露度*违约损失率*客户违约率 风险类型： （产品风险分级与控制）（按照抵押品类型设定抵质押率）（客户评级，目标市场选择与风险定价） 控制程序： （客户接受标准+预警） （标准作业程序+信用恢复+回收）（客户选择标准+资产组合管理）,18,产品和客户风险分级 风险类型 产品组合类型 低 银行承兑汇票贴现 低 出口信用证下押汇（单证相符） 低 国内信用证议付 低 福费廷 中低 出口信用证押汇 中低 远期外汇交易 中低 投标保函/履约保函 中低 国内综合保理

15、融资 中 出口D/P押汇 中 开立即期信用证 中 提货担保（货权可控） 中 进口押汇（货权可控） 中高 进口双保理 中高 购料贷款 中高 出口商业发票贴现（认可客户） 中高 国内商业发票贴现（买方确认，认可客户） 高 出口信用证押汇（单证不符） 高 打包贷款 高 开立银行承兑汇票 高 提货担保 高 其他没有提及的产品,19,洞烛机先的合规防骗机制 宣导：加强宣导以提升专业职能 预防：40个预警信号找出高风险族群 侦测：全面随机抽检找出盲点并降低侥幸心里 调查 案例资料分析,20,洞烛机先的合规防骗机制 16个检测点： 1、授信资料查证 2、担保品评估 3、实地调查 4、审核合同、归档 5、交易

16、前 6、交易中 7、交易后 8、客户维护 9、预警案件 10、抵押品处理 11、客户抱怨 12、客户离开 13、录取新进人员 14、人员维护 15、人员离职 16、内部核查,21,信贷工厂流程银行的核心,筛选：1.市场信息收集 2、预先筛选 3、安排拜访 销售：销售 授信评审：1、授信建议 2、评估 3、交易检查 4、评审计算额度 核批&动用：1、核准通过 2、通知客户核准通知 3、顾客签资料 4、完成相关合同 售后管理作业：1、交易 2、较差销售 3、查询 4、相关资料维护 清收作业：1、预警 2、软回收 3、信用恢复 4、硬回收,22,十六个检测点,1、与客户见面前，客户收到银行宣传资料； 2、电话与客户约见面时间 3、第一